INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE PARADAS DE PLANTAS

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1 Amendola, Luis., Ph.D Certificado Nivel B-IPMA Senior Project Manager PMM Institute for Learning Universidad Politécnica de Valencia, España Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación Próximo evento relacionado: Curso: Optimización de Paradas de Planta Auditoria de la Gestión, Optimización, Planificación y Gestión de Riesgos Ms Project & Risk + Fecha: 25 y 26 de Abril 2011 Lugar: Bogotá Colombia Postgrado Especialista Universitario Doble Titulación: Project Management & Gestión de Competencias Inicio: 28 de Abril Lugar: Bogotá- Colombia Página 1 de 10

2 IDENTIFICACIÓN: Riesgo, Metodología, Estrategia, Gestión, Costes, Plazo 1. RESUMEN Es de todos conocidos que el mundo industrial se ha ido convirtiendo en un mundo cada vez más complejo y competitivo. Ya no basta con conocer la industria y las fuerzas que la guían; las recomendaciones de los especialistas hablan también de incorporar toda la cadena productiva o de servicios, así como de considerar que el principal recurso de una empresa son sus profesionales o los denominados profesionales del conocimiento, los cuales requieren de una formación y preparación especial. El hecho de, planificar y programar los trabajos de proyectos de paradas de planta a grandes volúmenes de equipos e instalaciones, ha visto en la aplicación del Project Management una oportunidad de constantes mejoras y, la posibilidad de plasmar procedimientos cada día más complejos e interdependientes. Para evaluar hace falta medir, no sirve contar (Peter Druker). 2. INTRODUCCIÓN La correcta realización del proyecto de paradas de planta dependerá de la capacidad del ejecutante de repartir adecuadamente, el espacio y el tiempo de trabajo, ambos muy limitados, incluyendo en ello el margen necesario para los trabajos cuyo alcance se van a decidir sobre la marcha y utilizando los recursos más adecuados para cada uno, lo que garantiza además, la calidad de los trabajos realizados, la seguridad del personal ejecutante y la preservación del medio ambiente. Para conseguirlo, es preciso la utilización de Modelos Confiabilidad + Herramientas de Project Management, y así lograr el máximo esfuerzo en la preparación y planificación del proyecto. El desarrollo de una estrategia para ejecutar de forma óptima y alineada con el sentido del negocio en los proyectos de paradas de plantas de proceso es la aplicación de herramientas del Project Management (PM). La experiencia en aplicaciones en plantas de proceso y las opiniones de muchos expertos coinciden que el éxito esta en una Integración de herramientas PM + Modelos Integrados de Confiabilidad de Activos, lo cual ha permitido obtener logros importantes orientados a la reducción de los tiempos de ejecución, costos, riesgos, calidad y tiempos de respuesta. En el desarrollo del trabajo responderemos a preguntas claves Cómo se relaciona todo esto con el verdadero mundo de los proyectos? Dado un proyecto particular para realizar, cómo podemos decidir lo que es importante y lo que no? Qué prioridades deberíamos tener? Qué estructura de la organización sería la más apropiada? Qué estilo de gestión se debería adoptar? Página 2 de 10

3 El objetivo de este trabajo es examinar los modelos e incorporar una metodología para la gestión de proyectos de paradas de planta de procesos aplicando Project Management + Herramientas de Confiabilidad. Esto aunado a Las Mejores Prácticas de Organización de Clase Mundial, que establecen una integración de las aplicaciones del Project Management con la Ingeniería Concurrente, que han llevado a las grandes corporaciones a tomar la decisión de adoptar esta práctica de gestión. 3. MODELO (RISK-ORIENTATED PROJECT LIFE-CYCLE) El control de riesgo es otra cuestión importante asociada con la parte del conocimiento, fundamentada en la dirección del proyecto. El modelo propuesto por Lacoste (1999) (Figura 1) trata parcialmente de este caso. Este modelo de ciclo-vida del proyecto, consta de dos fases muy básicas. Los aspectos asociados con la fase de preproyecto siguen siendo los mismos: por un lado los requisitos (lo que uno necesita) y, por otro lado, la habilidad y las capacidades de la organización (lo que uno es capaz de hacer). Por ejemplo, el concepto de un proyecto podría consistir en desarrollar la lista de trabajo para una parada de planta que garantice la continuidad operativa de los activos en una planta de proceso (Petroquímica, Refinería, Generación, Nuclear). La fase de factibilidad consiste en verificar que los requisitos de los usuarios son compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la organización. Típicamente, los siguientes estudios son llevados a cabo: el de la factibilidad de los activos para confirmar la oportunidad de desarrollar la lista de trabajo, un estudio técnico para asegurar la factibilidad de la nueva lista de trabajo con respecto a los medios y a la habilidad de la organización (el activo puede ser factible, pero fuera del alcance de la organización), un estudio financiero para comprobar si la organización puede permitir financieramente el desarrollo de la lista de trabajo de acuerdo a los requerimientos de producción y también, un análisis de seguridad y medio ambiente. La fase del proyecto se divide en tres subfases: una fase de planificación (FASE B), durante la cual los scenarii están elaborados, a esta fase le sigue la fase de ejecución (FASE C), durante la cual la distribución final es llevada a cabo, y una fase de closeout (FASE D), donde la experiencia adquirida es registrada. Este modelo difiere de otras propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una fase de pronóstico entre la fase de factibilidad y la implementación del proyecto. Página 3 de 10

4 Figura 1: Risk-orientated project life-cycle La fase intermedia está concebida por tres de los cuatro procesos de dirección de riesgo del proyecto (as per the PMBOK Guide): la identificación de los riesgos (oportunidades o amenazas), que probablemente afecten la ejecución del proyecto y el ajuste de la especificación de la entrega final, su evaluación y su moderación. El principal objetivo de la fase del scenarii es planear respuestas de riesgo. Durante la fase de ejecución, es deber del director del proyecto, el hacer uso de la elaborada planificación de las respuestas de riesgo en la fase del scenarii para dirigir la ejecución del proyecto dentro de límites aceptables. A lo largo de la realización de esta fase, también tiene la capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta importante información debe alimentar la experiencia de la organización. 4. FLUJO DE INFORMACIÓN EN PARADAS DE PLANTA Establecer un flujo de información durante la planificación, programación, ejecución y cierre de los proyectos de paradas de planta es uno de los objetivos que percibe la dirección de la parada de planta. Existen varias interacciones entre secciones que son el resultado del flujo de información. A veces la información procesada como resultado de algún impacto en horario, mano de obra y/o coste que puede resultar un problema de atraso que refleja cualquier cambio en la parada de planta. Las personas a niveles diferentes dentro de una organización tienen necesidades de información diferentes. La información debe estar disponible a todo el personal cuando la necesiten, de una manera regularizada y rutinaria en la parada de planta. El personal de ejecución necesita saber lo que se espera que sea logrado, cuándo?, y cuántos? Técnicos, ayudantes y especialistas se requieren para cada uno de los trabajos. Página 4 de 10

5 Figura 2: Estrategia de manejo de la información La dirección media debe tener la visibilidad total y los medios de acceso a todas las informaciones disponibles e informes. Éstos incluyen horarios de trabajo de cada actividad, análisis del camino critico, descubrimiento de los problemas crítico, el resumen del horario de cada grupo de trabajo por especialidad, mano de obra del personal, el progreso (detalle y resumen), atrasos, la mano de obra restante y coste. La dirección general de la empresa requiere un mínimo de información, como el informe de progreso sumario, un resumen del horario, análisis del camino crítico y las curvas de avance costes. Página 5 de 10

6 5. METODOLOGÍA DE PARADAS DE PLANTA 5.1 Planificación La planificación de la parada de planta proporciona el marco referencial al personal clave de una corporación para evaluar las necesidades del proyecto de parada de planta, identificar riesgos, definir retos y oportunidades y decidir las acciones basadas en un conjunto de valores compartidos. Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos, emprender las acciones de dirección y preparar el plan estratégico, se forma un equipo de trabajo constituido por todos los custodios: operaciones, mantenimiento, procesos, ingeniería de planta, inspección, proyectos de ingeniería, entre otras. Esto permitirá lograr los mejores resultados de la parada y la integración eficiente del proyecto. Este equipo debe balancear el alcance de la parada con los requerimientos y prioridades de la empresa; esto es, disminuir la duración de la parada y extender la operación de la planta, sin afectar la integridad mecánica de los equipos y la fiabilidad operacional de la misma. Los objetivos generales de un proyecto de parada de planta; son los siguientes: Alinear las metas de la parada con el plan corporativo. Asegurar la fiabilidad operacional e integridad mecánica. Garantizar la seguridad, medio ambiente y salud de los trabajadores. Asegurar que se dispone de un ambiente de trabajo y un equipo humano de alto desempeño para cumplir eficientemente con los objetivos del proyecto 5.2 Definir La ejecución eficiente de las actividades de esta fase del proyecto es crítica para el logro de los objetivos. La estrategia y actividades de pre-parada conforman entre el 20 y 30 % del alcance total del proyecto. Dependiendo de la magnitud y complejidad de los trabajos, esta fase puede comenzar hasta con 12 a 14 meses de anticipación a la fecha de la salida de operaciones de la planta. Otra de las actividades importantes a desarrollar en esta fase, consiste en realizar una evaluación de nivel de preparación de la parada a fin de evitar problemas durante la ejecución de los trabajos. Existen dos áreas principales de acción: la dirección y gestión del proyecto y la toma de decisiones. La dirección y gestión del proyecto se concentra en las siguientes actividades: reuniones de arranque y coordinación de los trabajos con contratistas, sub-contratistas, suplidores. Roles, responsabilidades y niveles de autorización. Familiarización con los sistemas de programación y control. Reuniones de orientación del personal propio y contratado. Calificación y certificaciones de calidad e implantación de los procesos de toma de decisiones. Página 6 de 10

7 5.3 Asignar Figura 3. Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos Esta fase ofrece una excelente oportunidad para probar los controles en la dirección y gestión del proyecto, desarrollo de los procedimientos, programas de ejecución y responsabilidades en el seguimiento a la planificación, utilización de los recursos, coordinación de los trabajos para una efectiva toma de decisiones. 5.4 Controlar Para dar inicio a esta etapa se requiere desde la perspectiva del proyecto, que la ingeniería esté completada y se haya efectuado la comprobación de la calidad respectiva, mediante la administración de auditorías técnicas. 6. APLICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Análisis de Coste de Ciclo de Vida: Evaluación de proyectos, intervalo de reemplazo de equipos, extensiones de vida, control de cambio y evaluación de modificaciones. Modelado de deterioro: Estrategia de mantenimiento preventivo, intervalos, evaluación de responsabilidades legales y de seguridad, evaluación coste riesgo ambiental. Inspección y Monitoreo de Condiciones: Inspección, monitoreo e intervalo de prueba, punto de reacción óptimos, análisis coste/beneficio del monitoreo. Agrupado de Trabajo y Estrategia de Parada: Sectorizado óptimo de tareas y evaluación de oportunidades. Página 7 de 10

8 Materiales y Recursos: Repuestos de baja rotación, consumibles, comparación de proveedores, pool de materiales y alianzas con distribuidores. Dar respuesta a preguntas como: Qué actividades deben ser realizadas durante la parada? De qué manera se pueden optimizar tiempos? Cómo optimizar los costes de ejecución? Qué actividades no se requieren hacer? Qué actividades deben hacerse en ciclo de operación normal? Qué actividades pueden hacerse en la próxima parada? La aplicación de la estructura de la (Figura 4), es una respuesta Coste/Riesgo/Beneficio del proyecto; permitiendo con la aplicación de la Metodología de Confiabilidad Proyectos; la optimización de los recursos técnico, económicos, humanos y control de los riesgo del proyecto. Figura 4. Mejores prácticas de confiabilidad en proyecto Página 8 de 10

9 7. CONCLUSIONES La implementación del modelo y la metodología en los proyectos de paradas de planta nos orientan a aumentar o mantener el valor de los activos sobre el ciclo de vida e incrementar las ganancias de la empresa. La metodología propuesta busca mejorar los proyectos de paradas de planta con las herramientas de confiabilidad, calidad, riesgo y software de gestión de proyectos como soporte de ayuda a tomar las decisiones que determine si la actividad debe ser incluida dentro del proyecto parada. Estima el mejor intervalo de inspección, a partir de la cuantificación de los costes, beneficios y riesgos de las estrategias, mediante el balance de confiabilidad de equipos, desempeño, eficiencia, costes, indisponibilidad e impacto. La aplicación Project management, es una solución para la mayoría de las organizaciones que emprenden un proyecto de parada de planta, la metodología de optimización propuesta es genérica, puede ser aplicada a los diferentes plantas de proceso, sin importar la naturaleza de la industria. Esta metodología basada en las mejores prácticas permite obtener ahorros considerables y contribuye a establecer una forma estructurada de ayuda en la etapa de planificación del proyecto. Por otro lado, los beneficios también se verán reflejados en la ejecución del proyecto, dado que se reduce la extensión y número de tareas a realizar, lo que se traduce en una mayor disponibilidad operacional de la planta. 8. REFERENCIAS Amendola, L.; Aplicación del project Management en la gestión de paradas de planta, Ingeniería y Gestión de MANTENIMIENTOMUNDIAL, Nº 36 ISSN: Julio /Agosto, 2004 Amendola, L.; Tips para la gestión de paradas de planta en mantenimiento, MANTENIMIENTOMUNDIAL, Julio, 2004 Amendola, L., Application of the Tools of Taking Decisions Multicriterio to the Managment and Administration of Projects in Stoppages of Chemical Plants Processes, Papers Plant Maintenance Resource Center, USA, Febrero, Amendola, L.; Application of the tools of taking multicriteria decisions to the management and administration of project in stoppages of chemical plants processes, VII International Congress on Project Engineering, Pamplona, Spain, Octubre 2003 Amendola, L.; Metodología de dirección y gestión de proyectos de paradas de planta de proceso, IV Internacional Congreso Project Management Institute, São Paulo, Brasil, Octubre, Página 9 de 10

10 Amendola, L.; Aplicación de la confiabilidad en la gestión de proyectos en paradas de plantas químicas, Papers VI Internacional Congreso on Project Engineering, AEIPRO, ISBN , pp. 154, Barcelona, Spain, Octubre Amendola, L.; Project optimization of plant stoppages, Papers Web Reliability Center, Inc., Maintenance & Production Articles, USA, Bonnal, P.; Gourc, D.; Lacoste, G.; The life cycle of technical projects, Papers Project Management Institute, Vol. 33, Nº 1, pp , March, Delta Catalytic Industrial Services.; Turnaround management program, Process Effectiveness Assessment Workbook, Kerzner, H.; Applied Project Management Best Practices on Implementation, John Wiley & Sons, Inc.; New York, Levine, H.A.; Practical Project Management, John Wiley & Sons, Inc.; New York, PMI Standards Committee. A guide to the Project Management Body of Knowledge, Voivedich, Jr.; Ben, E.; Risky Business Developing a Standardized WBS to Mitigate Risk on Refinery Turnarounds, Página 10 de 10

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