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1 Bienvenido al webinario de la comunidad HIMSS Iberoamericana, patrocionado por Cerner

2 Alianzas estratégicas desde las TIC: hacia la excelencia a través del valor y la innovación Cerner, a la cabeza de la innovación, ha desarrollado modelos de negocio fundamentados en alianzas estratégicas donde el objetivo no es solo la base tecnológica sino la demonstración de valor y resultados.

3 Ponentes Jesús Redrado Director de Sistemas de Información, Clínica Universidad de Navarra Manuel Vallina Adjunto DTTSI, SACYL Myriam Fernández Martín Sr. Healthcare Executive de la organización de Performance Improvement de Cerner en EE.UU Ernest Sarrias Ramis Director Médico de Cerner Iberia

4 Introducción sobre el análisis de ROI Jesús Redrado Manuel Vallina

5 himss.org/whitepapers Ángel Blanco Rubio CIO Idcsalud. Julio Díaz Ojeda CIO Hospital Universitario Carlos Haya. Vicent Moncho Mas CIO Hospital Marina Salud de Dénia. Jesús Redrado Redrado CIO Clínical Universidad de Navarra. Guillermo Vázquez Fernández CIO Complexo Hospitalario A Coruña David Vidal Fernández CIO Hospital Clinic Barcelona. Miguel Cabrer - HIMSS Europe Governing Council. Manuel Pérez Vallina - Senior Advisor. HIMSS Europe. Carlos Piqueras Picón - Health Director. Intel.

6 Proporcionar ideas sobre Que herramientas tiene un CIO para priorizar proyectos de inversión? Como convencer a los Equipos Directivos que la aplicación intensiva de TIC conduce a reducción de costes en las Organizaciones Sanitarias? Se pueden medir las mejoras en seguridad del paciente que proporciona una Historia Clínica Electrónica normalizada, completa e integrada? Existen razones objetivas para priorizar inversiones TIC sobre inversiones en equipamiento médico?

7 Automatización de gestiones administrativas en tiempo real Citación de pruebas sucesivas en el momento que se produce la necesidad, con el paciente presente Ponerse en contacto con el paciente cuando hay resultados de pruebas Abrir canales de comunicación no presenciales con los pacientes: Cita, trámites administrativos, información clínica. Eliminar circuitos manuales mediante la firma biométrica del consentimiento informado

8 Gestión de peticiones: Interconsultas Ventajas para el médico peticionario: Mejora de la trazabilidad, la calidad de los datos y se reducen los tiempos de respuesta de las acciones derivadas de la interconsulta Ventajas para el mético consultado: Mejora de la calidad de los datos, la organización del trabajo, el registro de actividad y la calidad de la respuesta. Ventajas para el paciente: Mejora de la calidad asistencial, los tiempos de respuesta y refuerzo en la seguridad del paciente. Ventajas para la organización sanitaria: Trazabilidad del proceso, explotación de la información, Fomento de la colaboración y el trabajo en equipo.

9 Imagen digital Mejora Satisfacción de los profesionales Mejora en los tiempos de elaboración del informe Acceso ubicuo a la imagen médica Implantación de circuitos de segunda opinión Mejora en la seguridad de la información Reducción en los desplazamientos del paciente

10 Proceso de medicación hospitalaria Ahorros en consumo de medicamentos en hospitalización Ahorros en consumo de anti-infecciosos Ahorro en prescripción medicamentos genéricos al alta Mejora en rotación de stocks Reducción tiempos de personal dedicado a tareas administrativas Mejora de la satisfacción de los profesionales Facilita la continuidad asistencial

11 Gestión de tratamientos complejos en hospital de día Mejora en indicadores de trazabilidad de paciente y medicamento Mejora en indicadores de seguridad Mejora en indicadores de costes Disminución de elaboración de dosis adicionales Disminución del error humano

12 Otros casos incluidos Gestión de cuidados de enfermería Sistema de soporte a la toma de decisiones Telemedicina asincrona Salud 2.0 Entornos colaborativos

13 El ROI, nuestra experiencia No es la única viable de decisión, ni a veces la principal. Mejora la comunicación con el resto del equipo directivo. Ayuda a sistematizar los beneficios y las dificultades. Es necesario tener cuidado con manipulaciones interesadas en las hipótesis de cálculo. No sirve cuando es muy ajustado, sólo cuando el resultado es claro.

14 Gracias

15 Alianzas estratégicas desde las TIC: hacia la excelencia a través del valor y la innovación. Ernest Sarrias Ramis, MD,PhD,MBA,MPH Myriam Fernández Martín RN, MSN, PhD

16 Alianzas estratégicas desde las TIC: hacia la excelencia a través del valor y la innovación Contexto La presión del entorno Rol de los sistemas de información Creación de valor e innovación con las IT: Transformando la tecnología en resultados Principios del modelo de creación de valor e innovación Marco conceptual Del proveedor de valor e innovación. Mejora del rendimiento Trinity Health Analítica y Business Intelligence Transformación del modelo de negocio Transformación del modelo asistencial a las alianzas estratégicas. Modelos de alineamiento con clientes Solution Partner UAB Medicine Insititutos Tiger Institute- Universitiy of Missouri Iniciativas estrategicas Advocate Health Care- Physician Partners Oficina de Creación de Valor Adventist Conclusiones

17 Contexto Las IT aportan valor?

18 Cambios en los modelos de financiación : hacia el valor y los resultados 18 presupuesto tarifa Capita ajustada Estructura Personal Estructura Consumos Productos intermedios Altas DRG Consultas Outcomes Resultados: Mortalidad morbilidad - HIS HCE Incentivos para la demostración de resultados

19 19 Implicaciones de la toma de decisiones Las decisiones en sistemas de información son equivalentes a la puesta en marcha de un quirófano, al cierre de una unidad de hospitalización, la contratación de un jefe de servicio o la compra de un TAC Las IT son estratégicas

20 Como las IT aportan valor e innovación

21 Transformando la tecnología en resultados Automatizar Flujos de trabajo Hospital Centros ambulatorios Geriátricos. Monitorizar el rendimiento KPI s Análisis de rendimiento Benchmarks Calidad Usabilidad del sistema Alineamiento de las soluciones Mejora del rendimiento y optimización de soluciones Contenido clínico Sepsis, TEP, UPP, Readmisiones, caídas, etc. Optimización de flujos Configuraciones optimizadas Actualización continua Mejora del rendimiento avanzada Optimización de líneas de servicio Hospital Magnético Satisfacción de los clientes Alianza para crear valor Asociación estratégica para la creación de valor e innovación

22 Marco de Valor/Innovación Valor Apalancar Extender Optimizar Cimentar Apalancar Utilizar datos para transformar la atención sanitaria (Mejora de procesos) Extender Implementar e integrar soluciones adicionales para logar sinergias que multipliquen el valor Optimizar Asegurar que las implementaciones aportan todo el valor posible. Indicadores de gestión. Cimentar Asegurar la estabilidad y rendimiento de la HCE

23 De proveedor de valor e innovación

24 Qué proveemos Un equipo focalizado de consultores en sanidad* Transformación del modelo asistencial Transformación del modelo de negocio especializados en aportar valor ahora y en el futuro. MEJORES Analítica y Business Intelligence Mejora continua de procesos PRACTICAS * TI,HCE, ehealth con más de 35 años, en más de clientes.

25 Modelo de mejora del rendimiento operativo Tenemos un enfoque basado en datos para ayudar a nuestros clientes a desarrollar e implementar estrategias dirigidas a su negocio, mercado y cultura Datos Idea Análisis del rendimiento Oportunidades de mejora Implementar Optimizar Monitoriza r Outcomes

26 Mejora del rendimiento: resultados Estancia media Calidad y Outcomes Estado de salud Readmisiones Rotación Referencias 600 vidas salvadas ROI demostrado Más de $40 millones en costes evitados Mortalidad por sepsis: 40% reducción Reducción de la estancia media por sepsis severa de 9.8 a 8.3 días Incremento en la detección de casos de sepsis del 38% 2013 premio CHIME Award 2014 Premio HIMSS Davies

27 Analítica & Business Intelligence Generación de valor usando datos IMPLEMENTAR LAS HERRAMIENTAS DE BI BUSINESS INTELLIGENCE START-UP REPORTING & VISUALIZACIÓN BENCHMARKS MODELOS PREDICTIVOS EFICIENCIA Y EFICACIA COMPLEXITY CLINIICO FINANCIERO OPERACIONAL Implementación de la solución Formación de usuarios finales Informes ad hoc Talleres Mejores prácticas en estructura organizacional Definición de los datos Requerimientos de reporting por rol Adquisición de datos de terceros Gobernanza de los datos Evaluación de necesidades Datos operacionales clínicos y financieros Colección de informes estándar Informes ad-hoc Cuadros de mando estratégicos Informes de gestión capitativa (ACO) Informes a las línea de servicios (SLR) Coste por paciente (PLC) Informes para la Administración Resultados en salud, coste y rendimiento. Selección de indicadores Geo-localización Casuística Grupos de comparación Etc. Agrupadores de riesgo Utilización de genéricos Ambulatorización Modelos de impacto Etc. Eficacia de la medicación Eficacia de la tecnología médica (HTA) Eficacia de los planes de cuidados y guías clínicas. Etc.

28 Transformación del modelo de negocio Transición a nuevos modelos de negocio El cambio requiere inversión Identificar fuentes internas y externas de inversión. Contratos con clientes orientados al cambio de modelo. Extensión de pilotos a contratos a largo plazo. Construir una red de alto valor Pasar del volumen al valor y resultados Estrategias para la adopción de tecnología, estándares, datos y analítica. Mejorar la relación entre médicos y hospital. Mejorar la extensión, eficiencia, la calidad, el rendimiento y los costes Innovar en modelos de negocio en salud Crear valor sostenible para la población Crear un cambio estratégico a largo plazo Focalización en las interacciones complejas y las transiciones de cuidados Planificar la red asistencial. Implicar a los pacientes en la salud y los cuidados.

29 Transformación del modelo asistencial Mejorar el flujo de información y maximizar el papel del equipo de cuidados. Coordinación post aguda centrada en el paciente Nuevo modelo de equipo de cuidados Gestión de ingresos Implicación de los pacientes Coordinación de cuidados Promoción de la salud Continuidad asistencial Equipos multi-nivel Circuito cerrado de derivación Plan personalizado de derivación Estrategias de disminución de admisiones Prevención de readmisiones Detección del riesgo Estrategias de cumplimiento de la medicación Evitar ingresos Coordinación de cuidados Involucración de los pacientes Estrategias de implicación de los pacientes Plan de cuidados personalizado Programas de promoción de la salud Programas de gestión de patología crónicas

30 . a las alianzas estratégicas.

31 Modelos de alineamiento Cerner/Cliente Solution Partner Foco en una solución Mejorar las capacidades existentes de una solución Adopción temprana (piloto) de nuevas funcionalidades Duración de 3 a 12 meses Iniciativa estratégica Alineados con los objetivos corporativos Llevar una innovación al mercado Portfolio de soluciones Crear propiedad intelectual P.e.: gestión poblacional Duración determinada: a corto y medio plazo Valor/Innovación Gasto en IT predecible Supone una importante inversión Énfasis en la innovación en la optimización y mejora del rendimiento. Incluye elementos de solution partner o iniciativa estratégica Largo plazo: 7 10 años. Institutos Implicación estructurada en la oferta de Cerner Todas las soluciones Externalización de la IT I+D focalizada en la comercialización Incluye elementos de solution partner o iniciativa estratégica Largo plazo: 7 10 años. 31

32 Solution Partner UAB Adopción temprana de nuevas funcionalidades de PowerChart Maternity Primer cliente en implantar Revisión de documentación previa a la entrega a otros clientes Testeo de las soluciones en entorno real Solución alineada con flujos de trabajo reales Implicación de los clínicos para asegurar la usabilidad en entorno real Retro alimentación estructurada en format y tiempo Proponer mejoras, detectar incidencias Hospeda el Open House para otros clientes

33 Mission Health: Areas de trabajo Mission CIO CQO CMIO / CMO* Others.. Alignment Board Cerner J Burns J Peterzalek L McDermott D Bascom Continuidad de cuidados Proceso de alta Traslado CIO CQO Project Approval and Reporting Coordinación del equipo de cuidados Dana Attar Alignment Executive KC PI Executive Reconciliación de medicación 10 FTEs IT Support/ Focus Foundation Opt Solns CERN PI 3 FTEs PIL Clinical Informaticist Data Architect Systems Engineering Mission PI Performance Improvement Rev Cycle (1 FTE) Care Transitions Care Team Coordination Predictive Capability Comunicación medicoenfermera Tiempo dedicado a la HCE Care Process Models Predicción Curso clínico Dotación de personal Monitorización en tiempo real Modelos de cuidados Métricas y datos Flujos

34 Organigrama mixto Mission-Cerner Process Redesign / Engineering Architect - Cerner El equipo de Cerner está embebido en el de Mission Informes Análisis de datos Modelaje de procesos Informatics - Cerner QIA Cerner Rediseño de procesos Programa Clínico y de Cuidados Investigación de incidentes Proyectos de Ayuda a la Toma de Decisiones Clínicas Calidad

35 Valor e innovación Advocate/Cerner Agudos 12 Hospitales & más de 250 puntos de atención $4.700 M de facturación HCE Cerner Millennium Relación de largo recorrido Facilitar la colaboración entre distintos grupos internos Rápida extensión de pilotos Advocate Cerner Collaborative Acuerdo 3 year agreement por 3 años, starting extensible April 2012 Innovación Innovation en in Pop gestión Health poblacional Start in acute care, expand to broader population Inicio en atención de Enhance relationship outside agudos, acute care extensión al resto Mejora Become la the relación data platform más allá de for la all atención of Advocate de agudos Health Constituir Care la plataforma de datos de todo el sistema Gestión poblacional Integración clínica 4000 médicos personas $3.400 M de facturación $100 M en incentivos en 2012 Varias HCE Relación a largo plazo Plataforma Healthe Intent y soluciones de gestión poblacional Socio estratégico

36 Institutos Tiger Institute/University of Missouri Externalización del Departamento de IT Innovación ad hoc: ingenieros in situ, adaptación de flujos de trabajo, funcionalidades y operaciones Solution Partner Flujo de trabajo médico Innovación Creación y comercialización de nueva propiedad intelectual, e.g. Physician Express Investigación LIGHT 2, sobre readmisiones Publicaciones con autoría conjunta Gestión poblacional HIE y red integrada Programas para empleados UM System programa de promoción de hábitos saludables

37 Oficinas de Creación de Valor

38 VCO Cabinet VCO Performance VCO Operations VCO Structure & Governance Business Intelligence Performance Analytics Performance Improvement Data Architecture Developers Labor Clinical/Pop Health Statistics Ind. Engineering ETL Data Quality Revenue Cycle GL/Finance CAP Facilitation Change Mgmt Data Governance Cost Accounting Market Belts Clinical Research Algorithms Research Statistics Epidemiology Actuarial Operations Finance/Acct g Communication Project Management Education & Training Perf. Monitoring Strategy Activation

39 Conclusiones Cambio de modelo de negocio, de provisión de TI a provisión de valor Incluyendo modelos de consultoría avanzados, incorporando TI De proveedor a partner Involucración de toda la organización TI debe evolucionar. El pasado era el soporte tecnológico, el futuro es añadir valor a los procesos de negocio. Se deben crear oportunidades de negocio y entre estas se incluyen las de transformación organizacional (no solo técnica). La percepción de TI como un centro de coste solo podrá cambiar si se demuestra su compromiso con la creación de valor y el alineamiento con las necesidades de la organización. Para ello debe tomar un rol proactivo. Hacer ver al negocio lo que puede hacer y que este también tenga una visión más realista de su potencial. El CIO es el rol clave en todo esto. La bisagra sobre la que se deben articular las dos visiones (negocio y TI).

40 Gracias

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