Historia de Éxito en Desarrollo Organizacional

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1 Historia de Éxito en Desarrollo Organizacional OPTIMIZACIÓN DEL POTENCIAL DEL RECURSO HUMANO A TRAVÉS DE UN INNOVADOR SISTEMA DE GERENCIA DEL DESEMPEÑO

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3 OPTIMIZACIÓN DEL POTENCIAL DEL RECURSO HUMANO A TRAVÉS DE UN INNOVADOR SISTEMA DE GERENCIA DEL DESEMPEÑO Por: Ángel De Jes us Consultores en Desarrollo Organizacional Datos de la Organización Industria: Servicios de Salud Datos de la Empresa Institución hospitalaria, sin fines de lucro. Es una institución centenaria, una de las más antiguas en Puerto Rico. Tiene 760 empleados, aproximadamente. Su clima organizacional es armonioso, centrada en una filosofía de servicio de llenar las necesidades físicas y espirituales de sus pacientes. Existen muy buenas relaciones entre los empleados y la gerencia. En los últimos años han hecho grandes inversiones en tecnología y personal médico especializado en áreas tales como medicina nuclear, centro de imágenes, medicina molecular y laboratorios de cateterismo, entre otros. Visión Ser reconocida como la institución hospitalaria #1 en Puerto Rico. Reto Principal Mantenerse competitivo, ofreciendo servicios únicos, de superior calidad, y manteniendo sus costos operacionales al mínimo posible. Esto representa un enorme reto ya que se trata de una industria caracterizada por la alta tecnología, lo cual requiere inversiones cuantiosas de capital para ofrecer servicios diferenciados y mantenerse competitivo. Estrategia Focalizar en optimizar el potencial del recurso humano a través de un sistema no tradicional de gerencia del desempeño, el cual contribuya a incrementar la productividad, rentabilidad y competitividad organizacional. Esta es una historia real de éxito de una organización que decidió transformar su sistema tradicional de evaluación anual de desempeño de su personal y convertirlo en una herramienta gerencial de avanzada, capaz de optimizar el desempeño de su personal y, al mismo tiempo, incrementar el compromiso, la satisfacción y la productividad de sus empleados. Esta fue la encomienda que recibió el equipo de diseño del proyecto. La organización objeto de esta historia estuvo en la mejor disposición de aceptar que compartamos los puntos claves de aprendizaje de éste exitoso proyecto gerencial con el propósito de que otras organizaciones interesadas puedan beneficiarse de los mismos. Pensamos que esta es una buena manera de contribuir a un mejor entendimiento del valor que es capaz de crear para una organización un sistema de gerencia del desempeño del recurso humano alineado a su misión, visión y objetivos de negocios. Factores de Éxito El éxito del nuevo sistema de gerencia del desempeño radicó en los siguientes factores: Claridad de la visión y compromiso del principal oficial ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) con el proyecto. Selección acertada del equipo de diseño e implantación del nuevo sistema de gerencia del desempeño. Hubo una excelente representación del personal de las diferentes áreas operacionales y niveles jerárquicos, cuyas aportaciones al diseño del nuevo sistema fueron valiosas. Alineamiento del nuevo sistema de gerencia del desempeño con el plan de negocios. Esto permitió que el desempeño del trabajo diario de los empleados se alineara al logro de los objetivos de negocios y al cumplimiento con los valores organizacionales. Creación de un modelo de competencias a nivel organizacional que enlazó los valores y los objetivos de negocio con las descripciones de puestos y los objetivos de desempeño de los empleados. Creación de planes individuales de desarrollo de los empleados. Estos planes focalizan en concienciar al empleado de sus fortalezas y darle conocimientos y herramientas para mejorar su desempeño presente y futuro. El énfasis es en desarrollar el talento y las competencias del empleado para prepararlo conforme a las competencias que necesita el plan de negocios People s Advantage. Todos los derechos reservados. Marzo 2009

4 OPTIMIZACIÓN DEL POTENCIAL DEL RECURSO HUMANO Página 2 Factores de Éxito (continuación ) Creación de planes individuales de desarrollo de los empleados. Estos planes focalizan en concienciar al empleado de sus fortalezas y darle conocimientos y herramientas para mejorar su desempeño presente y futuro. El énfasis es en desarrollar el talento y las competencias del empleado para prepararlo conforme a las competencias que necesita el plan de negocios. Capacitación de la alta gerencia, gerentes, supervisores y empleados en cuanto al uso correcto del nuevo sistema y el manejo de cambios asociados al mismo. Se certificaron facilitadores internos y se utilizó un sistema no tradicional de capacitación utilizando una estrategia de action learning. Establecimiento de un sistema de comunicación focalizado en facilitar el proceso de cambio y transición hacia el nuevo sistema. Desarrollo exitoso de un proyecto piloto utilizando el nuevo sistema de gerencia del desempeño, el cual generó credibilidad al producir testimonios muy favorables de los empleados y supervisores que participaron en el mismo. Los testimonios de supervisores y empleados que se presentan evidencian el éxito del nuevo sistema. Testimonios De los Supervisores Me encantó la dinámica. Los empleados estuvieron muy atentos a todos los detalles del proceso. Fueron bien comunicativos y expresivos. Algunos se emocionaron tanto que lloraron, pues se sienten muy orgullosos y agradecidos de trabajar para esta Institución. El objetivo de mejoramiento fue un éxito. En el proceso ellos (los empleados) hicieron muchas sugerencias, algunas de las cuales ya se implementaron y otras estamos trabajando con ellas. Se le dio buen seguimiento al proyecto asignado, el cual fue un éxito. De los Empleados Aprendizajes Son muchos los aprendizajes que se lograron en el proceso de diseño e implantación del sistema antes descrito. Pero para ser breve, solo mencionaremos aquellos que podrían ser de mayor interés. Más allá de un cambio de sistema, como podría pensarse, en realidad se trata de un cambio de cultura organizacional. En la cabeza de los supervisores y los empleados estaba el proceso tradicional de evaluación anual de personal, cuyo énfasis era cumplimiento con las normas de personal que requerían que cada empleado fuera evaluado anualmente, antes de finalizar el año en curso. La tarea de completar las evaluaciones de personal se había convertido en una rutina pesada que nadie disfrutaba y que rechazaban emocionalmente tanto los empleados como los supervisores. Me gustó porque hubo un plan de desarrollo. Se preparó y se nos informó dónde teníamos que mejorar nuestras destrezas y habilidades, para así trabajar esas áreas específicas. Se evaluaron los proyectos de una forma objetiva y para mejorar la calidad del servicio a los clientes (pacientes). Promueve la comunicación de tú a tú directa y con énfasis en lo positivo. Permite una buena interacción entre supervisor y uno como empleado People s Advantage. Todos los derechos reservados. Marzo 2009

5 OPTIMIZACIÓN DEL POTENCIAL DEL RECURSO HUMANO Página 3 Aprendizajes (continuación ) El nuevo sistema de gerencia del desempeño, por el contrario era muy diferente. Por lo tanto, requería otra cabeza de parte de empleados y supervisores. Ahora el énfasis del sistema, no era evaluar y cumplir, sino lograr que el empleado lograra sus objetivos de desempeño y fuera exitoso. A tales fines, el nuevo sistema requiere que el supervisor tenga a la mano los objetivos de negocios, los objetivos de su departamento y los objetivos de desempeño de cada uno de sus empleados. Todos ellos alineados entre sí. En este sistema, el proceso de gerencia de desempeño comienza con una reunión inicial entre empleado y supervisor para discutir y acordar los objetivos de desempeño y establecer las reglas bajo las cuales se llevará a cabo todo el proceso de gerencia del desempeño. Luego seguirán otras tres reuniones formales, a intervalos de tres meses, para revisar el progreso del empleado y ayudarle en todo aquello que sea necesario para que logre sus objetivos. La última de estas reuniones es para discutir la evaluación formal de logro de objetivos y hacer el plan de desarrollo individual, con lo cual se documenta el proceso completo y se cierra el ciclo conforme al sistema. Cabe señalar, sin embargo, que el mayor reto en todo este proceso ha sido lograr el cambio de mentalidad a los efectos de que se trata de un proceso de gerencia del desempeño y no una evaluación anual de desempeño del empleado. En este sentido, ha sido necesario vencer la tendencia natural a volver a los viejos hábitos y querer usar el nuevo sistema bajo los antiguos paradigmas de evaluación. Los procesos de involucración de supervisores y empleados desde el inicio del proyecto y la orientación, adiestramiento y comunicación continua fueron factores determinantes para el éxito del proyecto. La certificación de facilitadores internos para ayudar en la implantación del sistema y darle continuidad al proceso apuntaló el éxito del proyecto. Esta fue la magia que hizo posible que los gerentes, supervisores y empleados se adueñaran del proceso y asumieran compromiso. La implantación del nuevo sistema produjo resultados desde su mismo inicio. Las reuniones de desempeño produjeron nuevas ideas para mejorar procesos de trabajo, atender mejor a los clientes y reducir costos innecesarios, entre otros. Pero algo muy importante que observamos es el incremento en el compromiso ( engagement ) de los empleados. Por primera vez los empleados están comprendiendo cómo su trabajo diario contribuye a lograr la misión y las metas de su organización. Están comprendiendo lo importante que son ellos para el éxito de la organización. Lo cual sus gerentes y supervisores reafirman cada vez que se sientan con ellos a revisar y discutir su progreso en el logro de sus objetivos de desempeño y a preparar sus planes de desarrollo individual. Su Oportunidad Son varios los estudios que afirman que las personas apenas utilizan el 10% de su potencial. Expertos en desarrollo organizacional afirman igualmente que en las organizaciones se desperdicia la mayor parte del potencial de desempeño de sus empleados. Las causas de este desperdicio son varias. Algunas organizacionales y otras de los individuos. Pero lo que es claro es que hay una extraordinaria oportunidad para muchas organizaciones de optimizar el desempeño de su recurso humano, como ha hecho la empresa objeto de esta historia. Por qué no empezar por transformar su actual sistema de administración o evaluación del desempeño? Los sistemas son poderosos cuando se trata de cambiar comportamientos. De manera, que este es un buen lugar para comenzar a hacer cambios dirigidos a lograr mayor compromiso ( engagement ) del personal, optimizar el uso de su potencial y mejorar la productividad organizacional People s Advantage. Todos los derechos reservados. Marzo 2009

6 OPTIMIZACIÓN DEL POTENCIAL DEL RECURSO HUMANO Página 4 Su Oportunidad (continuación ) Le invitamos a comunicarse con nosotros para que exploremos juntos las oportunidades que tiene su organización de mejorar el compromiso de sus empleados y optimizar su potencial y talento. Queremos contribuir a mejorar la productividad, rentabilidad y su competitividad de la organización, al igual que lo hemos hecho con otras empresas durante los pasados 35 años de servicio a nuestra comunidad de negocios. Comuníquese con nosotros para una presentación del sistema de gerencia del desempeño sin compromiso alguno de su parte. Para estos fines, comuníquese al (787) ó escríbanos a peoples@peoplesadvantage.com People s Advantage. Todos los derechos reservados. Marzo 2009

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