El jefe de ventas, líder o mentor? Eric Kircher. Claves para una dirección eficaz de la fuerza de ventas

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1 Claves para una dirección eficaz de la fuerza de ventas El jefe de ventas, líder o mentor? Eric Kircher Director general y consejero de Lead Your Market. 44 HD MÁRKETING & VENTAS

2 D O S S I E R En los últimos veinte años, el puesto de jefe de ventas ha sido en España más una transición natural hacia uno de mayor responsabilidad que un puesto en sí con una función específica que desempeñar. Sin embargo, su función es clave en momentos como los actuales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo, asegurándose de que pone en práctica eficaz y eficientemente su estrategia de venta. Dado el corto plazo que tienen hoy día los vendedores para lograr los resultados esperados, el jefe de ventas es más un mentor que un coach o maestro. La contracción de los mercados y la caída generalizada de las ventas requieren un grado aún mucho más elevado en la excelencia en ventas que el exigido en el pasado. Muchas empresas tendrán que considerar desde ahora a sus equipos de ventas como un recurso único y diferenciador para sus clientes y al jefe de ventas, principal correa de transmisión entre la alta dirección y los comerciales en el terreno, como un actor clave en la organización. En la época de bonanza anterior a la recesión actual, una de las principales funciones del jefe de ventas era desarrollar a sus equipos sobre el terreno, pero, en realidad, pocos lo hacían. Básicamente, se dedicaban a vender con o vender por, cuando lo que se esperaba de ellos era que enseñaran a sus equipos a mejorar su actuación en venta. En los últimos veinte años, este puesto ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad que una verdadera función al servicio del desarrollo de los equipos. Hoy, en un mercado tan congelado y lleno de dudas, en el que las empresas y los consumidores reflexionan mucho antes de comprar y retrasan sus compras, vender empieza a ser un arte que obliga a los vendedores a actuar con mucho talento. Por talento se entiende respetar técnicas o modelos de comportamiento definidos. Aquí, la presencia de un espejo (en este caso, el jefe de ventas) es esencial para ayudarles a mejorar su discurso comercial o su técnica de venta, solucionar algunas situaciones difíciles, reforzar la importancia de respetar los modelos de venta desarrollados por la empresa, diagnosticar los defectos más importantes con respecto a la consecución de sus resultados, etc. La función de jefe de ventas, en el corazón de las organizaciones comerciales La función de jefe de ventas se sitúa en el corazón de las organizaciones comerciales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización. En los organigramas de las empresas, se encuentra entre la espada y la pared, es decir, entre su dirección comercial y el vendedor. Por ejemplo, se le exige que transmita los mensajes de la dirección general sobre los cambios que hay que poner en marcha, al tiempo que debe hacer frente a la resistencia al cambio que generalmente oponen los vendedores. Se trata de un papel difícil, que necesita, al menos, las siguientes cuatro cualidades reunidas en la misma persona: constancia (sistematización de las técnicas que hacen de él un profesional ), gestión del tiempo (priorización de las tareas clave y respeto del tiempo planificado), comunicación interpersonal (transmisión clara de los mensajes de la empresa) y motivación de equipo (capacidad para poner su equipo en tensión HD MÁRKETING & VENTAS 45

3 El jefe de ventas, líder o mentor? positiva hacia el objetivo y mantener esa tensión a lo largo del año). Actualmente, al jefe de ventas le toca actuar con frecuencia como mentor y formador interno. Se trata de entrar en el campo de la profesionalidad de la venta, en el que la preparación (cifras, objetivos, argumentos, resistencias posibles, etc.), la exploración del contexto, la argumentación a medida, el tratamiento de objeciones y el cierre no son técnicas, sino modelos de comportamiento desarrollados por la empresa con el equipo, para proporcionarle las fortalezas necesarias con el objetivo de defender sus cuotas de mercado y atacar las cuotas de sus competidores. En este contexto, el jefe de ventas es el mayor eslabón, es decir, el único seguro que puede vigilar la profesionalización del equipo, trabajar sobre ella y garantizar a la empresa que todo eso se haga con calidad y se cumplan los objetivos establecidos. El jefe de ventas no es un líder en el sentido estricto de la palabra; no es un superior que muestra el camino o marca los principios. Es más bien un líder instrumental que está al servicio de su dirección y de su equipo. Por este motivo, más que liderar, su misión consiste en mostrar el camino y servir de referente para su equipo. Objetivo: ser mentor Al contrario de lo que suelen decir los teóricos de la venta o las escuelas de coaching, el jefe de ventas no tiene que practicar el coaching, pero sí puede y debe ser mentor. Lo más importante que se espera de él es que sea coherente con lo que predica y que afronte con seguridad y autoridad las diferentes situaciones de venta. El jefe de ventas es, por tanto, más un mentor, un primus inter pares, que un coach que establece directrices. El jefe de ventas debe ser quien se preocupe por el respeto de la política comercial de su empresa sobre el terreno y por el desarrollo sistemático de los métodos y las técnicas que se han enseñado a los vendedores. Las empresas necesitan jefes de ventas muy comprometidos con estos dos factores, porque son las únicas personas que están en contacto diario con los vendedores. Muchos de los jefes de ventas actuales son antiguos buenos vendedores, que, en ocasiones, no fueron preparados adecuadamente para asumir las nuevas tareas del cargo y, por ello, carecen de técnica y, sobre todo, de práctica evidente respecto al puesto. En el pasado, quienes recibieron diferentes formaciones teóricas no experimentaron de manera práctica estos conocimientos, por lo que ahora les cuesta actuar como mentores. Cuando se les enseña cómo ejercer de mentores, les gusta mucho y lo practican con agrado. Esta es una oportunidad de mejora realizable a corto plazo, sobre todo cuando existe voluntad por parte de la dirección general de la empresa. Hoy los jefes de ventas necesitan mucho más apoyo, y todo este proceso requiere una cierta inversión de tiempo. En algunas empresas, ahora se exige al jefe de ventas que actúe también como coach. Esta es una pretensión poco realista e implica una inversión considerable, que en muchos El jefe de ventas es el único seguro que puede vigilar la profesionalización del equipo, trabajar sobre ella y garantizar a la empresa que todo eso se haga con calidad y se cumplan los objetivos establecidos 46 HD MÁRKETING & VENTAS

4 D O S S I E R casos las empresas van a desperdiciar. Entre las razones que lo explican destacan las siguientes: La implicación directa que tiene cada jefe de ventas con el resultado de cada uno de sus vendedores. El propio jefe de ventas puede dejarse llevar por sus propias emociones y, por tanto, no ser capaz de mantener la distancia requerida. El jefe de ventas es el mando directo del vendedor y este no tiene por qué transmitirle todas sus dudas existenciales, para lo que suele necesitar una verdadera entrevista de coaching. La propia exigencia de las técnicas específicas cuando se pone en práctica el coaching: frecuencia, tiempo, técnica de preguntas y reformulaciones, etc. que necesitan aptitudes específicas que no tienen todos los jefes de ventas. El coaching no es siempre la mejor solución: puede ser válido para los vendedores con más experiencia, pero no tanto para las nuevas incorporaciones del equipo de ventas, que necesitan generalmente directrices más claras y directas. El plazo necesario para que un vendedor cambie de actitudes con respecto a unas prácticas que limitan su comportamiento en el marco de un coaching es largo y no encaja siempre con los objetivos económicos de la empresa. Tareas específicas del jefe de ventas Para que su equipo logre los resultados, el jefe de ventas tiene que preocuparse por las siguientes tareas específicas: fijar a su equipo los objetivos más realistas posibles, trabajar conjuntamente con su dirección para que se cumplan, transmitir estos objetivos a cada vendedor, determinar los objetivos de actividad que hay que respetar, ajustar los planes de acción de cada uno de los miembros del equipo de venta, ayudar al vendedor a desarrollarse sobre el terreno y comunicar y motivar a todo el equipo. En numerosas ocasiones se plantea la cuestión de si el jefe de ventas tiene que mandar o motivar. La respuesta es, al mismo tiempo, simple y complicada. Como cualquier mando, tiene que simultanear ambas labores permanentemente según las situaciones y las personalidades de sus vendedores. Imposición y motivación no tienen por qué ser necesariamente acciones contrapuestas. El liderazgo situacional enseña que, en función de la madurez-capacitación del colaborador para una tarea, se ha de seguir un estilo de management instructivo, es decir, un estilo en el que el colaborador recibe indicaciones antes que inspiraciones o motivos para actuar. En estos casos, el objetivo del mando es ir concediendo paulatinamente más autonomía a su colaborador a medida que este demuestre disponer de la capacidad y la implicación necesarias para la tarea. Cualidades específicas Qué cualidades específicas tiene que tener el jefe de ventas? Todos los principios de liderazgo son válidos para este profesional, pero además debe contar con las siguientes especificidades añadidas: Ser muy lúcido. Esta cualidad se encuentra justo en la intersección entre la dirección comercial y los vendedores que están en contacto diario con los clientes, el servicio de atención al cliente o las áreas de márketing, de logística, etc. El jefe de ventas debe ser muy consciente tanto de todas las incoherencias de la cadena de decisión y de servicio como de las debilidades de la empresa en términos de producto. Ser perseverante en la consecución de los objetivos. A pesar de las dificultades que pueda encontrar en el camino, su objetivo ser alcanzar los objetivos comerciales y equilibrar las dificultades que vive el equipo para entender y aceptar las incoherencias de la empresa y las necesidades de animar y motivar diariamente a sus vendedores. Ser previsor. Su equipo está siempre lejos de su vista, por lo que su capacidad de actuar para diagnosticar, hacer entender y corregir es más limitada que la de cualquier otro director. Con respecto a sus competencias como líder, podrían esquematizarse afirmando que, mien- HD MÁRKETING & VENTAS 47

5 El jefe de ventas, líder o mentor? tras que las competencias de los vendedores se basan en un 70 % en cuestiones técnicas llamadas racionales (productos, logística, especificidades de oficios, etc.) y en un 30 % en competencias humanas llamadas irracionales o emocionales (relaciones internas, relaciones externas con clientes y proveedores, etc.), el trabajo del líder, en general, y el del jefe de ventas, en particular, requieren un 70 % de competencias humanas y un 30 % de técnicas. Esto significa que es muy recomendable que el jefe de ventas sea capaz de olvidar que él fue uno de los mejores vendedores de la empresa. La objetividad del líder Es necesario que el jefe de ventas sea capaz de valorar lo más objetivamente posible a las personas de su equipo, con sus debilidades y sus fortalezas. Esta objetividad debe estar presente desde el propio proceso de selección de candidatos, sobre todo si el jefe de ventas participa en él. La emotividad es inherente al ser humano, es inevitable, pero no debe hipotecar las decisiones del jefe de ventas. En caso de que este tenga un sentimiento determinado hacia uno o varios de los vendedores, debe preguntarse por qué y analizarlo para evitar tomar decisiones arbitrarias. Generalmente, cuando la reacción del jefe de ventas ante un comportamiento que considera inadecuado es muy fuerte y desproporcionada es porque despierta algo del pasado, que debe identificar y tratar para evitar que se repita en el tiempo con el equipo. El equipo siempre espera de su director el mismo trato justo para todos. Cuando una persona se incorpora a su equipo, el jefe de ventas que se considera un líder debe ejercer su papel de mentor o tutor desde el primer momento. Su objetivo es simple: ayudar al nuevo vendedor a que desarrolle todas las habilidades y los conocimientos propios del puesto de trabajo. Esto significa invertir mucho tiempo. Cuanto más tiempo pase el jefe de ventas con su equipo, más proximidad se creará y más relación afectiva se establecerá entre él y cada vendedor. Esta capacidad para lograr una relación afectiva es importante porque facilita la comunicación interpersonal (fluidez, rapidez de comprensión, espíritu de equipo, etc.). No obstante, es recomendable mantener cierta distancia, sobre todo teniendo en cuenta que tarde o temprano el jefe de ventas deberá tomar alguna decisión difícil para ambas partes, lo cual será aún más complicado si existe una relación excesivamente afectiva entre ellas. Por tanto, no podrá ser un líder de verdad si no es capaz de establecer el equilibrio necesario entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas y su capacidad de escucha. Este esfuerzo de racionalidad sirve también para entender, aceptar y después exponer objetivamente al equipo los objetivos comerciales, así como para explicar, defender o justificar las debilidades de la empresa. Un líder de cartón? Uno de los aspectos sobre los que deberían reflexionar las empresas es el grado de autonomía que conceden al jefe de ventas, que en la mayoría de los casos es escaso y demuestra una confianza muy limitada respecto a lo que puede hacer y aportar. Las empresas invierten recursos en implantar programas de liderazgo para estos mandos, pero a la hora de la verdad El trabajo del líder, en general, y el del jefe de ventas, en particular, requieren un 70 % de competencias humanas y un 30 % de técnicas 48 HD MÁRKETING & VENTAS

6 D O S S I E R no les permiten ejercer ese liderazgo; les niegan la autonomía y, entre otras cosas, el poder necesarios para actuar de verdad como líderes. Si al jefe de ventas no le otorgan el poder de liderazgo, nunca podrá ser un verdadero líder; será un líder de cartón donde solo aquellos que tienen un gran carisma y una fuerte personalidad se desmarcan. Si no participa en la selección de sus vendedores ni puede influir en la carrera de sus colaboradores, en su salario o en su evaluación, cómo va a ser un líder? La posición de jefe o líder en una organización no es nada fácil. Debe gestionar, controlar sus sentimientos, exigir y conceder en los buenos momentos, poner a su equipo en tensión hacia los objetivos, ser el intermediario entre sus mandos y sus colaboradores, vender nuevas ideas, cambios de comportamientos, etc. En demasiadas ocasiones, el verdadero problema del liderazgo estriba en que en la empresa no está claramente definido el papel del jefe de ventas y, por ejemplo, no se le evalúa por su capacidad de transmitir y de desarrollar a su equipo. En los casos en los que en la empresa no existe una dirección comercial consciente del difícil papel que tiene un jefe de ventas o un departamento de recursos humanos que le apoya, la alta dirección generalmente evalúa su trabajo basándose exclusivamente en las cifras. En el área de ventas, esto sucede diariamente con el papel del jefe de ventas o del director comercial. Si es habitual que se juzgue su trabajo por las cifras, no debe considerarse este el único criterio a la hora de evaluarlo. Hay unos criterios de evaluación intermedios, como, por ejemplo, la frecuencia de sus visitas orientadas al desarrollo de equipos sobre el terreno, la motivación de sus vendedores después de cada visita conjunta orientada al desarrollo, la calidad de sus análisis con respecto a la cifra de cada uno de sus vendedores, la frecuencia y la calidad de sus entrevistas individuales para que cada vendedor se centre en lo esencial para la empresa, la motivación de los vendedores al final de cada entrevista, la frecuencia y la calidad de las reuniones de equipo y la motivación de este al final de cada reunión. En resumen, se trata de que el jefe se dedique con igualdad tanto a tareas que dan re- sultados a medio plazo (mejorar las competencias de su equipo) como a tareas de corto plazo (analizar las cifras y empujar a que su equipo haga lo que se espera de él). Ser líder de verdad, una cuestión de tiempo Para que un vendedor sea autónomo, el jefe de ventas tendrá que transmitirle toda su pericia o expertise, para lo cual deberá vencer el miedo a vivir sin ser percibido como el mejor experto en las tareas del colaborador e intentar convertirse en el mejor experto en management. Analizar el tiempo que el director de ventas dedica al liderazgo es otra reflexión pendiente en muchas organizaciones, ya que rara vez le dedica el tiempo necesario. El director de ventas prefiere destinar del 80 al 90 % de su tiempo a las ventas en las cuentas claves o ir a vender con sus vendedores. En ambos casos, la empresa sale perdiendo: en uno, retira del terreno a la persona que le genera el volumen de ventas más elevado y pierde cuota de mercado; en el otro, no concede a su equipo los medios para apoyarse en una verdadera dirección que le ayude a progresar y, de la misma manera, no desarrolla sus ventas a la velocidad esperada, con lo que agrava aún más la situación de mercado. Qué sistema de management debe poner en marcha la dirección comercial para que se implemente realmente un verdadero liderazgo por parte de sus jefes de ventas? De hecho, tanto la dirección comercial como la dirección general tienen una responsabilidad importante sobre la calidad del liderazgo de los jefes de ventas. Ahora más que nunca es el momento de que las empresas pongan en práctica estrategias en las que el papel del jefe de ventas se centre en liderar a su equipo. Para ello, la alta dirección tiene que descubrir que el retorno de la inversión es considerable y que la falta de implicación en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de la empresa y un importante descenso de los resultados de negocio. «El jefe de ventas, líder o mentor?». Ediciones Deusto. Referencia n.º HD MÁRKETING & VENTAS 49

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