De la estrategia a la operativa a través de la planificación táctica: El proceso S&OP

Transcripción

1 Jornada Técnica Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo Coslada De la estrategia a la operativa a través de la planificación táctica: El proceso S&OP Ramón García García, CFPIM CSCP ESLog Director Innovación y Proyectos. CEL

2 Índice 1. El Centro Español de Logística 2. De la estrategia a la operativa a través de la planificación táctica: El proceso S&OP 3. Cuaderno CEL : Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo

3 1. El Centro Español de Logística

4 El Centro Español de Logística: Misión y Visión LA MISIÓN del CEL: El Centro Español de Logística (CEL) es una asociación empresarial sin animo de lucro que fundada en el año 1978 con el objetivo de dar a conocer y desarrollar la función logística en España, a través de la aportación continua de nuevos conceptos y tendencias emergentes con la participación de sus asociados. LA VISIÓN del CEL Generar y difundir conocimiento que mejore la Gestión de la Cadena de Suministro INNOVACIÓN Y PROYECTOS FORMACION COMUNICACIÓN 4

5 El Centro Español de Logística: Junta Directiva Presidente: Alejandro Gutiérrez (DIA) Vicepresidentes: Jose Carlos Varela (STEF), Ana Gonzalez (P&G) Tesorero: Luis Pérez Ballestero (IBM Business Consulting Services) Secretario: José Estrada (Centro Español de Logística) Vocales: Daniel Miguez (Grupo Inditex) Berta Escudero (Cortefiel) Fernando García Varela (Microsoft) Jesús Hernández (ID Logistics) Luis Herrero (Leroy Merlín) Pedro Marín (S.A. Damm) Emilio Móstoles (Accenture) Luis Guillermo Rivero (Renfe Mercancías) Antonio Sánchez-Migallón (Cepsa) Lourdes Soto (GEFCO) Federico Ynzenga (Pfizer) Gustavo Morales (El Corte Inglés)

6 El Centro Español de Logística: ELA CEL is the Spanish member of ELA, the European Logistics Association, is a federation El Centro Español of 30 national de Logística: organisations, ELA covering almost every country in Central and Western Europe. The goal of ELA is to provide a forum for co-operation for any individual or society concerned with logistics within Europe and to assist industry and commerce in Europe. ELA formulates European Logistics Education Standards and encourages the acceptance of these standards by each of its member nations. A Vocational Qualification procedure is in place to enable the standards to be accepted on a pan-european basis.

7 Referencias en la Realización de Estudios Sectoriales

8 El Centro Español de Logística: Formación Oferta amplia y flexible Abarca todas las áreas de la Gestión de la Cadena de Suministro Metodologías Clases presenciales Autoestudio In Company Training Titulaciones homologadas internacionalmente CSCP

9 El Centro Español de Logística: Formación

10 El Centro Español de Logística: Comunicación

11 El Centro Español de Logística: The Knowledge Center Qué es el Knowledge Centre? THE KNOWLEDGE CENTRE es un servicio de The CharteredInstituteof Logisticsand Transport, la principal asociación británica del sector logístico. El CEL ha contratado este servicio que ofrece esta asociación británica para dar acceso en EXCLUSIVAa sus socios.

12 El Centro Español de Logística: The Knowledge Center El Knowledge Centre da acceso a: - ONLINE LIBRARY CATALOGUE - BUSINESS INTELLIGENCE SERVICE - COMPANY PROFILES - WORLD NEWSPAPERS TODAY

13 El Centro Español de Logística: CEXCO El Centro de Excelencia Empresarial de Coslada (CEXCO), por su localización dentro del Centro de Transportes de Coslada, es el marco idóneo para el establecimiento de empresas preferentemente relacionadas con el sector del transporte, la distribución de mercancías y Nuevas Tecnologías aplicadas a la Logística. El Centro cuenta con : 27 de despachos de 15 y 50 m2. Espacios Comunes: Salón de Actos y Salas de Juntas

14 Fundación para la Excelencia en Logística y Transporte

15 2. De la estrategia a la operativa a través de la planificación táctica: El proceso S&OP

16 Contexto Actual Contexto Actual Sostenibilidad de la empresa Continuidad con éxito La sostenibilidad de una empresa en un entorno competitivo radica en su capacidad de crear valor para el cliente La rentabilidad de una empresa depende tanto del valor diferencial de sus productos y servicios como de la eficiencia con la que los produce La necesidad de adaptarse a los cambios del entorno, mejorar la eficiencia productiva y aumentar los niveles de satisfacción de los clientes ha provocado que las empresas se planteen la idoneidad de redefinir los procesos organizativos

17 Contexto Actual Contexto Actual Pero Cómo hacerlo? Añadiendo valor al cliente Hacemos cosas diferentes a las que se venían haciendo DESARROLLO DE PRODUCTOS Se ofrece lo mismo pero con menor uso de recursos OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

18 Contexto Actual Contexto Actual + Rapidez en el servicio Precisión de las operaciones Disponibilidad de stock Fiabilidad de entrega Ingresos Costes Gestión de la Cadena de Suministro _ Compras y Suministros Producción Almacenaje Transporte Impacto Ambiental

19 Contexto Actual DESARROLLO DE ACTIVIDADES SOSTENIBLES (RESPETO AL MEDIO AMBIENTE) RAPIDEZ Lean Thinking Eficiencia Energética y Uso de Medios Alternativos de Transporte OPTIMIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO SERVICIO Externalización de Actividades Logísticas Fuerte Utilización de las TIC s Fuente: Centro Español de Logística COSTE Colaboración y Alianzas

20 Planificación y Control de las Operaciones Planificación de las Operaciones : Realización de planes que resuelvan el problema de igualar la productividad a las fluctuaciones de la demanda. => Planes que ajusten la producción a la demanda. (Respuesta a los cambios en la demanda) Elementos: Fijar el/los objetivo/s (coherentes con los objetivos empresariales). Determinar los pasos a seguir para obtener los objetivos. Fijación de fechas de inicio y de finalización. Asignar responsabilidades. Prioridades competitivas

21 Planificación y Control de las Operaciones : Horizontes Temporales AÑOS ESTRA- TÉGICO MESES TÁCTICO DIAS OPERACIONAL

22 Planificación y Control de las Operaciones : Jerarquía Parent of future supply chain activities Business Planning Sales and Operations Planning Initial sales tool for raising capital Demand Management Master Production Scheduling Rough-Cut Capacity Planning Final Assembly Scheduling Material Requirements Planning Capacity Requirements Planning APICS (The Asociation for Operations Management)

23 Planificación y Control de las Operaciones : Jerarquía Planning Level Business Planning Sales and Operations Planning Master Production Scheduling Material Requirements Planning Responsibility Detail Horizon President or CEO Mfg. and marketing vice president Materials manager Production or capacity planners Broad Production groups Part number Work center or work cell 3 to 10 years Years, quarters, or months 1 to 5 years Months 6 months to 3 years Similar to MPS Time Periods Weeks Weeks, days Review Frequency Annual, semiannual, quarterly Quarterly or monthly Monthly or weekly Monthly or weekly Capacity Requirements Planning Schedulers, shop supervisors Workstation, part number, operation Weeks, days, hours Weeks, days, next job Daily, hours

24 Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión Para obtener un mayor beneficio global, una compañía debe tener al menos 4 objetivos principales: 1. Proporcionar el mejor servicio al cliente. 2. Proporcionar los costes de producción más bajos. 3. Proporcionar la menor inversión en los inventarios para garantizar el servicio. 4. Proporcionar los costes de distribución más bajos. La consecución de éstos objetivos crea a su vez conflictos entre los departamentos o áreas funcionales Comercial/Marketing, Producción, y Financiera

25 Planificación Agregada (PA) y S&OP Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión FUNCIÓN OBJETIVOS IMPLICACIONES COMERCIAL Elevadas ventas Alta disponibilidad del producto Alto Bajo SERVICIO AL CLIENTE PRODUCCIÓN Bajos costes de producción Producción nivelada Largos procesos de producción Muchas Pocas INTERRUPCIONES DE PRODUCCIÓN FINANZAS Bajos costes e inversiones Pocos costes fijos Bajos inventarios Alto Bajo ALMACENES Fuente : Clive, LL. Arnold, T. y Chapman, S.N. (2014) ed. 7 : Introduction to material management

26 Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP) Plan de Producción Evoluciona a Plan de Ventasy Operaciones(S&OP) Previsiones Business planning Previsiones Business planning Plan de Ventas Plan de Producción Planificación de la Capacidad Plan de Ventasy Operaciones(S&OP) Plan de Plan de Ventas Producción Planificación de la Capacidad Gestiónde la Demanda Programación Maestra(MPS) Gestiónde la Demanda Programación Maestra(MPS) Planificación Detalladay Planes de Ejecución(MRP y PAC) Planificación Detalladay Planes de Ejecución(MRP y PAC) Fuente: APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System

27 Plan de ventas y operaciones (S&OP) : Definición El plan de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso de negocio que provee a la Dirección de la capacidad de dirigir estratégicamente a la empresa para que alcance las ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales de los productos nuevos y existentes con la gestión de la cadena de suministro. Se trata de un proceso de planificación a nivel táctico a través del cual los planes de Ventas, Márketing, Desarrollo de Nuevos Productos, Producción, Aprovisionamiento, y Finanzas son combinados para proporcionar un solo plan integrado que optimice el activo productivo de la empresa y conduzca al cumplimiento de la demanda de cadena de suministro y cliente. Es realizado al menos una vez al mes a nivel agregado (familias de producto) y cubre un horizonte temporal suficiente para apoyar el Bussines Plan (12 a 18meses). Propósito del Plan de ventas y operaciones (S&OP) Fuente: APICS Principles of Operations Planning (POM)

28 Plan de ventas y operaciones (S&OP) : Funciones El plan de Ventas y Operaciones (S&OP) institucionaliza las comunicaciones entre áreas funcionales facilitando a todos los participantes en el proceso un lugar único para el debate. Enlaza el Business Plan con la planificación táctica. Da la oportunidad de tener una gestión proactiva. Definedelcortoalmedioplazo Concilia los planes funcionales Construye el puente entre la satisfacción de la demanda/cliente y la eficiencia en la gestión de la cadena de suministro. Su replanificación motiva la mejora continua. Strategy Tactics Demand Management Funciones del Plan de ventas y operaciones (S&OP) Business Planning Sales and Operations Planning (S&OP) Master Scheduling: Master Production Schedule (MPS) Rough-Cut Capacity Plan Fuente: APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System

29 Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de Planificación Para realizar el proceso de planificación del plan de Ventas y Operaciones (S&OP) se pasa por las siguientes fases :

30 Entradas en el Proceso de Planificación (S&OP) Demanda Prevision de demanda Compromisos del plan de demanda Datos y escenarios del plan de demanda Análisis de mercado Colaboración S&OP Oferta Recursos y capacidad Familias de productos Limitaciones de Producción Estrategias de operaciones Estrategias de oferta y demanda Resultados reales y métricas de rendimiento Viabilidad financiera Alineamiento con el Bussines Plan Finanzas Fuente: APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System

31 Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP) Plan de Marketing consistente con el mercado, estrategias de producto y distribución Plan de Ventas alineado con la previsión a nivel de producto y estrategia de campaña Plan de Operaciones que detalla los volúmenes de producción Plan de Recursos que considera la capacidad necesaria a nivel agregada Plan de Inventario que ilustra los saldos (positivos/negativos) ajustados a los cubos de planificación (habitualmente mensual) Plan de Distribución con las necesidades de transporte y almacenamiento Plan de Necesidades de Personal Plan Financiero que representa el activo, la financiación y la inversión necesaria

32 Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP) Fuente: APICS Principles of Operations Planning (POM)

33 Datos (S&OP) Periodos Anteriores Periodo Actual Previsión Periodos VENTAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio PRONÓSTICO 2,000 2,000 2,000 2,050 2,100 2,100 2,100 VENTAS 2,150 1,950 2,200 2,150 DIF. MO ACUM DIF. % 7.50% 2.50% 5.00% 4.97% PRODUCCIÓN PLAN 2,000 2,000 2,050 2,100 2,200 2,300 2,300 REAL 1,950 2,000 2,000 2,150 DIF. MO ACUM DIF. % -2.50% -1.25% -1.65% -0.61% INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS PLAN REAL DIF. MO ACUM DIF. % -5.0% -2.5% -9.8% -14.5% INVENTARIO DISPONIBLE Fuente: APICS Principles of Operations Planning (POM)

34 Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de revisión mensual del S&OP Toma de decisiones y actualización del plan S&OP Escenarios, problemas, recomendaciones para la reunión Etapa 1 Recopilación de datos S&OP Etapa 2 Etapa 3 Planificación de la demanda Planificación de suministro Etapa 4 Reunión Pre-S&OP Ventas, pronósticos, retraso en el suministro, y datos de inventario Etapa 5 Reuniónde Directores S&OP Plan de recursos - segundo paso Hoja de cálculo con S&OP - de primer paso Fuente: Wallace, Sales & Operations Planning, 3 rd ed., p. 54

35 Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Beneficios Establece planes operativos coherentes con el plan de negocios Actualiza continuamente el plan de producción, ventas y financiero Asegura una planificación Cross-functional Establece reuniones periódicas de la dirección de las diferentes áreas funcionales para balancear los requerimientos en la demanda frente a sus contraprestaciones en la eficiencia de los recursos disponibles Comprueba la disponibilidad de los recursos para validar el plan de producción Aumenta las competencias de trabajo en equipo y colaboración

36 Planificación maestra (MPS) First period ATP = Projected available balance + MPS Orders = = 20 Item number Lead time Safety stock Lot size Demand time fence Customer orders Scheduled receipts Projected available balance Available-to-promise (ATP) Master production schedule A Forecasts (production and service) Following period ATP = MPS Orders = = 5 20 Master Schedule Period Demand time fence Following period ATP = MPS Orders = = 15 Planning Horizon Planning time fence APICS (The Asociation for Operations Managements)

37 Material Requirements Planning (MRP) MRP inputs Master production schedule Business Planning Planning factors Bills of materials Material Requirements Planning Demand Mgmt. S&OP MPS RCCP Inventory status FAS MRP CRP MRP outputs Make/buy action plan APICS (The Asociation for Operations Managements)

38 Production Activity Control (PAC) S&OP/production plan Resource requirements plan Long range Plan Master production schedule Rough-cut capacity plan Medium range Material requirements planning Capacity requirements plan Short range Implement/ control Production activity control Capacity control Short range APICS (The Asociation for Operations Managements)

39 Production Activity Control (PAC) APICS (The Asociation for Operations Managements)

40 Visión Integrada de la Planificación de Operaciones APS ERP CRM SRM MES SGA

41 3. Cuaderno CEL : Benchmarking y Mejores Prácticas en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo

42 Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Objetivos Los objetivos que se pretenden conseguir a través del Grupo de Trabajo son los siguientes: 1. Elaborar un análisis del proceso S&OP en las diferentes empresas participantes en el Grupo de Trabajo, a través de un benchmarking entre empresas del mismo sector (gran consumo) 2. Generar un plan de mejora del proceso de S&OP 3. Explorar las estrategias de sostenibilidad de las empresas participantes en el Grupo de Trabajo, valorar el grado de implementación de estas estrategias a nivel táctico y operativo e identificar oportunidades de mejora a través del proceso S&OP.

43 Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Alcance del Grupo de Trabajo El proyecto realiza un análisis del proceso de S&OP mediante la constitución de un Grupo de Trabajo formado por 6 de empresas del sector de Gran Consumo y Retail, a nivel internacional. Este análisis se realizará utilizando las siguientes palancas: Benchmarking del proceso S&OP, a través de la realización de encuestas cuantitativas para el diagnostico de la eficiencia del proceso en cada una de las empresas participantes y comparación con otras empresas del sector de Gran Consumo. Aprendizaje e innovación, a través de la realización de: Talleres de aprendizaje: que permitan la transferencia de las Best Practices entre los participantes. Talleres de co-creación: con el objetivo de desarrollar ideas de mejora. El resultado del Grupo de Trabajo consistirá en la elaboración de una Guía de Buenas Prácticas del proceso S&OP y un Plan de Mejora personalizado para cada una de las participantes.

44 Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Empresas Participantes Bonduelle Empresa productora de verduras procesadas, líder mundial en su sector Groupe Bel Tercera empresa mundial en quesos Femsa Mayor embotellador de CocaCola en Sudamérica Grupo Leche Pascual Líder de leche en el mercado Español Riviana División Norteamericana de Ebro Foods, mayor productor de arroz en USA SM Grupo Editorial en España y Latinoamérica, más de libros en sssssscatálogo

45 Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Plan de Trabajo PREPARACIÓN Lanzamiento del Proyecto Enero 2013 Febrero 2013 BENCHMARKING Cumplimentación de encuestas de benchmarking Análisis de resultados obtenidos Taller de análisis e identificación de resultados de mejora Marzo 2013 Abril 2013 Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013 Julio 2013 APRENDIZAJE E INNOVACIÓN Talleres de aprendizaje Talleres de co-creación Octubre 2013 Diciembre 2013 Diciembre 2013 Marzo 2014 PLAN DE MEJORA ELABORACIÓN GUIA BUENAS PRÁCTICAS Análisis de conclusiones Propuestas de mejora Elaboración y revisión de conclusiones Maquetación, Revisión e Impresión Marzo 2014 Marzo 2014 Marzo 2014 Julio 2014 Agosto 2014 Octubre 2014