ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL

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1 TEMA 1 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL 1 Negocios y Dirección

2 1.- ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL 1.1.-El departamento comercial comerciales. La Dirección Comercial es el área que gestiona las ventas y operaciones El Marketing, las ventas... la sociedad de la información y el consumo goza de una salud excelente. Si duda, en un entorno tan competitivo, las empresas deben competir por el último euro del bolsillo de cada cliente. La competencia es feroz. La ley de la oferta y la demanda encuentran su razón de ser y los consumidores deben ser los más beneficiados. Ante esta situación, no nos debería extrañar que las empresas quieran contar en su plantilla con el mejor vendedor del mundo, ese capaz de vender hielo en el Polo Norte... El capital humano es el activo más importante de las empresas. Por ello, alimentar el conocimiento de nuestro personal se vuelve imprescindible para competir en el mercado. Teniendo en cuenta, además, el hecho de que, para muchas empresas las ventas sean su motor, contar con un departamento comercial bien estructurado y organizado, con un personal altamente cualificado y con verdaderas dotes comerciales se ha convertido en necesidad básica para muchas. El principal objetivo de las empresas es lucrativo, es decir, trabajan para ganar dinero. Para conseguirlo, deben vender los productos que fabrican, pensando como buenos profesionales del Marketing, deben fabricar todo lo que puedan vender. Para ello, es de vital importancia saber si existe en el mercado una necesidad insatisfecha; una necesidad que la empresa pueda satisfacer con su oferta. Es de vital importancia, también, conocer al cliente, mantenerse informada de todas sus Negocios y Dirección 2

3 características, su comportamiento, sus motivaciones de compra... En este contexto nace el departamento comercial. Las empresas ya no se conforman con contratar dos o tres personas que recorran las calles, puerta por puerta, tratando de vender. Ahora, la venta se organiza desde los despachos. El departamento comercial puede estar ubicado en diferentes posiciones dentro del organigrama general de la empresa, dependiendo de factores internos y externos: El tipo de empresa generalmente, en las empresas encargadas de transformar materias primas en productos elaborados, la importancia del departamento comercial es menor que la de una empresa 100% comercial, un distribuidor, o un comercio minorista. Las editoriales y emisoras de radio suelen dividir el departamento comercial en subdepartamentos funcionales. Veamos cómo está estructurado el departamento comercial de Canal SUR: El tamaño de la empresa Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la división o agrupación del personal por áreas 3 Negocios y Dirección

4 geográficas, tipos de clientes, tipos de productos... Las grandes empresas suelen tener organigramas muy complicados, como el de MAPFRE, que vemos a continuación: Por el contrario, las pequeñas empresas y empresas familiares suelen tener estructuras más simples, concentrando, incluso varias funciones en la misma persona. La cobertura geográfica de la empresa las empresas multinacionales suelen presentar una estructura dividida en áreas geográficas o países en los que están presentes. El tipo de producto: El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos. Negocios y Dirección 4

5 la filosofía que se va a seguir Los recursos económicos, La proyección de futuro, El tipo de mercado El departamento de ventas es considerado el más importante dentro de la empresa. Siempre ha contado con los mayores presupuestos, pero también es al que más se le exige. El éxito de la empresa, medido en términos de rentabilidad y beneficio, depende directamente de la labor del comercial. Por ello, es muy común encontrar al departamento de ventas o comercial en dependencia directa de la alta dirección. La coordinación entre ambos departamento debe ser perfecta. La alta dirección, como sabemos, es la encargada de fijar los objetivos generales. Es decir, marca el rumbo. 5 Negocios y Dirección

6 GRANDES PYMES FAMILIARES DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR COMERCIAL SOCIO COMERCIAL SOCIO ADMINISTRAD GERENTE DE VENTAS SUPERVISOR DE VENTAS FUERZA DE VENTAS GERENTE DE VENTAS FUERZA DE VENTAS GERENTE DE VENTAS SUPERVISOR DE VENTAS FUERZA DE VENTAS Negocios y Dirección 6

7 Tipos de estructura Según lo dicho, la estructura del departamento y de la red de ventas puede adoptar varios de estos modelos o una combinación de ellos. Veamos los más destacados: ESTRUCTURA POR ZONAS Es la más común de las estructuras, como forma única o combinada con otros sistemas. La distribución de la red comercial por zonas o distritos siempre se adopta como fórmula para concentrar los esfuerzos de los equipos y ahorrar tiempos y costes de desplazamiento. 7 Negocios y Dirección

8 Para la zonificación, es preciso conocer, por áreas geográficas, su respectiva importancia en orden de probabilidades de venta. O dicho de otra forma, debemos conocer el mercado potencial y los posibles consumidores, su capacidad de compra, sus motivaciones... De igual forma, para la zonificación, la determinación de territorios o áreas comerciales los factores básicos son dichos en índices de capacidad de compra o cuotas de mercado, teniendo en cuenta además, las superficies y grados de densidad de cada zona. Otra posible opción a barajar a la hora de trazar nuestras zonas, puede ser adoptar los datos y el mapa de áreas de NIELSEN. Otro dato a tener en cuenta es el nivel de la renta familiar según comunidades. ESTRUCTURA POR LÍNEAS DE PRODUCTO SERVICIO. Necesaria, sobre todo cuando el número y la diversidad de referencias de nuestra oferta son abundantes; en el caso de productos o servicios complejos y que requieren personal especializado en cada área... Esta estructura, si es fuerte la necesidad de especialización según productos muy diferentes entre sí, dará lugar a la existencia de equipos de venta igualmente especializados, incidiendo sobre los mismos o distintos segmentos de clientes. Negocios y Dirección 8

9 ESTRUCTURA POR SEGMENTOS DE CLIENTES Puede o no ser consecuencia necesaria de la estructura por líneas que acabamos de ver y ser factible de combinarse con ella. Cuando por las características o por la categoría de los diversos tipos de clientes lo aconseja, lo normal es distribuirlos en grupos homogéneos o segmentos. En tal supuesto, se asigna a cada segmento uno o varios equipos comerciales, bajo la dirección del correspondiente jefe de equipo y a los efectos prácticos, cada vendedor se ocupa de visitar su propia lista de clientes. Las ventajas de este último sistema son: Tienen en cuenta, no necesariamente razones de especialización técnica de los vendedores o de los clientes, sino la conveniencia de aplicar un distinto tipo de trato comercial debido a otros motivos. Se evitan solapamientos y conflictos entre vendedores al tener cada uno bien delimitados sus clientes, sobre los que es él y sólo él quien actúa. De antemano, se sabe cuál es la cartera de cada uno, sin problemas. Por este sistema, el vendedor se centra en determinados clientes, llega a conocerlos, profundiza en sus necesidades y problemas, se ocupa de su seguimiento y puede proporcionarles un trato más personalizado y un mejor servicio, lo que redunda en mejores índices de calidad y cantidad de resultados. 9 Negocios y Dirección

10 La clasificación o segmentación se realiza según la diversa categoría de unos y otros clientes, deducida de su respectiva capacidad de compra, de su influencia en el sector... En este sentido, la cartera de clientes VIPS suele ser reservada a un Director de cuenta su a un equipo ejecutivo o al propio Director comercial o de ventas, al delegado... compensando, en su caso, al vendedor que abrió la relación, mediante una participación en las comisiones. Según se trate de clientes potenciales o actuales, y dentro de éstos, teniendo en cuenta su grado de habitualidad de compra. La previa visita informativa a clientes potenciales, puede dejarse a un equipo de vendedores bisoños o junior, para preparar la visita definitiva a cargo de otro equipo de vendedores más veteranos, en fecha oportuna Un equipo consigue fidelizar clientes, hasta convertirlos en habituales o conseguir que suscriban y comprometan un programa de suministro; y se encarga a otros vendedores de menos capacidad o competencia las sucesivas entrevistas Pertenencia de los clientes a distintos sectores o segmentos de mercado. Por ejemplo, destinando distintos equipos según se trate de: Sectores industriales o profesionales Centrales de compra o detallistas independientes Intermediarios y clientes finales Negocios y Dirección 10

11 Como vemos, en las organizaciones comerciales no hay un de modelo estándar de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado una seria de principios básicos necesarios para estructurar el departamento comercial y la empresa en general: Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, del departamento e y los individuales de cada puesto de trabajo. Toda la organización, desde la gerencia hasta la fuerza de ventas, debe trabajar para lograr un objetivo común. Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de resultados. Los empresarios tienden a exigir sin delegan autoridad. Es muy importante equilibrar esta balanza. El departamento responsable de ventas, debe gozar de la independencia que corresponde a la responsabilidad que supone su labor. Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada. Se debe convertir el departamento comercial en un equipo de trabajo, coordinado, comunicativo, interrelacionado con otros departamentos, cooperativo y dispuesto a colaborar con otros. Revisar que, por lo menos un 70% de las actividades que realiza el departamento y cada miembro del equipo, esté orientado a un cliente interno o externo. 11 Negocios y Dirección

12 Como consecuencia lógica del punto anterior, menos del 30% de las actividades, deben estar orientadas al jefe. Que cada integrante del equipo debe estar plenamente convencido de que la verdadera misión de la empresa es servir al cliente que le da razón de ser. Muchas veces y para muchos vendedores, esto es misión imposible. Para muchos, lo principal es vender, cuanto más, mejor. Convencer a todos de que existe un cliente interno además del cliente externo. El cliente interno también tiene necesidades. Debemos tener claro, cuando trabajemos en equipo, ya sea un equipo comercial o de cualquier otra naturaleza, que donde termina mi trabajo, comienza el de un compañero. Por ello, debemos ser claros y minuciosos en todas nuestras tareas, para que nuestro cliente interno no pierda tiempo descifrando rompecabezas. Que cada equipo de trabajo determine cuáles son los servicios que debe ofrecer a sus clientes internos o externos, ya que estos son los que justifican la existencia de dichos equipos en la empresa. Buscar que cada dirigente, vaya transitando de un rol de demandante de servicios a un demandante de resultados. Es una forma de ponerse en la piel del otro, para mejorar en nuestro trabajo Lograr que cada equipo de trabajo se reúna al menos una vez a la semana, buscando que las reuniones se conviertan en poderosas herramientas de trabajo. Negocios y Dirección 12

13 Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo. Todas las funciones estarán definidas hasta en los últimos detalles. En un nivel superior, por el Gerente de la organización; después, el Director Comercial debe fijar los objetivos propios de su departamento y de cada vendedor. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente. Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento. Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes. Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. 13 Negocios y Dirección

14 Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas. Creación de la figura «junior». En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal «junior», para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados. Negocios y Dirección 14

15 1.2.- La dirección comercial La misión de la dirección de ventas es planificar, dirigir y controlar al equipo comercial para cubrir objetivos previstos. Es la dirección de ventas la responsable directa de lograr ingresos, aumentando la cuota de mercado y optimizando los beneficios del negocio Lorenzo Iniesta. Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la empresa. El equipo comercial, por su permanente contacto con la realidad del mercado, desarrolla una extraordinaria función de prospección, aportándonos información sobre la competencia y la demanda. Esta información es de incalculable valor para el desarrollo del negocio. Para establecer los objetivos generales y de cada departamento, realizamos un análisis externo e interno de la empresa, que resumimos en un análisis DAFO. Para realizar este análisis, solemos recurrir a estudios de mercado que incluyen encuestas, complicando muchísimo la metodología. Debemos tener presente que mucha información que necesitamos para la toma de decisiones la tenemos en la propia empresa. Nadie sabe más del mercado que nuestros propios vendedores: tratan directamente con nuestros clientes pueden saber, in situ, dónde hay puntos de insatisfacción en nuestro producto pueden ayudarnos a identificar nichos de mercado con ellos, podemos desarrollar un producto a medida del cliente. Los comerciales son, por tanto, la vanguardia táctica del Marketing y el mejor instrumento de control del día a día del mercado. 15 Negocios y Dirección

16 La formación de nuestros comerciales debe ser óptima. Las Escuelas de Negocios y de formación continua son una de las mejores alternativas para formar a nuestro equipo. Un equipo que esté atento a los cambios del mercado, y que sea capaz de reaccionar frente a ellos. Sabemos que estamos en un entorno cambiante, muy competitivo. El vendedor es el embajador de la empresa en casa del cliente La dirección de ventas. La dirección de ventas puede definirse como la planificación, organización, ejecución y control de las políticas y estrategias de ventas de una organización, en el marco de un plan de Marketing. Dentro de la división de Marketing y bajo dependencia directa del Director Comercial, el Director de Ventas redacta, propone y dirige el plan de ventas, siendo el principal responsable del cumplimiento de sus objetivos. El Director de ventas es responsable de: Motivar al equipo hacia la calidad en el trato antes y durante las entrevistas y durante el seguimiento y postventa, proporcionando el mejor servicio personalizado al cliente y fomentando la buena imagen de marca de la empresa. Lograr las cuotas de venta previstas en términos de cifra de ventas y volumen de negocio; incluyendo aquí los objetivos de mantenimiento, incremento y renovación de la cartera de clientes. Ahorrar costes, superando el punto crítico, obteniendo los ingresos propuestos, allegando óptimos beneficios y asumiendo la Negocios y Dirección 16

17 responsabilidad de alcanzar la más rápida y excelente recuperación del capital invertido. Bajo su responsabilidad operan los supervisores o inspectores regionales, los delegados de zona, los jefes de equipo y los vendedores y los representantes o comisionistas. Inspectores / supervisores comprueban minuciosamente el buen desarrollo de lo planificado, proponiendo la corrección de las desviaciones. Directores regionales Dirigen en su región el desarrollo de los programas del plan de ventas, procurando la coordinación entre las distintas zonas de que se compone aquélla. Delegados / jefes de venta ejecutan y controlan su respectivo plan zonal sobre el terreno, además de atender y vender a los principales clientes. Jefes de equipo dirigen, motivan sobre el terreno y, cuando es preciso, acompañan en las visitas a su respectivo equipo de vendedores y promotores, sobre todo a los recién contratados. Vendedores / promotores Los vendedores desarrollan contactos logrando pedidos. Los promotores se ocupan de contactar y mantener relaciones con los detallistas, ayudándoles en acciones de trade marketing, merchandising Negocios y Dirección

18 El Director Comercial La misión de la dirección de ventas es redactar el plan de ventas y dirigir y controlar al equipo comercial en cuanto a los objetivos previstos, dentro del sistema de ventas adoptado, estableciendo las previsiones de ventas; implantando y manteniendo vivo el censo de clientes; estructurando zonas, diseñando rutas, cupos de visita y cuotas de venta y llevando a cabo la selección, formación, contratación e incentivación del personal comercial, tanto propio como ajeno. El Director comercial es el encargado de llevar el peso de trabajo del departamento. Generalmente: Analiza y desarrolla la metodología de trabajo incluida en el «manual de ventas». Determina el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes, utilizando datos estadísticos, estudios realizados por empresas especializadas... Elabora las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de Marketing, quien debe coordinar la función comercial y producción para no quedarnos en ruptura de stock. Planifica los objetivos y estrategias de su equipo. Desarrolla una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos. Recluta y selecciona al personal de ventas, o contribuye a ello. Negocios y Dirección 18

19 Imparte formación a los nuevos vendedores con arreglo a los conocimientos y otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones. Los motiva y dinamiza para que desempeñen su trabajo lo mejor posible. Valora y controla su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos. El Director de ventas debe tener total disponibilidad, se debe a sus clientes y generalmente, no tiene horario fijo de trabajo. Debe tener capacidad para dirigir y motivar a su equipo. Dirigir es hacer que la gente haga cosas ; motivar es conseguir que lo quieran hacer. Debe ser un buen organizador, planificador, administrador y controlador. Debe entender las consecuencias económicas de la empresa Debe tener formación suficiente para reclutar y formar a su equipo Debe asumir que trabajará más que el vendedor Debe desear ser Director de ventas. 19 Negocios y Dirección

20 Ser Director comercial no es tarea fácil. Es un puesto sometido a muchas presiones y agobios: Desde el departamento de administración le insisten para que cobre las facturas pendientes. La tarea del cobro de impagados puede causar muchos quebraderos de cabeza al vendedor: facturas devueltas, atrasos en los pagos... La gerencia le insta a vender más. Debemos cumplir un objetivo de ventas y hay que pelear para conseguirlo. La marca de una empresa casi siempre se mide en volumen de ventas y, si se desvía demasiado del objetivo, el Director Comercial recibirá un toque de atención desde arriba El departamento de producción también presiona al Director de ventas. Los excesos o las rupturas de stock también son, en parte, un quebradero de cabeza para el Director comercial Y todo su equipo de ventas, los vendedores, los que están en la calle, le cuentan todos sus problemas. Porque vender no es fácil, porque, como afirman muchos, la calle quema y puede acabar con la paciencia de cualquiera. Pero el vendedor siempre debe guardar la compostura ante el cliente. Y encuentra un hombro amigo del Director comercial... Con esto, podemos concluir, que el Director comercial tiene gran dependencia de otros departamentos. Una parte importante de la marcha de la empresa es responsabilidad suya. Vender no es fácil. La realidad del mercado, el cara a cara con el cliente es duro porque el vendedor no está solo en el mercado: el mercado está lleno de competidores. Y el vendedor Negocios y Dirección 20

21 debe demostrar que su empresa es la mejor. El Director de Marketing, en su oficina, debe analizar el mercado y de encontrar un argumento de peso, una ventaja competitiva que ayude al vendedor en su labor. Con todo esto, podemos afirmar que el puesto de Director de ventas es un puesto especial porque: Factores externos como la competencia o el marco legal influyen en las ventas. A pesar de ello, debe predecir el futuro y planificar las ventas. Depende de otros departamentos. Su equipo trabaja en solitario y lejos de su control. Su empeño, incrementar las ventas, se consigue a costa de otros directores de venta, los de la competencia, que comparten su mismo objetivo. Las siete claves del Director de ventas PLANIFICACIÓN: establecer los objetivos del equipo de ventas ORGANIZACIÓN: la estrategia para lograr los objetivos RECLUTAMIENTO: selección de las personas adecuadas FORMACIÓN: Perfeccionamiento de los conocimientos necesarios MOTIVACIÓN: conseguir mejor resultado, hacer que quieran hacer CONTROL: certificar que los resultados concuerdan con lo planteado SEGUIMIENTO: establecer un sistema de retroalimentación. La motivación del personal es una de las funciones clave del Director Comercial. Motivar es animar a la gente a que haga cosas y conseguir que quieran hacerlas 21 Negocios y Dirección

22 El ser humano tiene tendencia a resaltar lo malo, los defectos, lo que no le gusta... mientras que lo bueno, siempre se da por hecho... que su equipo funcione es un motivo suficiente no sólo para estar contento con él en el despacho: el equipo debe percibir esa alegría, porque a todos nos viene bien que nos digan lo buenos que somos... aunque sólo sea de vez en cuando... Ampliaremos más adelante todo lo relacionado con la motivación del personal de ventas, pero antes, un breve adelanto de cómo debemos motivar al equipo: mediante Un sueldo fijo seguridad Incentivos económicos o comisiones Felicitándoles satisfacción en el trabajo Dándoles confianza Delegando responsabilidades y autoridad El Director comercial debe ser el líder de su departamento. Un líder tiene la capacidad para inducir a acciones voluntarias. La posición en el organigrama no hace líder al Director comercial. El liderazgo es una cualidad innata que está al alcance de muy pocos. El liderazgo es una condición que la dan los otros, los seguidores. Un líder Transmite seguridad Ayuda en el trabajo, en la vida... Motiva al equipo, anima que quieran hacer cosas Enseña, instruye... Negocios y Dirección 22

23 Para ser líder se tiene que hacer con las siguientes cualidades que se irán perfeccionando con el paso de los años y la experiencia: Entusiasmo tranquilo. El líder utiliza frases como tú puedes hacerlo Valor, lealtad a sus propias convicciones Capacidad de sufrimiento (propio y de los suyos) y alegría por la batalla Confianza en si mismo, sabe de qué es capaz y de qué no es capaz. Siempre está dispuesto a escuchar y valorar las opiniones contrarias Integridad: mantiene sus promesas porque no se compromete de forma temeraria. Es leal a la empresa y a los suyos Interés auténtico por las personas que tiene bajo su mando y respeto hacia ellos. Pero sabe marcar las fronteras y se mantiene firme cuando es necesario. Fino sentido del humor: un chiste en un momento oportuno puede ser más útil que todas las arengas del mundo. 23 Negocios y Dirección

24 Dirección Comercial o Dirección de Marketing? En muchas empresas, generalmente de pequeño tamaño, ambas funciones se confunden, o son demasiado pequeñas para tener una estructura demasiado jerarquizada. Vamos a centrarnos en el caso de empresas en las que sea necesaria la presencia de ambos departamentos. Podemos decir que el departamento de Marketing piensa estratégicamente y el departamento comercial entra en acción para cumplir los objetivos fijados. Además, el departamento comercial es un gran apoyo para el de Marketing en muchos aspectos. Por ello, es muy interesante y de vital importancia que ambas funciones deben trabajar de forma sincronizada y en equipo. El departamento comercial se de gran ayuda al de Marketing en las siguientes situaciones: Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a través de los rapports de vendedores así como su control. Puede ayudar en las modificaciones o ayuda para crear nuevos productos. Aporta un criterio de mercado actual en su fijación. Señala los canales más adecuados en cada momento y condiciones. Determina las formas más adecuadas para hacer llegar el mensaje al mercado. Negocios y Dirección 24

25 Directrices para el futuro La tendencia es clara: los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente «hechas a medida» y completamente diferentes a las tradicionales. La saturación publicitaria en medios convencionales hace que el cliente esté expuesto a miles de mensajes publicitarios diarios. Esto, unido al hecho de que el atractivo del mercado impulsa y favorece la entrada de nuevos competidores, hace que la competencia sea cada vez más feroz en el punto de venta. Y la tendencia es que este hecho se prolongue en el tiempo. Todo parece indicar que la competencia se vuelva más dura, esté mejor preparada y sea capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. La orientación al Marketing y la sensibilización por todo lo que tiene que ver con el análisis y estudio del mercado, hace que la competencia también aprenda a reaccionar rápidamente ante movimientos del mercado. Además, con una total globalización de los mercados, a la competencia nacional se sumará la internacional. 25 Negocios y Dirección

26 Los avances tecnológicos y el aprendizaje por parte de las empresas, harán que los productos y los servicios sean cada vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más difícil y costoso de lo que ya es. Además, las nuevas tecnologías, unidas al desarrollo imparable de las telecomunicaciones, cambiarán todavía más las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rápidamente para sobrevivir. Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la organización. Negocios y Dirección 26

27 1.3.- El día a día en el departamento comercial La función del vendedor no es solamente venta. El vendedor debería dedicar por lo menos 1/3 de su tiempo a trabajo en la oficina: planificando rutas, rellenando informes... algunos de los trabajos extra-venta que deben hacer los vendedores son trabajos administrativos. Generalmente, no suelen ser bien recibidos por los vendedores. Al vendedor, con su vocación comercial, le estimula la calle, el contacto con el cliente, el diálogo... estar en la oficina se le hace bastante cuesta arriba. Los trabajos administrativos comprenden las siguientes tareas: la realización de informes sobre los clientes visitados envíos de información solicitada en sus visitas control de gastos revisión de facturas gestión de cobros de impagados, rellenar hojas de pedido mantener su base de datos de clientes actualizada Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado. 27 Negocios y Dirección

28 La aplicación de una política de CRM (bases de datos inteligentes), permiten al vendedor tener un conocimiento más profundo de sus clientes, segmentando su cartera según sus criterios propios... Negocios y Dirección 28

29 Establecimiento de objetivos Los objetivos son fines, condiciones o sucesos que se desea alcanzar mediante la acción de la fuerza de ventas. Buscan motivación y orientación de los esfuerzos de la organización de ventas, proporcionando bases estándares para su incentivo, retribución, evaluación y seguimiento A la vez que canalizan los recursos hacia su aplicación más productiva, expresan las expectativas de la dirección de ventas con respecto a dichos recursos, debiendo ser coherentes con la misión y los objetivos de Marketing. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTA Misión Corporativa Objetivos Corporativos Objetivos De MKT Directo Objetivos De ventas Estrategias de MK coordinado Estrategias de ventas coordinado Obj. De vtas regionales Marketing MIX coordinado Tácticas de ventas coordinado Estrat. De vtas por distritos Ejecución de MK coordinado Implementación de ventas coordinado Tácticas de vtas por distritos Control de MK informe Control de ventas coordinado Obj. Personales de vtas Reflejo de los objetivos generales de la empresa (objetivos corporativos), que derivan en objetivos de Marketing (imagen, posicionamiento, penetración, cuotas, 29 Negocios y Dirección

30 beneficios...), los objetivos generales de la fuerza de ventas deben ser determinados por la dirección de Marketing, teniendo en cuenta la previsión de resultados y objetivos propuestos en el plan de Marketing. La dirección de ventas será la encargada de formular y asignar los objetivos específicos (por territorios de ventas y personales), teniendo en cuenta: la naturaleza, tamaño y estructura de la misma; los clientes actuales y potenciales. el mercado y la competencia, donde las bases de la estructura (regiones, distritos, equipos de venta) deberán participar activamente en forma de propuestas de objetivos específicos acordes con el marco de los objetivos generales de ventas. Al fijar objetivos, es conveniente involucrar a todo el equipo. Como hemos dicho, los vendedores son los que más conocen los aspectos y peculiaridades concretas de su zona y sus clientes, por lo que pueden aportar una serie de datos interesantes para el planteamiento de los objetivos. Además, involucrar al equipo comercial en esta tarea, es una forma excelente de motivarles: Los vendedores se sienten parte importante del centro de decisión de la empresa. Se trata, por tanto, de un proceso de etapas sucesivas en dos direcciones de la cúpula a la base (objetivos) y de la base a la cúpula (propuesta de objetivos), según hemos visto en el esquema anterior. Los objetivos personales de ventas, o cuotas, orientan y dirigen la preparación de los planes personales de ventas, cronogramas de actuación y planes de visitas, cuyo grado de consecución provee las bases para el control de ventas, que a su vez Negocios y Dirección 30

31 nutrirá el control de Marketing como una variable que es del mismo, siendo, este último, la base para el repaso y revisión de los objetivos de Marketing y con ello, de los objetivos de ventas. Es conveniente disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o «recomendaciones» dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Características de los objetivos de ventas Los objetivos de ventas deben ser: específicos todo vendedor y jefe de ventas debe tener asignados sus propios objetivos, es decir, que éstos sean nominativos. En el caso de equipos de ventas, la asignación de objetivos individuales podría obstaculizar el trabajo en conjunto, en cuyo caso, los objetivos deben asignarse al equipo y no a cada vendedor o, en un estadio intermedio, establecer y compatibilizar objetivos individuales con objetivos grupales. En el caso de los jefes de ventas, se deben distinguir objetivos individuales (si tienen asignada la atención individual de cuentas) de los grupales, asignados al territorio de su incumbencia y realizables por sus colaboradores. Los objetivos grupales señalados a los distintos jefes de venta, deben ser algo inferiores a la suma de los objetivos individuales del personal de ventas asignado, dado que el fracaso de uno de ellos podría significar el de toda la estructura, a menos que éste pudiera verse compensado con la sobreventa de otros empleados de su territorio. 31 Negocios y Dirección

32 El análisis de resultados se ve facilitado y enriquecido cuando la especificidad de los objetivos es además de por persona, por producto o líneas de producto y por clientes (nominales y por tipos, rutas,...) cuantitativos la correcta evaluación y seguimiento del rendimiento y sus desviaciones respecto de lo previsto, tanto para el propio vendedor como para la dirección de ventas, pasa por la expresión cuantitativa de los objetivos, ya sea en cifras absolutas (objetivos en cifra de ventas) o en términos relativos (ratios). Aun cuando se trate de objetivos cualitativos, deben tener su expresión cuantitativa. Si se trata, por ejemplo, de la satisfacción de clientes, debe hacer referencia a la escala de medida de ésta, expresándose el objetivo como un porcentaje de incremento de la medida anterior, o como una puntuación determinada a obtener en una encuesta predefinida al efecto. Objetivos cuantitativos: Previsión de ventas en pesetas. Previsión de ventas en productos. Previsión de ventas por zonas geográficas. Previsión de ventas por vendedores. Número de visitas. Número de pedidos Objetivos cualitativos: Captación de nuevos clientes. Recuperación de clientes perdidos. Introducción de nuevos productos. Ampliar gama en un punto de venta. Negocios y Dirección 32

33 Conseguir mayor cobertura territorial. Dar mayor rotación a un producto medibles esta característica requiere la concurrencia de la anterior y de que se disponga de la información en tiempo y forma que permita la precisa medición del grado de consecución. Así, todo objetivo no expresado en términos cuantitativos, o del que no se dispone de la información necesaria en tiempo y forma, no cumple su papel, dada la imposibilidad de establecer objetivamente el grado de cumplimiento en que se está, o el que finalmente se ha conseguido. expresados por escrito la necesidad de su expresión escrita deriva de la vulnerabilidad e la memoria y del carácter de compromiso forma que es aconsejable que adquieran, especialmente si de ellos se derivan los sistemas de remuneración e incentivo. Además, deben ser firmados en prueba de conocimiento y aceptación, y formar parte importante de la relación contractual de unos con otros. Precisos, simples y comprensibles en la expresión de los objetivos, todos deben entender lo mismo y sin dificultad. Ello requiere una expresión lo más sencilla posible, en términos que no ofrezcan dudas y con un ámbito perfectamente delimitado (sujeto, objeto, cuantía y alcance). Toda ambigüedad o complejidad en su entendimiento o aplicación irá en detrimento directo de su consecución, seguimiento y control. 33 Negocios y Dirección

34 Razonables Deben ser, a su vez, razonables, aunque por consideraciones psicológicas y de motivación, deben ser fijados por encima de los valores estimados, con ánimo de ser cumplidos y no dejados a la inercia de los acontecimientos y referidos a un período de tiempo concreto. Los objetivos se deben poder alcanzar, de acuerdo con los recursos disponibles y los condicionantes situacionales. Todo objetivo que se considere a priori inalcanzable, pierde su función de motivación y dirección del esfuerzo que entraña. A su vez, se aconseja que, siendo alcanzables, se fijen en cuantía tal que impliquen un reto para quien debe alcanzarlos, entendiendo que así se promueve una atención especial y un esfuerzo adicional. Quien sienta o considere los objetivos asignados como fáciles de conseguir, probablemente, además de desmotivarse, dosificará su esfuerzo y correrá el riesgo de no alcanzarlos en tiempo y cuantía solicitados. Aun cuando esto no ocurriera, y los objetivos pudieran ser alcanzados con prontitud, puede motivar acciones dilatorias de los resultados para no exagerar la cifra de cumplimiento y no provocar un aumento exagerado de los objetivos para el siguiente período. Con ánimo de ser cumplidos de no existir dicho ánimo, difícilmente servirán para algo, en cuyo caso se aconseja no establecer objetivos. el ánimo de ser alcanzado se da en la adecuación de los objetivos a las circunstancias de venta y en la atención que se pone en su Negocios y Dirección 34

35 cumplimiento, expresada en su relación con sistemas de remuneración, incentivo y motivación. Referidos a un período de tiempo determinado se trata de conocer el tiempo que se dispone para alcanzar los objetivos para poder planificar el esfuerzo. Objetivos más comunes Dependiendo del contexto del sector y producto mercado, así como de la estrategia y táctica de Marketing y ventas, existirán objetivos más o menos peculiares o con expresiones particulares que, no obstante, estarán relacionadas con objetivaciones genéricas que darán lugar a unos objetivos más comunes asignados a la fuerza de ventas, y de se detallan a continuación: 1. Obtención de una cifra de ventas determinada también denominados cuotas de venta, persiguen cristalizar el esfuerzo global de Marketing, siendo la base para la determinación de la rentabilidad de sus acciones más directas. Su magnitud global debe tener su expresión en cada territorio y miembro de la estructura con responsabilidad directa en ventas, pudiendo desglosarse en ítems específicos si la promoción, seguimiento y control necesitan ser más exhaustivos. 2. Hacer nuevos clientes este objetivo cobra especial significado en estrategias de penetración o en mercados en crecimiento y está enfocado a la estabilidad y crecimiento de la cartera. Puede ser expresado por número de clientes si éstos son homogéneos (o cantidad de clientes nuevos por cada tipo de cliente) o como una cifra o cuota de venta a realizar en cliente nuevo. 35 Negocios y Dirección

36 3. Incrementar las compras medias por cliente enfocado a mejorar la actuación en cada cuenta, requiere su expresión en porcentaje o cifra específica de venta, pudiendo estar referido a la cartera o por cada cliente 4. Incrementar el volumen medio de cada pedido siendo un pilar del anterior, busca la alteración de hábitos de compra a favor de la optimización de los costes fijos atribuibles a cada pedido, que incluso pudiera reflejarse en el precio de venta. Indirectamente, puede propiciar la promoción de la totalidad de la cartera de productos en cada cliente. Puede ser expresado por cartera de pedidos de un territorio o por clientes. 5. Obtener una determinada cuota de mercado siendo típico como objetivo de Marketing, es el único objetivo de ventas que proporciona una perspectiva relativa, añadiendo a los demás objetivos de venta la consideración de los resultados de la acción de todos los competidores que concurren en el mercado. Como tal medida relativa, sus resultados evidenciarán la idoneidad de los objetivos de cifra de ventas, así como la meritoriedad de los resultados obtenidos respecto a los demás objetivos. puede tener su expresión referida a territorios de venta e incluso a clientes que se nutren de más de un proveedor. No obstante, para ello se deberá disponer de la información pertinente. 6. Conseguir un determinado margen comercial enfocado a la calidad económica de las operaciones y a la rentabilidad de la acción de ventas, pretende impedir un exceso de descuentos de precio, como forma de obtener mejores resultados de cifra de ventas. A su vez, promocionará la venta de aquellos productos de mayor margen pudiendo generar desequilibrios importantes. Negocios y Dirección 36

37 7. Conseguir una determinada disminución del período medio de cobro enfocado a la mejor cualificación de clientes y operaciones, involucra a ventas en la gestión de cobros, promoviendo la calidad de las operaciones y el acortamiento de las actuaciones burocráticas y logísticas de cada pedido. Se expresará en números de días promedio por territorios y por clientes. 8. Conseguir información sobre el mercado, la competencia o el entorno. 9. Introducir nuevos productos pretende promover la introducción de nuevos productos. Sólo se justifica cuando la dificultad de venta de los nuevos productos se prevé superior a la del resto de componentes de la cartera. La incertidumbre en fechas de introducción, dificulta el establecimiento de este objetivo al inicio del período, debiendo realizarse coincidente con el lanzamiento. Puede expresarse en número de unidades o en cifra de ventas, por territorios o por clientes. 10. Mantener un determinado número y volumen de propuestas vivas en perspectiva enfocado a la regularidad de la acción de ventas, se relaciona directamente con los ratios de cierre de operaciones. El número y volumen de propuestas vivas se obtiene de dividir el objetivo de ventas por el ratio de cierre y así promover que se cumpla el objetivo de venta, para lograr la atención a la generación de propuestas nuevas. 11. Reducir los gastos medios por euro vendido. 12. Hacer un determinado número de visitas o contactos. 37 Negocios y Dirección

38 Herramientas de control y apoyo El seguimiento y control de la actividad de ventas persigue la consecución de los objetivos de ventas con la mínima desviación. Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen programas de software capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico: Fichas de clientes: El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos: Datos del cliente y su clasificación. Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la última visita realizada. Volumen de pedidos del año anterior. Volumen de pedidos previstos para este año. Cantidad servida en el último pedido. La gama de productos que trabaja. Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia. Observaciones. Negocios y Dirección 38

39 Esto nos permitirá evaluar: El tiempo transcurrido desde la última visita. La rotación del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en ese período. Tendencias del mercado Informe diario, report (inglés) o rapport Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente: La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestión de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestión de cobros realizada. Kilómetros recorridos. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones. Nota de gastos Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos: 39 Negocios y Dirección

40 Rutas seguidas. Kilómetros recorridos. Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas. Observaciones. Informe mensual Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están: Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente. Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento. Resultado de las acciones promocionales. Situación del mercado. Acciones de promoción local. Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente. Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.... Las reuniones de trabajo Todo directivo debe saber conducir con éxito las reuniones de trabajo las reuniones de trabajo se hacen para hablar sobre los objetivos (fijación de nuevos objetivos, control y seguimiento). Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno marcar un guión que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión. Negocios y Dirección 40

41 Fases de preparación: Precisar el tema. Obtener antecedentes e información, análisis. Concretar el objetivo. Preparar un guión detallado. Seleccionar los puntos clave. Definir conceptos. Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo. Organizar el grupo. Examinar las características individuales. Procurar que el grupo esté equilibrado. Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante su colocación, principalmente en forma de U). Planear la reunión. Preparar: introducción y clausura. Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir. Programar las preguntas. Determinar sistema de discusión. Fijar tiempos. Prevenir los detalles. Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la información precisa. Disponer el material y la documentación adecuada. Preparar convenientemente la sala de reuniones. Comprobar todo con antelación. 41 Negocios y Dirección

42 Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces: Introducción. Empezar a la hora señalada. Centrar la atención del grupo. Definir el propósito de la reunión. Indicar procedimiento de discusión. Conseguir acuerdos. Dirigir la discusión. Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar... Hacer participar a todos, vigilar el ritmo. Analizar y resumir con frecuencia. Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar). Conducir el resumen. Señalar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias. Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas. Ser flexible, sin perder de vista el objetivo. Considerar y resumir las soluciones posibles. Conclusiones. Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación. Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él. Fomentar el espíritu de colaboración. Clausurar la reunión a la hora prevista. Negocios y Dirección 42

43 Las zonas y rutas de ventas Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor... La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control. No siempre es conveniente realizar una división territorial. Analizaremos ahora tanto las razones que justifican esta división como los motivos que no la justifican. Queda justificada la división para conseguir: Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansión. 43 Negocios y Dirección

44 No se justifica la división en: Empresas pequeñas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado. En las compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del vendedor que al producto. En las empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a la división por clientes que por zonas (empresas informáticas y otras de alto desarrollo técnico). Aquellas empresas donde las ventas están valoradas por encima de otros factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y comisionistas). El objetivo que se persigue con la división racional del territorio es cubrirlo de la forma más rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lógica de marketing, verdadero artífice de las pautas de comportamiento del mercado. 1. Cómo establecer los territorios El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la realidad es que ésta queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados... Negocios y Dirección 44

45 2. Estudio de rutas Puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar. Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes: Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento. Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible. Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores. Reducir al mínimo los gastos improductivos. Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores. Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes. 3. Ventajas de definir las rutas Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo de un año, en términos de tiempo de venta un mes más). Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo los que son «amigos» o más cómodos para el vendedor. Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos. Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido. 45 Negocios y Dirección