Gestión de la cartera de clientes: rentabilidad, honorarios, retención, satisfacción

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1 Gestión de la cartera de clientes: rentabilidad, honorarios, retención, satisfacción Joan Domènech Sitges, 1 de julio de 2010

2 ÍNDICE pág. 1. Test La gestión de la cartera de clientes en mi despacho 3 2. Cómo hacer rentable la satisfacción de los clientes 4 3. Fijación de honorarios: tomando decisiones provechosas 5 4. Determinación de objetivos, estrategias y opciones tácticas para fijar honorarios 8 5. Cambios en los honorarios Comunicación de honorarios La retención de los clientes Los indicadores de la satisfacción de clientes Conclusiones: el circulo del fracaso... o el del éxito? 18 2

3 1. Test La gestión de la cartera de clientes en mi despacho Puntúe de 1 (insatisfacción) a 10 (máxima satisfacción) las siguientes cuestiones: 1. Se analiza la rentabilidad de los clientes a largo plazo? 2. Está satisfecho con el % de tiempo que, como socio o profesional del despacho, dedica a los clientes actuales? 3. Tiene un buen sistema de fijación ió de honorarios? 4. Está satisfecho con las acciones de fidelización de clientes que se hacen en la firma? 5. Tiene una buena información del nivel de satisfacción de sus clientes? 6. Son adecuados los indicadores de medida de resultados de los clientes? Total Total Índice de satisfacción: = % 10 puntos x 6 cuestiones 3

4 2. Cómo hacer rentable la satisfacción de los clientes La satisfacción rentable de los clientes requiere de una estructura profesional adecuada, orientada hacia unos sistemas adecuados de fijación de honorarios, o os, trabajando en un entorno o que facilita a el desarrollo o rentable e de la carrera profesional. Sistemas adecuados de fijación de honorarios Satisfacción rentable de los clientes ESTRUCTURA PROFESIONAL ADECUADA Desarrollo rentable de la carrera profesional 4

5 3. Fijación de honorarios: tomando decisiones provechosas Los honorarios los fija el mercado. Desafortunadamente, ya es historia la época en que se consideraba de mala educación discutir los honorarios de un abogado o de un auditor, donde el profesional fijaba el precio en función de su estructura de costes más un margen. La sensibilidad del cliente a los honorarios ha aumentado en la mayoría de servicios profesionales, resultando en una mayor competencia de precios. Como consecuencia, la fijaciónió de honorarios se ha convertido enuna herramienta de marketing más crítica para la rentabilidad de la firma. 5

6 3. Fijación de honorarios: tomando decisiones provechosas El precio del servicio profesional es una variable subjetiva, depende de la percepción que tiene el cliente. Al establecer los honorarios, debemos tener en cuenta algunas dificultades de percepción del cliente: Al ser el servicio intangible (se experimenta, pero no se puede ver, tocar y probar), el cliente tiene dificultad para comprender porqué la tarifa se sitúa en un nivel determinado. El servicio i podría dí ser gratuito. Si el cliente no paga tiene la impresión de que no está haciendo un robo, ya que no se lleva nada. El precio alto genera una expectativa más grande antes de probarlo. Después de experimentar un servicio de precio alto, este se juzga según unas expectativas elevadas que hacen difícil que la prestación esté a la altura. 6

7 3. Fijación de honorarios: tomando decisiones provechosas No debemos confundir fijar tarifas más bajas con pérdida de beneficios: Atraen clientes de firmas competidoras y abren la puerta de entrada a nuevos clientes que nos consideraban caros. Una buena delegación en tareas de larga duración nos permitirá utilizar recursos de coste más bajo y mantener los márgenes. El incremento de la eficiencia (juniors, nuevas tecnologías, volumen de actividad...) de nuestra práctica profesional en servicios commodity, como puede ser la auditoría obligatoria, nos puede permitir mantener los márgenes. Permiten generar el crecimiento que requieren las firmas pequeñas, con un impacto de la estructura más alto sobre los beneficios. 7

8 4. Determinación de objetivos, estrategias y opciones tácticas para fijar honorarios Los objetivos de rentabilidad y crecimiento de la empresa deben estar en línea con los objetivos del equipo profesional: El crecimiento es necesario para retener a los buenos profesionales. El crecimiento no es bueno en sí mismo, solamente lo es cuando mejora el nivel de tarifas o de la estructura profesional. En un mercado que no crece, la guerra de precios entre las firmas a menudo se convierte en un intercambio de clientes con tarifas más bajas. Los objetivos de rentabilidad d ycrecimiento i del equipo profesional determinarán los de la firma: es necesario buscar unos honorarios que generen un valor máximo o sólo mínimo para disfrutar de la profesión (rentabilidad razonable + tarifas justas)? 8

9 4. Determinación de objetivos, estrategias y opciones tácticas para fijar honorarios La selección de la tarifa media de honorarios dependerá de los objetivos y el nivel de ocupación de la firma. Tenemos 3 métodos de cálculo básicos: Costes Fijamos un multiplicador (2 veces, por ejemplo) del coste horario del equipo profesional como precio hora, que permita cubrir bi los costes de las horas no facturadas, de la estructura, y obtener un beneficio. Demanda COSTES DEMANDA Permite cargar honorarios diferentes a clientes diferentes, en función de su fidelidad, solvencia y conocimiento de la estructura de honorarios COMPETENCIA profesionales de los competidores. Competencia Seleccionamos un nivel de honorarios superior, igual o inferior al de nuestros competidores. 9

10 4. Determinación de objetivos, estrategias y opciones tácticas para fijar honorarios La utilización de cada uno de los métodos depende de la estrategia de precios que predomina en la firma. La mejor estrategia depende de los objetivos, el tipo de servicio y la situación competitiva. Métodos de cálculo COSTES Nivel de utilización más alto Firmas que prefieren disfrutar de la profesión a maximizar la rentabilidad DEMANDA Firmas que practican el descremado del mercado con precios altos COMPETENCIA Firmas que buscan la penetración en el mercado con precios bajos 10 10

11 4. Determinación de objetivos, estrategias y opciones tácticas para fijar honorarios Las decisiones tácticas de precios de ofrecer descuentos (volumen, momento) o pedir un sobreprecio (urgente, a medida) deben ser coherentes e es con el posicionamiento posco o de la firma, la oferta oe de servicios, la estructura profesional y la elasticidad de la demanda en las variaciones de precio. El precio como arma táctica es fácilmente imitable para la competencia, que lo hace de inmediato. En un mercado estancado o con exceso de oferta, con un servicio commodity y un mercado orientado al precio, la toma de decisiones de precios para gestionar el punto muerto suele acabar con una guerra de perdedores. Donde las inseguridades e incomodidades del cliente disminuyen (más facilidad de encontrar la mejor oferta, los servicios son parecidos o son menos importantes t para el cliente) encontraremos menos diferenciasi de precios. 11

12 5. Cambios en los honorarios Los cambios de honorarios, tanto si son generales como selectivos, requieren previamente que evaluemos las reacciones de los clientes. Efectos + de la alza de honorarios Efectos - de la alza de honorarios El precio alto es un indicador de calidad en los servicios basados en la credibilidad. La buena reputación o imagen profesional admite tarifas más altas. En caso de encargo urgente o arriesgado, el precio es un factor más secundario. Los clientes bien informados sobre los honorarios de mercado y con capacidad para juzgar la calidad del trabajo del profesional pueden pasarse a la competencia. Cerramoslapuertadeentradaalos clientes potenciales que nos consideraban caros. 12

13 6. Comunicación de honorarios La comunicación de honorarios presenta ciertas dificultades, ante las que es útil tener presente algunas recomendaciones: Si la política de la empresa es no negociar los honorarios, la comunicación al cliente de que lo toma o lo deja se debe hacer manifestando una actitud de servicio, en la que el cliente no pueda percibir ninguna arrogancia. Si la política es negociar,, la negociación se debe hacer de una manera sistemática, ofreciendo al cliente una ventaja económica a cambio de modificaciones en el servicio, buscando alternativas a la carta a la vez favorables para el cliente y rentables para la firma. La estrategia negociadora debe estar enfocada en las ventajas del servicio más que en los costes. 13 Los clientes deben estar informados de los honorarios y de sus cambios antes de recibir la factura, a fin de evitar sorpresas negativas.

14 7. La retención de los clientes Retención No Sí T (Terroristas) R (Rehenes) M (Mercenarios) A (Apóstoles) 14

15 7. La retención de los clientes MARIPOSAS AMIGOS DE VERDAD RENTAB BILIDAD ALTA BAJA Buscar la satisfacción en el encargo, no la lealtad Exprimir al cliente mientras sea activo Dejar de invertir pronto EXTRAÑOS No hacer ninguna inversión Hacer beneficio en cada encargo Comunicación consistente pero no demasiado frecuente Crear comportamiento y actitud leales Mimar, defender y retener a los clientes COMPAÑEROS DE VIAJE Cuantificar su potencial de compra: a) Si son grandes, centrarse en up-selling y crossselling b) Si son pequeños, imponer controles de costes estrictos CORTO PLAZO LARGO PLAZO DURACIÓN DE LA RELACIÓN 15

16 8. Los indicadores de la satisfacción de clientes ANTIGÜEDAD Fecha de inicio FIDELIDAD = RETENCIÓN % clientes que son fieles porque están satisfechos VALOR Margen anual REFERENCIAS % clientes que vienen por referencias de otros clientes 16

17 8. Los indicadores de la satisfacción de clientes Atributos Escala de puntuación Orden Inaceptable pobre media buena excelente número Fiabilidad 5 Capacidad de servicio profesional 7 Precio 3 Calidad 4 Capacidad técnica 2 Historial reputación 1 Flexibilidad d 6... La firma Primer competidor Segundo competidor 17

18 9. Conclusiones: el ciclo del fracaso... o el del éxito? No se fidelizan los clientes Margen pobre Alta rotación de clientes Diseño lugares de trabajo con poco contenido Énfasis en atraer clientes nuevos Énfasis en normas, no en servicio Tecnología controla calidad Falta de continuidad en las relaciones con los clientes Rotación de personal alta. Mal servicio Profesionales descontentos Actitud de servicio pobre CICLO DE LOS PROFESIONALES Salarios bajos Selección inadecuada Personal aburrido Formación insuficiente Clientes descontentos Incapacidad para responder a las necesidades de los clientes CICLO DE LOS CLIENTES Fuente: HBR 18

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