Grupo del Proceso de Planificación Plan Subsidiario: Gestión del tiempo

Transcripción

1 Grupo del Proceso de Planificación Plan Subsidiario: Gestión del tiempo Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Quinta edición Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

2 Importancia de la gestión del tiempo Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores retos El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo que suceda en el proyecto Los problemas relacionados con el tiempo son la razón principal de conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

3 Estilos de trabajo Individual y diferencias culturales causan conflictos Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes de la gente hacia la estructura y el plazo final Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos, mientras que otros no (J vs P) Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes diferentes acerca de los horarios J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

4 Plan Schedule Management Enterprise/ Organization Project charter Project Time Management 4.1 Develop Project Charter 4.2 Develop Project Management Plan Project management plan Enterprise environmental factors Organizational process assets 6.2 Define Activities 6.3 Sequence Activities 6.1 Plan Schedule Management Schedule management plan 6.4 Estimate Activity Resources 6.5 Estimate Activity Durations 11.2 Identify Risks 11.4 Perform Quantitative Risk Analisys 6.6 Develop Schedule

5 Plan Schedule Management Inputs 1. Project management plan 2. Project charter 3. Enterprise environmental factors 4. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Expert judgment 2. Analytical techniques 3. Meetings Outputs 1. Schedule management plan

6 Definir las Actividades Punto de partida: la EDT Paquetes de trabajo y actividades Elaborar el cronograma Cronogramas Surgen de los documentos básicos que inician un proyecto Acta de constitución del proyecto Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer EDT más detallada para desarrollar una estimación realista de los costos y duración

7 Lista de Actividades y Atributos Lista de actividades Tabulación de actividades en el cronograma del proyecto, contiene: Nombre de la actividad Identificador de la actividad o un número Descripción de la actividad Atributos de la actividad Predecesores Sucesores Relaciones lógicas Adelantos Retrasos Necesidades de recursos Limitaciones Fechas impuestas Supuestos

8 Hitos Hito Evento significativo, que normalmente no tiene una duración A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para completar un hito Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer seguimiento de los avances Elaborar lista de Hitos Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos claves o a la terminación de productos específicos

9 Define Activities Project Time Management 5.4 Create WBS 6.1 Plan Schedule Management Schedule management plan Enterprise/ Organization Scope baseline Organizational process assets Enterprise environmental factors Milestone list 6.3 Sequence Activities 6.2 Define Activities Activity list Activity attributes 6.5 Estimate Activity Durations 6.4 Estimate Activity Resources 6.6 Develop Schedule

10 Define Activities Inputs 1. Schedule management plan 2. Scope baseline 3. Enterprise environmental factors 4. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Decomposition 2. Rolling wave planning 3. Expert judgment Outputs 1. Activity list 2. Activity attributes 3. Milestone list

11 Secuenciar las Actividades Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia Dependencia o Relación Secuencia de actividades o tareas del proyecto Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis de camino crítico

12 Tres tipos de dependencia Relaciones de dependencia obligada Inherentes a la naturaleza del trabajo A menudo, se trata de limitaciones físicas También conocidas como lógica dura Relaciones de dependencia discrecional Definidas por el equipo de dirección del proyecto Deben estar totalmente documentadas, pueden producir valores arbitrarios de holgura y pueden limitar opciones posteriores de programación También conocidas como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Relaciones de dependencia externa Implican relación entre actividades del proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

13 Diagramas de red Diagramas de red Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas (de dependencia) entre ellas Dos formatos principales Método de diagramación con flechas ADM* Método de diagramación por precedencias PDM* * ADM Arrow Diagramming Method ** PDM Precedence Diagramming Method

14 Método de diagramación con flechas ADM* También llamados diagramas AOA** (actividades sobre flechas) Las actividades son representadas con flechas Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades. Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-paraempezar * ADM Arrow Diagramming Method * AOA Activity on Arrow

15 Proceso para crear diagramas AOA* 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo 3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA * AOA: Activity On Arrow

16 Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día * AOA: Activity On Arrow 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo 3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

17 Ejemplo de diagrama AOA* Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G D 4 H E 5 H F 4 J G 6 I H 6 J I 2 J J 3 Fin 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo 3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día * AOA: Activity On Arrow

18 Ejemplo - Diagrama AOA* Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G D 4 H E 5 H F 4 J 2 D=4 5 G 6 I H 6 J A=1 E=5 H=6 I 2 J J 3 Fin 1 B=2 3 F=4 6 J=3 8 C=3 I=2 4 G=6 7 * AOA: Activity On Arrow

19 Método de diagramación por precedencias (MDP*) Actividades representadas por cajas Las flechas muestran relaciones entre actividades Más populares que los diagramas de flechas Frecuentemente usados en software de gestión Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias * PDM Precedence Diagramming Method

20 Tipos de dependencias entre actividades Dependencias entre actividades: Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin. Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project: Dependencia Ejemplo Descripción Fin a inicio Inicio a inicio Final a Final Inicio a Final La actividad B no puede iniciar hasta que termine A La actividad B no puede iniciar hasta que inicie A La actividad B no puede terminar hasta que termine A La actividad B no puede terminar hasta que comience A

21 Ejemplo de diagrama MDP* * MDP Método de diagramación por precedencias ** PDM Precedence Diagramming Method Actividades representadas por cajas Las flechas muestran relaciones entre actividades

22 Sequence Activities Project Time Management 5.3 Define scope Scope management plan 6.1 Plan Schedule Management Schedule management plan 6.2 Define Activities Activity list Activity attributes Milestone list Enterprise/ Organization Organizational process assets Enterprise environmental factors 6.3 Sequence Activities 6.6 Develop Schedule Project schedule network diagrams Project documents updates Project documents

23 Sequence Activities Inputs 1. Schedule management plan 2. Activity list 3. Activity attributes 4. Milestone list 5. Project scope statement 6. Enterprise environmental factors 7. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Precedence diagramming method (PDM) 2. Dependency determination 3. Adelantos y Retrasos Outputs 1. Project schedule network diagrams 2. Project documents updates

24 Estimar los Recursos de las actividades Proceso que consiste en estimar el tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros para cada actividad Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto? Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares? Están disponibles los recursos necesarios? Estructura de desglose de recursos RBS* Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por categoría y tipo * RBS Resource Breakdown Structure

25 Estimate Activity Resources 7.2 Estimate Costs 11.2 Identify Risks 9.2 Acquire Project Team Resourse calendars 12.2 Conduct Procurements Risk register Estimados de costos de las actividades Organizational process assets Enterprise environmental factors Project Time Management 6.1 Plan Schedule Management Schedule management plan 6.4 Estimate Activity Resources Activity resource requirements Resource breakdown structure Activity list Activity attributes 6.2 Define Activities Activity resource requirements Project documents updates 9.1 Plan Human Resource Management 12.1 Plan procurement Management Project documents Enterprise/ Organization 6.5 Estimate Activity Durations 6.6 Develop Schedule

26 Estimate Activity Resources Inputs 1. Schedule management plan 2. Activity list 3. Activity attributes 4. Resourse calendars 5. Risk register 6. Estimado del costo de las Actividades 7. Enterprise environmental factors 8. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Expert judgment 2. Alternative analysis 3. Published estimating data 4. Bottom-up estimating 5. Project management software Outputs 1. Activity resource requirements 2. Resource breakdown structure 3. Project documents updates

27 Estimar la duración de las actividades Estimar la duración de la actividad Tener buena idea de la cantidad y tipo de recursos de cada actividad Duración Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el tiempo transcurrido Esfuerzo Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea El esfuerzo normalmente no es igual a la duración Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos

28 Estimar la duración de las actividades Técnicas y herramientas Estimación Análoga Se usan parámetros de proyectos anteriores similares como base para estimar duración de las actividades, el presupuesto, el tamaño, la carga, la complejidad, el costo del proyecto actual. Estimación paramétrica Es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados en una construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración Estimación Por tres Valores

29 Estimación por Tres Valores En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear una estimación por tres valores Se basa en tres estimados: Estimado optimista (t O ) El más probable (t M ) Estimado pesimista (t P ) Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más probable, y cinco semanas para el estimado pesimista Estimación por tres valores es necesaria para simulaciones con PERT y Monte Carlo Duración esperada (t E ) según método PERT t E = ( t O + 4 t M + t P ) / 6

30 Estimate Activity Durations Project Time Management 11.2 Identify Risks 5.3 Define scope Project scope statement 9.2 Acquire Project Team Resourse calendars 12.2 Conduct Procurements Enterprise/ Organization Risk register Organizational process assets Enterprise environmental factors 6.1 Plan Schedule Management Schedule management plan 6.2 Define Activities 6.5 Estimate Activity Durations Activity list Activity attributes Activity duration estimates 6.6 Develop Schedule 6.4 Estimate Activity Resources Activity resource requirements Resource breakdown structure Project documents updates Project documents 11.2 Identify Risks

31 Estimate Activity Durations Inputs 1. Schedule management plan 2. Activity list 3. Activity attributes 4. Activity resource requirements 5. Resourse calendars 6. Project scope statement 7. Risk register 8. Resource breakdown structure 9. Enterprise environmental factors 10.Organizational process assets Tools & Techniques 1. Expert judgment 2. Analogous estimating 3. Parametric estimating 4. Three-point estimating 5. Group decision-making techniques 6. Reserve analysis Outputs 1. Activity duration estimates 2. Project documents updates

32 Desarrollar el cronograma Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del proyecto El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que proporcione una base para el seguimiento de los avances del proyecto en la dimensión tiempo Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt, análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis PERT

33 Diagramas de Gantt Diagramas de Gantt Proporcionan un formato estándar para la visualización de información de la programación del proyecto enumerando las actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de calendario Los símbolos son: Diamantes Negro: Hitos Barras negras delgadas: resumen de las tareas Barras claras horizontales: duración de las tareas Flechas: dependencias entre las tareas

34 Diagrama de Gantt Proyecto X Nombre De tarea Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas

35 Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un Proyecto de Software Jerarquía EDT Mostrada por sangría Resumen de tareas Hito Barra de actividad individual Las flechas muestran dependencias

36 Hitos en los diagramas de Gantt A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes proyectos Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los proyectos Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero, o se puede marcar cualquier tarea como un hito

37 Criterio SMART Los hitos deben ser: Específicos - Medibles - Asignables - Realistas - Enmarcables en el tiempo - Specific Measurable Assignable Realistic Time-framed

38 Buenas prácticas Cinco puntos claves al usar Hitos: 1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el diagrama de Gantt para proveer una guía visual 2. Definir hitos pequeños y frecuentes 3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo 4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no está hecho 5. Monitorear con cuidado la ruta crítica

39 Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento Flechas planeadas Fechas actuales Hito aplazado o adelantado

40 Método de la ruta crítica CPM * Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto Ruta crítica de un proyecto Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto * CPM Critical Path Method

41 Cálculo la ruta crítica Elaborar un buen diagrama de red Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los caminos del diagrama El camino más largo es la ruta crítica Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

42 Ejemplo - Diagrama AOA* Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D A=1 2 D=4 E=5 5 H=6 B 2 E,F C 3 G D 4 H E 5 H F 4 J 1 B=2 3 F=4 6 J=3 8 G 6 I H 6 J I 2 J C=3 I=2 J 3 Fin 4 G=6 7 Ruta 1: A-D-H-J Longitud= = 14 días Ruta 2: B-E-H-J Longitud= = 16 días Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días Ruta 4: C-G-I-J Longitud= = 14 días * Diagrama AOA: Activity On Arrow

43 Ruta crítica La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que sólo representa el tiempo No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o más rutas son las mismas La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

44 Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar el cronograma Holgura libre Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes Holgura total o tiempo libre total Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto Un paso hacia adelante A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio y finalización Un paso hacia atrás Determina el retraso en el inicio y en la finalización

45 Ejemplo Actividad Duración Sucesor A 7 B,C,D B 15 E C 10 F D 3 G E 1 G F 12 G G 5 ---

46 Ejemplo Actividad Duración Sucesor B= E= A 7 B,C,D B 15 E C 10 F D 3 G E 1 G F 12 G G A= C=10 F=12 G= D= F ES EF Actividad =Duración LS LF FF Leyenda: ES = Inicio temprano Early Start EF = Finalización temprana Early Finish LS = Inicio tardío Late Start LF = Finalización tardía Late Finis F = Holgura Float = LF - EF Ruta crítica FF = Holgura Libre Free Float = Es n+1 - EF n

47 Uso de la ruta crítica para acortar el cronograma del proyecto Tres técnicas principales para acortar el cronograma Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición de más recursos o modificando su alcance Compresión (Crashing) Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo Ejecución rápida (Fast tracking ) Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

48 Importancia de actualizar los datos de la ruta crítica Es importante actualizar la información de planificación de proyectos para cumplir los objetivos de tiempo La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas efectivas de inicio y fin Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del proyecto

49 Programación de la Cadena Crítica Programación de la Cadena Crítica Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para proteger la fecha de terminación del proyecto Usos de la Teoría de Restricciones* Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en su libro The Goal - La Meta Tratar de reducir al mínimo la multitarea Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez * TOC Theory of Constraints

50 Ejemplo de Multitarea Actividad 1 Terminada tras de 10 días Actividad 2 Terminada tras de 20 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea 10 días 10 días 10 días Actividad 1 terminada tras de 20 días Actividad 2 terminada tras de 25 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

51 Holgura (buffer) y Cadenas críticas Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea La ley de Murphy Si algo puede salir mal, saldrá mal La ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo permitido En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para cada tarea y se usa si es necesario La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas individuales y en su lugar se crea: Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de vencimiento del proyecto Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas en la ruta crítica

52 Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT*) PERT Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de las actividades individuales PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos: estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las actividades t E = ( t O + 4 t M + t P ) / 6 * PERT Program Evaluation and Review Technique

53 Fórmula PERT y ejemplo PERT media ponderada = Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista Ejemplo: PERT media ponderada = 8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales Donde: 6 Tiempo optimista = 8 días Tiempo más probable = 10 días Tiempo pesimista = 24 días 6 = 12 días Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se usa PERT

54 Develop Schedule Project Time Management 11.2 Identify Risks Risk register 6.1 Plan Schedule Management Schedule management plan 6.2 Define Activities Activity list Activity attributes 6.4 Estimate Activity Resources Activity resource requirements Resource breakdown structure 6.5 Estimate Activity Durations Project documents 5.3 Define scope 6.3 Sequence Activities Activity duration estimates Project scope statement 9.2 Acquire Project Team Project staff assignments Resourse calendars 12.2 Conduct Procurements Resourse calendars Enterprise/ Organization Organizational process assets Enterprise environmental factors Project schedule network diagrams 6.6 Develop Schedule 6.7 Control Schedule Project calendars Schedule data Project schedule Project documents updates Project schedule Project management plan updates Schedule baseline 7.2 Estimate Costs 7.3 Determine Budget 12.1 Plan procurement Management 4.2 Develop Project Management Plan

55 Develop Schedule Inputs 1. Schedule management plan 2. Activity list 3. Activity attributes 4. Project schedule network diagrams 5. Activity resource requirements 6. Resourse calendars 7. Activity duration estimates 8. Project scope statement 9. Risk register 10.Project staff assignments 11.Resource breakdown structure 12.Enterprise environmental factors 13.Organizational process assets Tools & Techniques 1. Schedule network analysis 2. Critical path method 3. Critical chain method 4. Resource optimization techniques 5. Modeling techniques 6. Adelantos y Retrasos 7. Schedule compression 8. Scheduling tool Outputs 1. Schedule baseline 2. Project schedule 3. Schedule data 4. Project calendars 5. Project management plan updates 6. Project documents updates