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Juana Córdoba Medina
hace 8 años
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D, CFE Universidad de los Andes http://www.

2 Agenda Introducción Hacking no sólo en la red imaginación Disciplinada Herejías en la administración de proyectos Hacking Project Management Una propuesta Afinando las ideas Comparaciones: HPM Vs PMI Consejos para los gerentes de proyectos Reflexiones finales Referencias All rights reserved 2

propuesta Afinando las ideas Comparaciones: HPM Vs PMI Consejos para los

3 Introducción Existe una corriente ortodoxa y formal en la administración de proyectos. Existe poco espacio para la imaginación en la administración de proyectos. Las exigencias del PMI y su detallado manual de operaciones. Será que pueden hacer falta elementos en el modelo planteado por el PMI?. Los invito a hackiarse sus proyectos!. All rights reserved 3

Las exigencias del PMI y su detallado manual de operaciones.

6 Hacking no sólo s en la red Cuando la mentalidad hacker se traslada a la vida: Se tiene pensamiento divergente y no convergente. Se observa más el todo que las partes. Se potencia el ingenio y la habilidad para hacer. Se cuestionan los dogmas con inteligencia. Se construye en medio de la complejidad donde aparentemente no es viable hacerlo. All rights reserved 6

Se potencia el ingenio y la habilidad para hacer.

7 Hacking no sólo en la red Mentalidad del Gerente de Proyectos Modelo de Riesgos y Controles Amenazas Explotan Fallas Incrementan Incrementan Exponen Protegen contra Controles Riesgos del Proyecto Recursos del Proyecto Definen Indican Incrementan Tienen Ajustes Del Proyecto Priorizan Valor e impacto Adaptado de: HORTON, M y MUGGE, C. (2003) Hack Notes. Network Security. McGraw Hill. Pág.15 All rights reserved 7

del Proyecto Definen Indican Incrementan Tienen Ajustes Del Proyecto Priorizan Valor e impacto Adaptado

8 Hacking no sólo en la red Mentalidad del Hacking Project Manager RECONOCIMIENTO Modelo de Hacking VULNERACIÓN Recolectar & Evaluar Comprometer Revisar Evaluar Escalar ELIMINACIÓN Y SALTO Consultar & Enumerar Mantener Eliminar Búsqueda de nuevos retos Concluir Búsqueda de nuevos retos Saltar Tomado de: HORTON, M y MUGGE, C. (2003) Hack Notes. Network Security. McGraw Hill. Pág.39 All rights reserved 8

Enumerar Mantener Eliminar Búsqueda de nuevos retos Concluir Búsqueda de nuevos retos Saltar Tomado

9 Hacking no sólo en la red Conclusiones iniciales Gerente de Proyectos Concentrado en el control de proyecto Reducción de variedad Mecanismos de coordinación Hacking Project Manager Concentrado en entender la complejidad y variedad del proyecto Aumento de variedad Mecanismos para la generación de crisis All rights reserved 9

Hacking Project Manager Concentrado en entender la complejidad y variedad del

10 imaginación Disciplinada Definición Generar diversidad deliberada en la formulación del problema, la generación de alternativas y la variedad de reglas utilizadas para evaluarlas Tomado de: Szulanski y Amin. Imaginación disciplinada: creación de la estrategia en los entornos inciertos. En GERENCIA DE TECNOLOGÏAS EMERGENTES. (2001) Ed. Vergara All rights reserved 10

11 imaginación Disciplinada Consideraciones El gerente de proyectos no puede saber si sus estrategias le darán resultado, hasta que las prueba. El gerente de proyectos no sólo debe crear nuevas reglas, sino romper las existentes. Un gerente de proyectos sabe que un sistema complejo puede alterarse, pero no determinarse. Para un gerente de proyectos los desacuerdos internos son la fuente de ideas e innovaciones. El gerente de proyectos asume riesgos de manera inteligente. All rights reserved 11

Un gerente de proyectos sabe que un sistema complejo puede alterarse, pero no determinarse.

12 Herejías en la administración n de proyectos Mientras más éxito haya tenido un gerente de proyectos, más hondamente estará arraigado sus modelos mentales. Si el gerente no puede pensar en forma diferente, el futuro siempre llegará con una sorpresa. Se ha puesto a pensar cuáles son esas cinco (5) cosas que nunca le oiría decir a su cliente sobre el proyecto? Si quiere crear algo nuevo y diferente, tendrá que hacer algo de lo cual todo el mundo se sorprenda. El análisis de un proyecto puede ayudar a evitar estrategias equivocadas pero ayudará a encontrar las buenas? Las buenas prácticas ayudan a descubrir las fallas generales de un proyecto, pero no se concentran en entenderlas. All rights reserved 12

Se ha puesto a pensar cuáles son esas cinco (5) cosas que nunca le oiría decir a su cliente sobre el proyecto?

13 Hacking Project Management HPM Conceptos Base Pensamiento Sistémico Admon. Inteligente de Riesgos Voluntad Colectiva Diagnóstico Visión Hacking Project Management Oposición leal Rebeldía Mental Innovación Imaginación Disciplinada All rights reserved 13

Inteligente de Riesgos Voluntad Colectiva Diagnóstico Visión

14 Hacking Project Management Componentes Base Pensamiento sistémico Estructural, relacional Admon. de riesgos inteligente Reconocer de qué riesgos podemos aprender y de cuáles no. Imaginación disciplinada Incrementar la variedad de propuestas y oportunidades. No siempre hay que tener la razón. All rights reserved 14

de riesgos inteligente Reconocer de qué riesgos podemos aprender y de cuáles

15 Hacking Project Management HPM Relaciones emergentes Pensamiento Sistémico Admon. Inteligente de Riesgos Voluntad Colectiva Diagnóstico Visión Hacking Project Management Oposición leal Rebeldía Mental Innovación Imaginación Disciplinada All rights reserved 15

16 Hacking Project Management Relaciones emergentes Voluntad colectiva Sé a que causa sirvo Oposición leal Mi lealtad no es con un cargo o persona, sino con la misión del proyecto Rebeldía mental Los modelos mentales se comparten y enriquecen, no priman o se imponen All rights reserved 16

persona, sino con la misión del proyecto Rebeldía mental Los modelos

17 Hacking Project Management HPM Conceptos emergentes Pensamiento Sistémico Admon. Inteligente de Riesgos Voluntad Colectiva Diagnóstico Visión Hacking Project Management Oposición leal Rebeldía Mental Innovación Imaginación Disciplinada All rights reserved 17

18 Hacking Project Management Conceptos emergentes Visión Anticiparme a posible escenarios. Me concentro en las relaciones más que en las partes del proyecto Diagnóstico Aprendo de los riesgos más críticos que comprometan el proyecto Innovación Nuevas distinciones que permiten identificar mejores y mayores fuentes de fallas All rights reserved 18

Me concentro en las relaciones más que en las partes del proyecto Diagnóstico Aprendo

19 Afinando las ideas El HPM es un modelo flexible para enfrentar la complejidad y la crisis de los proyectos. No se concentra en las fallas en sí mismas sino en comprenderlas. Aún está en estado experimental y pruebas; hasta ahora sólo es una reflexión empírica. Busca una revolución mental en el gerente de proyectos, no un reemplazo de sus prácticas actuales. Resalta el valor del gerente ante la fallas y exalta la humildad de su ejercicio. All rights reserved 19

Aún está en estado experimental y pruebas; hasta ahora sólo es una reflexión empírica.

20 Comparaciones HPM Circular y relacional Trata de entender las fallas en la estructura Los riesgos son fuente de aprendizaje Crea voluntad compartida Busca que el proyecto cumpla con misión PMI Lineal y procedimental Descubre las fallas en la estructura Los riesgos son amenazas para el proyecto Exige voluntad compartida Procura que el proyecto concluya satisfactoriamente All rights reserved 20

Lineal y procedimental Descubre las fallas en la estructura Los riesgos son amenazas para el

21 Consejos para los Gerentes de Proyectos Las técnicas de Hacking son maneras alternas de pensar. Pensar diferente es el secreto para potenciar las enseñanzas del PMI. Utilizar la buena práctica es bueno, arriesgar con inteligencia mejor. Sea un disidente de la norma rígida, repiense su aplicación. No cree equipos de proyectos, sume rebeldías mentales. La gerencia de proyectos debe ser un ejercicio creativo, una experiencia de aprendizaje, no deje que el statu quo lo disminuya. All rights reserved 21

22 Reflexiones finales HPM es una propuesta hereje frente a la práctica actual de la gerencia de proyectos. HPM se alimenta de las fallas y las crisis de los proyectos, no de sus éxitos. HPM busca complementar al modelo general de gerencia de proyectos del PMI. HPM reconoce un proyecto como un sistema que está expuesto a fallas y vulnerabilidades. HPM busca que el gerente de proyectos se anticipe a las crisis. HPM es un arriesgarse a proponer y estar expuesto a la crítica. All rights reserved 22

24 Referencias DAY, G. y SCHOEMAKER, P. (2001) Gerencia de tecnologías emergentes. Ediciones Vergara. SCHWANINGER, M. (2006) Intelligent organizations. Powerful models for systemic management. Springer Verlag. APGAR, D. (2006) Risk intelligence. Learning to manage what we don t know. Harvard Business School press. HAMEL, G. (2000) Liderando la revolución. Harvard Business School Press Editorial Norma. HARVARD BUSINESS REVIEW (1999) La gestión en la incertidumbre. Editorial Deusto. HORTON, M. y MUGGE, C. (2003) Hack notes. Network security. Portable Reference. McGraw Hill PETERS, T. (2006) Gestionar con imaginación. Editorial Deusto. PIOTR, M. (2006) Hacking no solamente en la red. Revista Hakin9. No.16. pp PMI (2004) A guide to the project management body of knowledge. Third Edition. All rights reserved 24

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