excelencia en la gestión de clientes estudio everis global de ejecutivos de entidades financieras Consulting, IT & Outsourcing Professional Services

Transcripción

1 excelencia en la gestión de clientes estudio everis global de ejecutivos de entidades financieras Consulting, IT & Outsourcing Professional Services

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4 gestión comercial el cliente como factor de crecimiento y diferenciación

5 Orientación al cliente, innovación y herramientas son las tres palancas de diferenciación estratégica que han seleccionado los ejecutivos como más relevantes en la actualidad para una entidad financiera y de las que se deriva una reflexión fundamental: en qué grado consideramos que nuestra entidad está orientada al cliente? Dicho de otra forma disponemos de definiciones concretas sobre cómo actuar para explotar el conocimiento del cliente en su propio beneficio y en el de la entidad? La gestión de clientes asiste al auge de nuevas iniciativas, modelos y herramientas orientadas a proporcionar al cliente productos y servicios adaptados a su comportamiento y ajustados a sus expectativas. Establecer relaciones de largo plazo con los clientes, basadas en la excelencia y en la cercanía, e incrementar el esfuerzo de la entidad por lograr un mayor grado de personalización de oferta y servicios resultan clave para conseguir satisfacer a unos clientes más exigentes, que disponen de más alternativas comerciales que nunca, muchas de ellas con un elevado nivel de sofisticación y accesibilidad a través de múltiples canales. La orientación al cliente es, por tanto, una opción estratégica de primer orden y una cuestión de eficiencia en la distribución: las entidades que mejor conozcan a sus clientes tendrán una clara ventaja competitiva frente a sus competidores. Esta orientación promete muchos beneficios pero no se logra de inmediato. El estudio de everis sobre Excelencia en la Gestión de Clientes se presenta ahora con el espíritu de contribuir a identificar y resolver aquellas tendencias que resultan críticas para fortalecer la orientación al cliente en las entidades europeas y americanas.

6 el estudio El estudio everis global de ejecutivos de entidades financieras sobre Excelencia en la Gestión de Clientes está limitado a la operativa de Banca Comercial y en él han participado 65 responsables de primer nivel de 25 entidades de 9 países con relevancia en los ámbitos en los que operan. Para su elaboración hemos hecho un gran esfuerzo por complementar nuestra experiencia como compañía con la opinión directa de estos ejecutivos, a través de un análisis cuantitativo y cualitativo tanto de la situación actual, como de aquellas mejores prácticas que son punta de lanza y ejemplo para la industria financiera.

7 Entidades Participantes La consideración de una muestra de entidades diversa en tamaños, capacidades y modelos de gestión, contribuye a garantizar la validez y extrapolación de resultados a realidades geográficas concretas, así como a enriquecer las conclusiones del presente estudio mediante la generación de recomendaciones prácticas. Resultados Cuantitativos Los resultados del estudio están basados en entrevistas en profundidad, mediante las que se completó un cuestionario estructurado con 100 preguntas relativas a la situación y perspectivas de la gestión de clientes. Resultados Cualitativos El estudio es resultado de la colaboración entre Directores Comerciales, Marketing, Tecnología y everis, para identificar aquellas iniciativas relacionadas con la gestión de clientes que se han llevado a cabo en sus respectivas entidades. Asimismo el carácter internacional del estudio, en el que participan la mayor parte de las oficinas internacionales de everis, enriquece la visión global de las diferentes realidades aportadas por cada una de las entidades involucradas. Países que participan en el estudio

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9 qué subyace a una atención y servicios excelentes? El estudio de ejecutivos de entidades financieras sobre la Excelencia en la Gestión de Clientes surge con la idea de reflexionar sobre la aplicación y asimilación de paradigmas bien conocidos de la gestión de clientes. Esta reflexión se realiza con el objetivo de favorecer el intercambio de conocimiento en la Industria Bancaria y generar un contexto de análisis y observación en la aplicación del concepto de orientación al cliente. Su objetivo es claro: definir las acciones a realizar para poner al cliente explícitamente en el centro de la actividad de la entidad, como forma de hacerle llegar una experiencia superior a través de la que incrementar ratios de captación, desarrollo, retención y rentabilidad. modelo de gestión comercial El Modelo de Gestión Comercial representa una forma de instrumentalizar la orientación al cliente empleando el conocimiento sobre el mismo en todas las tareas que son susceptibles de explotarlo. A su vez, debe asegurar ciertos requerimientos que garanticen su eficacia e idoneidad, como la integración de todo el flujo de gestión del cliente en la entidad. fases del modelo de gestión conocer mercado definir posicionamiento de entidad conocer cliente capturar necesidades de clientes diseñar propuestas de valor desarrollar oferta comercial coordinar y generar oferta organizar red comercial lanzamiento selectivo de campañas interactuar con cliente carterización y objetivos de gestores desarrollo de actividad oportunidades y atención al cliente soporte opera. y coord. multicanal agrupación funcional A través de mejores prácticas, cambios a la estructura organizativa, optimización de procesos y herramientas, se facilita la evolución de un modelo de gestión que, cada vez con más fuerza, deberá lograr un mayor grado de equilibrio y complementariedad entre los ejes producto y cliente. El estudio global de ejecutivos de entidades financieras se organiza por tanto en apartados que reflejan las fases más significativas del modelo propuesto por everis. En cada una de estas fases se ha buscado reflejar la situación actual de las entidades participantes e identificar las claves que permiten reforzar procesos clave de negocio. Para determinar qué funciona y qué no, hasta dónde ha calado la preocupación por el cliente en el seno de las entidades y qué prioridades se están considerando, hemos desarrollado un trabajo profundo que excede la mera presentación de resultados, para aportar nuestra visión sobre los paradigmas y mejores prácticas que son susceptibles de ser utilizadas actualmente.

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11 capacidades analíticas y comportamiento de clientes Los procesos de segmentación avanzados aglutinan gran parte de las mejoras realizadas en las entidades para articular niveles de servicio y oferta comercial en torno a los requerimientos del cliente. Proporcionan un marco de análisis mediante el que mejorar la toma de decisiones de la organización, identificar a los clientes con mayor potencial y ajustar oferta comercial y campañas a sus necesidades, permitiendo seleccionar el momento y canal más adecuado a través del que generar la próxima oportunidad comercial. El trabajo de las entidades participantes en este estudio para llevar estos nuevos esquemas de funcionamiento a la realidad ha sido incesante. La mayor parte de ellas ha iniciado un gran número de proyectos orientados a mejorar la fidelización de clientes, seguidos de aquellos que tienen como objetivo el alcanzar mejoras en investigación comercial y en campañas. 8 proyectos abordados promedio estudio 7 proyectos por abordar promedio estudio investigación comercial campañas segmentación fidelización medición de objetivación e productividad incentivación seguimiento de actividad comercial herramientas front proyectos abordados y pendientes de abordar Las capacidades analíticas resultan por lo tanto fundamentales para entender que no todos los clientes son iguales, profundizar en sus respectivos comportamientos y proponer alternativas mediante las que establecer una relación individualizada y con un alto grado de personalización. La mejora y disponibilidad de los modelos descriptivos y predictivos a través de los que se monitoriza el comportamiento de los clientes, proporcionan nuevas variables como valor de cliente, propensión o potencialidad, a partir de las que optimizar las decisiones comerciales de la entidad. Si bien información básica del cliente (ej.:volumen o productos contratados), tienen una presencia generalizada tanto en España como en América, son menos las entidades que disponen de indicadores descriptivos avanzados (ej.: valor actual del segmento), mientras que indicadores predictivos (ej.: potencialidad) quedan reservadas a un 52% de las entidades españolas y un 29% de las americanas. 90% promedio España promedio América 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 84% 77% 70% 65% 52% 29% 10% descriptivo básico descriptivo avanzado predictivo tipos indicadores empleados en segmentación

12 herramientas y sistemas de gestión comercial Si bien anteriormente se pensó que orientarse al cliente significaba implantar un nuevo módulo de CRM en la arquitectura de la entidad, desde entonces se ha venido avanzando en la aplicación de métricas, modelos analíticos y enfoques de trabajo que ahora dotan a la gestión de clientes de un carácter empírico, basado en relaciones causales- del que carecía anteriormente, facilitando el desarrollo de nuevos marcos a partir de los que identificar y gestionar los beneficios derivados de su aplicación. La tecnología seguirá siendo un facilitador fundamental, pero hay que entender que poner al cliente en el centro de la actividad no es implantar un nuevo gestor de campañas o mejorar la ficha del cliente, sino alinear los sistemas con un modelo de gestión comercial enfocado a desarrollar propuestas específicas en función de la clasificación de valor del cliente. Considerando que la capacidad de análisis es una de las competencias básicas de la orientación al cliente, a medida que se generalice este enfoque de trabajo las entidades deberán optar por dos posibles alternativas básicas: desarrollar internamente esta capacidad en toda su magnitud o externalizar el análisis de clientes. 100% soporte a análisis de clientes 80% España América 60% 40% 20% existen herramientas avanzadas de análisis y disponemos de personal especializado existen herramientas avanzadas de análisis, pero no extraemos todo su potencial disponemos o hemos dispuesto de herramientas avanzadas, pero su uso es marginal disponemos de herramientas y procedimientos de análisis propios el análisis de clientes esta externalizado, o estamos pensando en externalizarlo En esta orientación al cliente resulta prioritario potenciar la evolución de los sistemas actuales de oficina, especialmente los referidos a objetivos y carteras de clientes / acciones comerciales, carterización, gestión de campañas, ficha de cliente y sistemas de reporting, con distinta intensidad según la situación inicial de la entidad y su contexto de trabajo. A través del estudio de gestión de clientes se ven reflejadas distintas realidades de los sistemas operacionales de las entidades de España y América, como por ejemplo: sólo un 47% de entidades españolas logra disponer de información plenamente integrada y compartida entre las herramientas que dan soporte a cada parte del ciclo 1 de cada 3 españolas y 1 de cada 5 americanas dispone de herramientas específicas de asignación, comunicación y seguimiento de objetivos comerciales; la mayoría realiza estos procesos de forma semiautomática (con hojas de cálculo y correo electrónico) la agenda del gestor es mejorable en un 41% de entidades españolas y en un 86% de las americanas, especialmente en lo relacionado con su funcionamiento e integración con otras herramientas comerciales

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15 organización orientada al cliente El conocimiento del comportamiento del cliente constituye la materia prima de la organización orientada al cliente, en donde los diversos departamentos implicados inteligencia, marketing, comercial, etc. deben trabajar de forma colaborativa a partir de una visión única del cliente y sus necesidades. En muchos casos lograr este objetivo requerirá la revisión de toda la cadena de valor para homogenizar y personalizar procesos clave de negocio con los que el cliente tiene relación, independientemente del canal, así como para incrementar la eficiencia comercial mediante la individualización de mensajes y propuestas de valor. 80% 70% 60% para quién consideran que se desarrolla fundamentalmente la oferta comercial España América 50% 40% 30% 20% 10% múltiples segmentos de forma simultánea, adecuándose a sus características más relevantes segmentos específicos, según criterios de la dirección de marketing segmentos específicos, según criterios de la dirección comercial los clientes que son actualmente más rentables un modelo de cliente representado por tener número de productos contratados en promedio los clientes que la entidad considera que representan mayor valor a largo plazo Las direcciones comerciales y las áreas de marketing deben trabajar conjuntamente para redefinir el modelo excelente de gestión de clientes y dar consistencia al deseo de cada entidad de orientarse al cliente a través de sus objetivos y estrategias comerciales. La orientación al cliente debe ser entendida por toda la organización como un viaje sin retorno y en continua evolución, que supone un cambio fundamental y rompe con paradigmas previos para garantizar el éxito futuro de la entidad, para el que se requerirá: desarrollar una estrategia corporativa clara de orientación al cliente alinear procesos críticos de negocio garantizando su consistencia a los ojos del cliente potenciar la colaboración entre puestos y áreas de trabajo favorecer la incorporación de indicadores de gestión de clientes a los objetivos comerciales replantearse la figura del gestor en relación al cliente, favoreciendo cercanía y confianza potenciar las funciones de los customer managers como responsables últimos del segmento Se impone por tanto una nueva cultura que producirá cambios significativos en nuestra forma de operar y que no se entenderá sin la involucración de toda la organización.

16 resultados del estudio situación actual y paradigmas de la excelencia en la gestión de clientes

17 perspectivas de análisis Los resultados generales del estudio se presentan organizados a través de perspectivas de análisis como forma de facilitar la interpretación de conclusiones y de proporcionar una visión global sobre el estado de aquellos aspectos de la orientación al cliente con una mayor y menor evolución, contribuyendo a identificar áreas concretas de mejora. El alcance del estudio cubre los siguientes aspectos significativos de la gestión de clientes: beneficios de la orientación al cliente calculo y empleo valor de cliente/segmento estrategias personalizadas al segmento generación de propuestas de valor tendencias y barreras en desarrollo de oferta objetivos de campaña perseguidos variables de diferenciación estratégica interrrelación de bases de datos funcionalidades avanzadas de herramientas motores de cálculo satisfacción con sistemas y herramientas características canalidad marketing inbound sistemas que potencian orientación al cliente visión única cliente tecnología estrategia orientación al cliente procesos organización existencia de customer managers coordinación de tareas comerciales coordinación acciones orientadas a cliente criterios de medición del desempeño relación cliente-gestor organización y recursos de quejas y reclamaciones cuadro de mando e información disponible información e inputs de procesos comerciales modelos analíticos descriptivos y predictivos segmentos estructurales / tácticos empleo de momentos de la verdad tipo de planificaciones comerciales gestión de la oferta comercial personalización de productos y servicios seguimiento de la rotación de clientes gestión de la fidelización paradigmas de la gestión de clientes Los paradigmas de orientación al cliente reflejan las mejores prácticas identificadas en las diferentes etapas que conforman el ciclo de la gestión de clientes, estableciendo líneas de actuación, procedimientos, condiciones, métricas y variables que contribuyen a definir un modelo de referencia y un marco de trabajo común en donde procesos clave y organización queden alineados con los objetivos del cliente. La correcta asimilación de los paradigmas de gestión de clientes es en sí misma una fuente de ventaja competitiva que algunas entidades han empleado exitosamente para diferenciarse, por lo que para el desarrollo de este estudio se han analizado profusamente teorías, prácticas y modelos promovidos por entidades de referencia y líderes de opinión.

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