UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO EN ESTUDIANTES DE POSTGRADO EN GERENCIA Autor: Verónica Sgambatti M. Tutor: Jorge J. Ramírez L. Caracas, Octubre 2006

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO EN ESTUDIANTES DE POSTGRADO EN GERENCIA Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster en Administración Autor: Verónica Sgambatti M. Tutor: Jorge J. Ramírez L. Caracas, Octubre 2006

3 APROBACIÓN DEL TUTOR En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ingeniero Verónica Sgambatti M. para optar al grado de Magíster en Administración, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Caracas, a los 13 días del mes de Octubre de Jorge J. Ramírez L. C.I

4 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO EN ESTUDIANTES DE POSTGRADO EN GERENCIA Por: Verónica Sgambatti M. Trabajo de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado, en la ciudad de Caracas, el 10 de Noviembre de Alejandra Salas C.I.: María T. Zancudo C.I.: Jorge J. Ramírez L. C.I.:

5 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Inteligencia Emocional y Liderazgo en Estudiantes de Postgrado en Gerencia Autor: Verónica Sgambatti M. Tutor: Jorge J. Ramírez L. Fecha: Octubre 2006 RESUMEN El propósito de la investigación fue determinar la relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo en los estudiantes de postgrado en Gerencia del Área Metropolitana de Caracas. Para medir la competencia emocional, que es una capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional, se utilizó una traducción y adaptación del instrumento ECI 2.0 (Goleman, 1998) a través de un análisis factorial de componentes principales. El liderazgo fue evaluado con el MLQ 5X (Bass y Avolio, 1995). Los resultados obtenidos muestran que los estudiantes asumen principalmente estilos transformacionales de liderazgo, siendo especialmente motivadores a través de la inspiración; y aplican principalmente competencias de sensibilidad social. La inteligencia emocional total correlacionó bajo con el estilo transaccional del liderazgo, pero quienes aplican estilos contingentes, son capaces identificar emociones ajenas e influir en las personas para conseguir los objetivos planteados. Laissez faire correlacionó alto y en sentido inverso con la inteligencia emocional total, y las competencias de auto-regulación predijeron mayormente su comportamiento. Las variables socio-demográficas y organizacionales no mostraron resultados concluyentes, aunque sólo pudo verificarse que los hombres son más propensos que las mujeres a emplear la gerencia por excepción pasiva. En relación a como influye la inteligencia emocional sobre los estilos de liderazgo, se encontró que el liderazgo transformacional es explicado en un 22% por las competencias emocionales socio-directivas, sensibilidad social y conocimiento emocional. Descriptores: inteligencia emocional, competencia emocional, estilos de liderazgo, liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, laissez faire.

6 - i - ÍNDICE DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN...1 CAPÍTULO I....2 PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO Contexto del Estudio Enunciado del Problema Formulación de los Objetivos Importancia del Estudio...11 CAPÍTULO II...13 MARCO REFERENCIAL Inteligencia Inteligencia Emocional Liderazgo Relación entre Inteligencia Emocional y Liderazgo Resumen...26 CAPÍTULO III METODOLOGÍA Sistema de Variables Liderazgo Competencia Emocional Variables socio-demográficas y organizacionales Tipo de Estudio Diseño de la Investigación Población y Muestra Instrumentos Medición del Liderazgo (MLQ 5X) Confiabilidad del MLQ 5X Validez del MLQ 5X Medición de las Competencias Emocionales (ECI 2.0) Confiabilidad del ECI Validez del ECI Procedimiento Análisis de Datos...38 CAPÍTULO IV...40 RESULTADOS Análisis Descriptivo Variables socio-demográficas y organizacionales Tipo de Liderazgo Inteligencia Emocional Adaptación del ECI Competencias emocionales de la muestra Análisis Inferencial...51

7 - ii Características sociodemográficas, organizacionales y estilos de liderazgo Características socio-demográficas, organizacionales e Inteligencia Emocional Estilos de Liderazgo e Inteligencia Emocional Discusión de Resultados...65 CAPÍTULO V...71 CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y SUGERENCIAS Conclusiones Limitaciones y Sugerencias...73 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...75 ANEXOS...79 A. Instrumento para la medición de las variables socio-demográficas, organizacionales, liderazgo e inteligencia emocional de la muestra...80

8 - iii - ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS Tabla 1. Estilos de liderazgo e ítems del MLQ 5X asociados Tabla 2. Competencias emocionales e ítems del ECI 2.0 asociados Tabla 3. Definición conceptual y operacional del género Tabla 4. Definición conceptual y operacional de edad Tabla 5. Definición conceptual y operacional del estado civil Tabla 6. Definición conceptual y operacional del número de hijos Tabla 7. Definición conceptual y operacional del tipo de postgrado que se realiza Tabla 8. Definición conceptual y operacional del tipo de postgrado que se realiza Tabla 9. Definición conceptual y operacional del tipo de postgrado que se realiza Tabla 10. Definición conceptual y operacional de la posición dentro de la organización Tabla 11. Definición conceptual y operacional del tiempo laborando Tabla 12. Definición conceptual y operacional del salario percibido Tabla 13. Características socio-demográfica y laborales de los participantes. (n = 300) Tabla 14. Características descriptivas de la muestra por edad, tiempo y posición dentro de la organización (n = 300)...43 Tabla 15. Salario mensual y posición en la organización (n = 300) Tabla 16. Puntuaciones media de los componentes transformacionales, transaccionales y laissez-faire de la muestra (n=300) Tabla 17. Estructura factorial del ECI adaptado Tabla 18. Puntuaciones media de los factores de las competencias emocionales de la muestra (n=300)...50 Tabla 19. Diferencias entre los estilos de liderazgo según el género (n=300) Tabla 20. Diferencias entre los estilos de liderazgo según la edad (n=300) Tabla 21. Diferencias entre los estilos de liderazgo según el estado civil (n=300) Tabla 22. Diferencias entre los estilos de liderazgo según el tiempo en la organización (n=300) Tabla 23. Diferencias entre los estilos de liderazgo según el cargo del encuestado (n=300). 55 Tabla 24. Diferencias entre los estilos de liderazgo según tipo de organización (n=300)... 56

9 - iv - Tabla 25. Diferencias entre los estilos de liderazgo según el salario mensual (n=300) Tabla 26. Diferencias entre los factores de competencia emocional según el género (n=300)...57 Tabla 27. Diferencias entre los factores de competencia emocional según la edad (n=300).. 58 Tabla 28. Diferencias entre los factores de competencia emocional según el estado civil (n=300) Tabla 29. Diferencias entre los factores de competencia emocional según el tiempo laborando (n=300)...59 Tabla 30. Diferencias entre los factores de competencia emocional según la posición dentro de la organización (n=300)...59 Tabla 31. Diferencias entre los factores de competencia emocional según el sueldo percibido (n=300)...60 Tabla 32. Medias y desviaciones estándar de las variables del estudio (n=300) Figura 1 Figura 2 Figura 3 Gráfico de caja de los componentes de los estilos de liderazgo (n=300)...45 Gráfico de caja de los estilos de liderazgo (n= 300) Gráfico de caja de las competencias emocionales (n= 300).51

10 1 INTRODUCCIÓN El siguiente trabajo aborda la relación entre la inteligencia emocional, y el liderazgo en estudiantes de postgrado en Gerencia de las universidades Simón Bolívar, Católica Andrés Bello y Metropolitana; todas ubicadas en el Área Metropolitana de Caracas, Venezuela. Se evalúan, además, algunas relaciones entre esas variables y la información socio-demográfica y organizacional de la muestra. Se encuestaron hombres y mujeres, de cualquier estado civil y número de hijos, que estuviesen realizando un postgrado en el área gerencial, provenientes de empresas públicas o privadas, de cualquier posición dentro de su organización (alta gerencia, media gerencia, baja gerencia y empleado), y devengando cualquier sueldo. La investigación se organiza de la siguiente manera: en el Capítulo I., Planteamiento del Estudio, se refiere al contexto, la formulación del problema, los objetivos, y la justificación e importancia del mismo; en el Capítulo II, Marco Referencial, se presentan las bases teóricas, los análisis de los conceptos en estudio y las investigaciones precedentes relacionadas con la investigación; en el Capítulo III., Metodología, se describe el planteamiento metodológico aplicado, las variables utilizadas, el tipo y diseño de la investigación empleados, la población y muestra considerados, los instrumentos de medición aplicados, el procedimiento realizado y el análisis de datos; en el Capítulo IV, Resultados, se muestra tanto el análisis descriptivo realizado a la muestra, como el análisis inferencial y la discusión de los resultados obtenidos, comparando los mismos con la teoría presentada en el capítulo II; por último, en el Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones, se contrastan los objetivos de la investigación con los principales resultados obtenidos, se describen los aportes logrados, y se proponen recomendaciones para estudios posteriores.

11 2 CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1 Contexto del Estudio Las organizaciones son sistemas complejos, sorprendentes y ambiguos muy difíciles de comprender y administrar, están integrados por personas que interactúan entre ellas y que poseen características y rasgos muy distintos. El liderazgo es considerado como la solución para muchos de los problemas organizacionales, y la motivación de sus integrantes hacia el logro de metas es un papel fundamental que juegan sus líderes (Bolman y Deal, 1995). Tannenbaum, Weschler y Massarik (1971) definen el liderazgo como la influencia interpersonal, ejercida en situación y orientada, a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una meta o metas especificadas (p. 29). En este mismo sentido, establecen que todos los actos de los líderes están orientados hacia metas. Los autores consideran que los líderes son los responsables de influir sobre los subordinados para el logro de los objetivos organizacionales, el logro de las metas grupales y el logro de las metas personales de los seguidores. El enfoque otorgado al concepto de liderazgo, ha cambiado y evolucionado a lo largo del tiempo. Las investigaciones más antiguas del tema enfocan al liderazgo en el líder mismo, aislando las características psicológicas y físicas que lo diferenciaban. Luego se reconoció que los líderes no funcionaban en el aislamiento, sino que interactuaban constantemente en un contexto social, cultural y físico (Tannenbaum et al., 1971). Posteriormente, el concepto de liderazgo evolucionó en manos de Stodill y tomó un giro situacional. Ahora, se buscaban características representativas del líder basadas en las situaciones por las que atravesaba, es decir; se consideraba que las cualidades, características y habilidades requeridas en un líder, estaban determinadas en gran medida por las exigencias de

12 3 la situación en la que había de ejercer su liderazgo (Stogdill, 1948, citado en Tannembaum et al., 1971). Luego, se incluyó una variable clave en el estudio del tema del liderazgo: el seguidor (o subordinado). Este enfoque supone que el líder más eficaz es aquel que satisface mejor las necesidades de sus subordinados (Tannembaum et al., 1971). Burns en 1978 introdujo la teoría de liderazgo transformacional y transaccional, la que ha sido modificada y refinada por Bass desde Esta teoría surgió por la creencia de que el resto de los modelos de liderazgo no explicaban la gama completa de los posibles estilos de los líderes (Avolio, Bass y Jung, 1995). Sin embargo, los autores aseguran que este modelo no pretende reemplazar o ser explicado por otros modelos, como el orientado en relaciones, el orientado en tareas, o el establecido por Heller y Yukl en 1969, que divide el liderazgo en directivo-participativo, y autocrático-democrático (Bass, 1990). Esta teoría intenta cubrir todos los estilos de liderazgo, desde el extremo carente del mismo (laissez-faire), hasta el extremo del líder con comportamiento carismático, que motiva, que inspira intelectualmente a sus seguidores y que tiene consideraciones individuales con los mismos (liderazgo transformacional) (Humphreys, 2001). Bass entendió el liderazgo transformacional y transaccional como constructos complementarios; mientras que Burns, años antes, los definía como polos opuestos (Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996). Si bien muchos investigadores han aportado al tema, todos los autores convergen en más similitudes que diferencias en lo referente al liderazgo (Hartog, Van Muijen, y Koopman, 1997). El estilo de liderazgo depende en gran medida del contexto en el cual el líder y el seguidor interactúan (Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003) apoyando parcialmente el planteamiento situacional de Stodill, al involucrar al seguidor o subordinado en la teoría. Según Bass, un nuevo tipo de liderazgo debía emerger al presentarse un entorno turbulento, principalmente en los momentos difíciles, de cambios. Este estilo de liderazgo es el transformacional. El líder transformacional es capaz de proporcionar al equipo metas y expectativas elevadas a través de la comunicación efectiva, de promover en su grupo la inteligencia, racionalidad, y resolución de problemas, que es capaz de reconocer las diferencias individuales entre su equipo de trabajo y que puede transmitir visión y misión, y un sentimiento de orgullo, respeto y confianza a sus seguidores (Bass y Avolio, 1994). Los líderes transformacionales consiguen influir emocionalmente en el seguidor, motivándolo y obteniendo de él resultados

13 4 sobresalientes (House, Woycke y Fodor, 1988). Tichy y Devana (1990), señalaron que los líderes transformacionales tienen efectos transformadores en las organizaciones a través del establecimiento de nuevas visiones, convencidos de la necesidad de cambio y transmitiéndola a sus seguidores (citado en Hartog et al., 1997). La conceptualización inicial de Bass del liderazgo transformacional, asocia a este estilo las siguientes escalas o dimensiones: carisma, estimulación intelectual, liderazgo por inspiración y consideración individualizada (Bass, 1985a). Posteriormente, observó que a pesar de que carisma y liderazgo por inspiración eran constructos distintos, se hacía muy difícil diferenciarlos empíricamente, lo que produjo la reducción de las dimensiones del modelo (Bass, 1988, citado en Avolio et al., 1995). Estas dimensiones pasaron a ser las siguientes: influencia idealizada, motivación por inspiración, estimulación intelectual y consideraciones individuales (Bass et al., 2003). El segundo estilo de liderazgo de la teoría de Burns (1978) y de Bass (1985a), es el transaccional. Estos líderes logran resultados de sus seguidores (acuerdos, aceptación) siempre y cuando esto le implicara una compensación o una simple absolución disciplinaria (Bass et al, 2003). La teoría del liderazgo transaccional está basada en una relación de intercambios entre el líder y su seguidor (Burns 1978, citado en Hartog et al., 1997). Al fallar los mecanismos de la organización que velan por mantener un clima organizacional favorable en donde los empleados están motivados y satisfechos, el líder efectivo debe recompensar estas diferencias (Hartog et al., 1997). Los líderes transaccionales pueden ser observados en sociedades ordenadas y establecidas (Bass, 1985). Antes de desarrollarse la teoría del liderazgo transformacional por parte de Bass en 1985, de Burns en 1978, y de House en 1977, gran parte de los investigadores atribuían al reforzamiento por contingencia transaccional la clave para un liderazgo efectivo dentro de las organizaciones (Bass et al., 2003). Bass considera las siguientes dimensiones para el liderazgo transaccional: premio por contingencia y gerencia por excepción pasiva y activa (Bass, 1985). Los líderes transformacionales obtienen más de sus seguidores. Si los transaccionales consiguen lo esperado, los líderes transformacionales logran que sus subordinados se desempeñen por encima de lo planificado (Hartog et al., 1997). Según Bass (1995), los

14 5 líderes transformacionales pueden considerarse como un caso especial del transaccional, ya que ambos están relacionados con el logro de objetivos y metas (Hartog et al., 1997). Yammarino y Bass (1990) distinguen un tercer tipo de líder: el laissez-faire. Los líderes transformacionales y transaccionales son considerados proactivos ya que intervienen para prevenir y resolver problemas, mientras que el líder laissez-faire es inactivo y evita la toma de decisiones y el asumir responsabilidades supervisorias. El modelo de Bass ha sido difícil de replicar, lo que ha producido diversas sugerencias para su modificación (Avolio et al., 1995). Sin embargo, los autores atribuyen las diferencias que se hayan podido presentar en estudios pasados al tipo de análisis empleado, a una construcción pobre de los ítems y las escalas, a un muestreo limitado, a interpretaciones distintas sobre el significado del liderazgo carismático, y a la práctica común de modificar el instrumento de medición (Avolio et al., 1995). A pesar de que el tema de liderazgo ha evolucionado en el tiempo, si algo se ha comprendido siempre es que juega un papel fundamental en las organizaciones y logro de sus metas. Se conoce ahora que en la medida en que los líderes sean capaces de reconocer y regular las emociones propias y ajenas, son más propensos a conseguir logros organizacionales. Esta capacidad se conoce como Inteligencia Emocional (Goleman, 2001b). Las competencias emocionales, entendidas como una capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional, resultan fundamentales en el campo del liderazgo, que apunta a lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del modo más eficaz posible (Goleman, 1998a, p. 25). El jefe inepto emocionalmente promoverá un rendimiento laboral deficiente de sus seguidores, consumiendo más tiempo del necesario, generando roces, desmotivando y promoviendo la apatía (Goleman, 1998a). La inteligencia emocional es la habilidad para manejarse y manejar las relaciones efectivamente (Goleman, 2000). Está conformada por cuatro capacidades fundamentales: 1) Auto-conocimiento, que incluye las competencias de: conciencia emocional, auto-evaluación precisa y confianza en uno mismo; 2) Autorregulación, que incluye autocontrol emocional, confiabilidad (transparencia), adaptabilidad, orientación al logro, e iniciativa; 3) Conciencia social, que incluye empatía, conciencia organizacional y orientación hacia el servicio; y 4)

15 6 Habilidad social, que incluye influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, colaboración y cooperación, y habilidades de equipo (Goleman, 2000). Goleman, si bien ha sabido colocar el tema de la inteligencia emocional en la mesa de discusión, no ha sido el único investigador que lo ha estudiado. El término inteligencia emocional ha sido utilizado desde los años 60 por Van Ghent y por el psiquiatra Leuner (citado en Mayer, Salovey y Caruso, 2004). Sin embargo, han existido influencias culturales que han servido de contexto para apoyar la relación de la emoción y la cognición (Mayer et al., 2004) ej. el Movimiento Europeo Sentimentalista, que apoyaba la idea de que existía un conocimiento innato y puro de la emoción (Reddi, 2001, citado en Mayer et al., 2004); el Movimiento Romántico, que hacía énfasis en la expresión de las emociones en las artes (Solomon, 2000, citado en Mayer et al., 2004); y los debates de la psicología moderna sobre la importancia relativa entre la racionalidad de las emociones y la cognición, y la filosofía (Young, 1943; Leeper, 1948, citado en Mayer et al., 2004). El primer modelo de inteligencia emocional fue propuesto por Peter Salovey y John Mayer en Este modelo enfoca la inteligencia emocional dentro de un marco cognitivo en el que pretenden conocer el proceso de información emocional a través de la manipulación cognitiva. Bar-On en 1998, enfoca la inteligencia emocional en el contexto de la personalidad, y su modelo tiene como objetivo identificar el grado en el que se presentan los componentes emocionales y sociales en la conducta. Posteriormente, Goleman (1998) lo basa en un modelo de competencias cuya aplicación se enfoca en el desempeño laboral del individuo en la organización. Si bien se han formulado distintos modelos de inteligencia emocional, todos ellos se han desarrollado sobre pilares comunes. La inteligencia emocional, en su nivel más general, se refiere a aquellas habilidades necesarias para reconocer y regular las emociones propias y ajenas (Goleman, 2001b). Pero, es fundamental entender la relación entre las dimensiones de liderazgo e inteligencia emocional por las implicaciones que representa. Algunos investigadores, como Rosete, sugieren que los ejecutivos con mayor grado de inteligencia emocional son más propensos a lograr éxitos en los negocios, y son considerados como líderes efectivos por sus subordinados

16 7 y gerentes directos (Rosete y Ciarrochi, 2005). Otros investigadores llegan a la conclusión de que la inteligencia emocional correlaciona positivamente con el esfuerzo extra, la efectividad y la satisfacción que se presenta en un equipo de trabajo (Gardner y Stough, 2001). También se encuentra que el estilo laissez-faire del liderazgo correlaciona negativamente con la inteligencia emocional (Gardner y Stough, 2001), mientras que otros no encuentran relación entre ambos (Barling, Slater y Kelloway, 2000). Con respecto a otras variables, Bass (1985a) creía que las características organizacionales muy probablemente impactaban la efectividad del líder transformacional. Un meta análisis realizado por Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam en el año1996, integró una amplia selección de investigaciones sobre los estilos de liderazgo y la efectividad. Llegan a proveer considerable evidencia con respecto al rol del liderazgo transformacional en distintos tipos de organizaciones y en distintos niveles del liderazgo. Concluyeron que se encontraban muchas diferencias en los distintos estudios con respecto a la fuerza de la relación entre las escalas del MLQ (Multifactor Leadership Questionaire), y la efectividad. Por otro lado, no se encontraron diferencias en la relación de las escalas del MLQ entre los líderes que ocupan altos cargos gerenciales, y aquellos que ocupan bajos cargos gerenciales. En Venezuela, muy poco se ha estudiado sobre la relación de la inteligencia emocional y el liderazgo. Pinto y Rodríguez (2004) tratan el tema del liderazgo (según Kouzes y Posner, 1995) e inteligencia emocional (Inventario de Sojo y Steinkopf, 2002, basado en el modelo de Goleman, 1998) en una empresa de telecomunicaciones. Llegan a la conclusión de que no existe un nivel de correlación significativo entre las variables estudiadas: liderazgo e inteligencia emocional. Justifican estos resultados considerando que los componentes de liderazgo propuestos por los autores Pouzer y Posner en 1995 no toman en cuenta factores psicológicos. Explican que tampoco consideraron variables como tecnología, competencia y clima organizacional. Estos hallazgos están lejos de poder ser generalizados ya que consideraron una muestra muy pequeña (12 trabajadores de una empresa de telecomunicaciones). Klie (2001) estudia la relación entre la inteligencia emocional (TMMS de Salovey y Mayer) y el desempeño en los estudiantes de la Universidad Simón Bolívar, evaluando 514 estudiantes en el año 1999 y 596 en el año Realiza un programa de intervención que tomaba en

17 8 cuenta la experiencia emocional y las fuentes de información emocional de los sujetos participantes. El estudio muestra que la relación entre inteligencia emocional y el desempeño académico, es débil. A pesar de lo anterior, obtienen un importante hallazgo: una relación fuerte entre el promedio de notas de bachillerato, con respecto al índice y desempeño en la carrera universitaria. Sin embargo, no explica que los estudiantes con promedios inferiores obtengan mejores resultados en la universidad. Es en esta brecha en donde Klie supone entra en juego la Inteligencia Emocional. Con respecto a otras latitudes, en Estados Unidos han desarrollado de manera importante el tema. Hay investigadores que aseguran que se sabe muy poco sobre la relación entre estilos de liderazgo e inteligencia emocional y que no hay suficiente evidencia para soportar la hipótesis de que los líderes transformacionales tienen mayor grado de inteligencia emocional que los transaccionales (Barling, Slater y Kelloway, 2000; Palmer, Walls, Burgess y Stough, 2001). Otros investigadores consideran que debe explorarse en mayor profundidad la relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo, en distintas muestras de diferentes industrias y niveles organizacionales (alta gerencia, gerencia media y baja) (Barling, Slater, y Kelloway, 2000; Palmer et al., 2001; Feyerherm y Rice, 2002; Rosete y Ciarrochi, 2004). Otros estudios han revelado resultados contradictorios: algunos manifiestan que efectivamente existe relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional (Barling et al., 2000; Rosete y Ciarrochi, 2004), otros concluyen en la existencia de una fuerte relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional (Gardner et al., 2001). Palmer, Walls, Buress, y Stough, (2001) llegan a la conclusión que existe insuficiente evidencia para apoyar la hipótesis de que los líderes transformacionales tienen mayores niveles de inteligencia emocional que los transaccionales, y revela que podría considerarse la inteligencia emocional como una competencia del liderazgo transformacional, pero aclaran que debe replicarse el estudio (Palmer et al. 2001). Algunos encuentran correlaciones neutrales a negativas entre la inteligencia emocional del líder, al ser medido por el equipo, y el desempeño del grupo (Feyerherm y Rice, 2002). Un meta análisis llevado a cabo por Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) confirma a través de la revisión de la literatura disponible sobre el tema, la relación positiva que existe entre el liderazgo transformacional y el desempeño. Sin embargo, la mayor parte de la data de

18 9 liderazgo y desempeño proveniente de los estudios contemplados en el meta análisis, fue recogida de la misma fuente y en el mismo momento. Los autores reportaron que los efectos de utilizar la misma fuente pudo haber aumentado la relación entre ambas variables para dichas investigaciones. Sin embargo, no hay duda de que el verdadero valor de la correlación permanece positivo. Si bien se ha avanzado en el conocimiento de la relación entre la inteligencia emocional y estilos de liderazgo, la mayor parte de estas investigaciones proviene de Estados Unidos y sus resultados parecen ser poco concluyentes y algunas veces contradictorios. Profundizar, entonces, sobre la relación entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo, permitió hacer un nuevo aporte al tema con el fin de aclarar la temática y propiciar avances en el área de gestión del talento humano en las organizaciones en el contexto venezolano. Igualmente, representó un paso adicional para el conocimiento de las necesidades de las empresas en materia de liderazgo y para mejorar la efectividad de los procesos de selección y desarrollo del personal, así como su clima organizacional y su desempeño (Palmer et al., 2001). Identificando y seleccionando a estos individuos, se aseguraría una alta probabilidad de éxito en los roles buscados (Emmerling y Goleman, 2005). Entonces, se plantea ahora el estudio en el contexto venezolano, considerando además que los estudiantes de postgrados en Gerencia pueden mostrar las características buscadas de liderazgo. Manifiestan activamente una inclinación hacia el liderazgo, y ocupan en el presente, u ocupará probablemente en el futuro, cargos gerenciales en empresas propias, nacionales e internacionales, públicas o privadas. Por todo lo expuesto anteriormente, esta investigación se planteó el problema enunciado a continuación. 1.2 Enunciado del Problema En este contexto, las preguntas que orientaron la presente investigación se formularon de la siguiente manera:

19 10 Pregunta General: Existirá relación entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo en estudiantes de postgrado en Gerencia? Preguntas Específicas: i. Cuál será el estilo de liderazgo preponderante de los profesionales estudiantes de postgrados en gerencia? ii. Cuál será la competencia emocional preponderante de los profesionales estudiantes de postgrados en gerencia? iii. Existirán diferencias entre el estilo de liderazgo y las características socio-demográficas de los estudiantes? iv. Existirán diferencias entre el estilo de liderazgo y las características organizacionales de la muestra? v. Existirán diferencias entre la inteligencia emocional y las características sociodemográfica de los estudiantes? vi. Será diferente la inteligencia emocional, según las características organizacionales de la muestra? vii. Existirá influencia entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo? 1.3 Formulación de los Objetivos Los objetivos de la presente investigación se expresaron en los siguientes términos: A nivel general: Determinar la relación entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo entre los estudiantes de postgrado en Gerencia.

20 11 A nivel específico: i. Determinar el estilo de liderazgo preponderante en los profesionales estudiantes de postgrados en gerencia. ii. Determinar la competencia emocional preponderante de los profesionales estudiantes de postgrados en gerencia. iii. Determinar si existen diferencias entre el estilo de liderazgo y las características sociodemográficas. iv. Determinar si existen diferencias entre el tipo de liderazgo y las características organizacionales del encuestado. v. Determinar si existen diferencias significativas entre la inteligencia emocional, según las características socio-demográficas del estudiante. vi. Determinar si existen diferencias significativas entre la inteligencia emocional, según las características organizacionales de la muestra. vii. Determinar la influencia existente entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo. 1.4 Importancia del Estudio Tres aspectos justifican la presente propuesta de investigación: En relación a lo teórico, esta investigación espera contribuir al desarrollo de los enfoques de liderazgo y de inteligencia emocional aplicados a nuestro país y cultura. En este sentido, se espera que el presente trabajo ofrezca un aporte a la generación de conocimiento en la población venezolana sobre la relación que existe entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo en estudiantes de postgrado en gerencia. En relación a lo metodológico, se contribuye con la generación de nuevas investigaciones en el área de las ciencias sociales y se valida un instrumento de medición de competencias emocionales a la población de estudio. Se espera entonces que esta investigación ofrezca un

21 12 impulso para el desarrollo de investigaciones en el área de inteligencia emocional en Venezuela, tanto a nivel académico como a nivel organizacional. En relación a la relevancia social y empresarial, esta investigación ayudará a quienes toman decisiones en las organizaciones a realizarlas de manera más eficaz. Sobrevivir en tiempos de crisis representa tomar decisiones acertadas (Davis, 2001). En este sentido, esta investigación ofrecerá herramientas para quienes realizan esta actividad a través del conocimiento de las competencias requeridas para lograr éxitos individuales y colectivos, lo que se traduce en mejoras de los procesos de selección de personal y adecuación de programas de desarrollo.

22 13 CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL Muchos factores contribuyen al éxito de las organizaciones, y uno de ellos es el liderazgo efectivo. Diversos autores, entre ellos Goleman (1996, 1998a), George (2000) y Emmerling y Goleman (2003) aseguran que un buen líder posee mucho más que habilidades técnicas para realizar su trabajo. Estos líderes efectivos poseen competencias específicas que les ayudan a alcanzar éxitos personales y de equipos: se identifican con las personas y comparten sus sentimientos, son adaptables, persuasivos, poseen auto control y auto conciencia emocional, por nombrar algunas; todas ellas competencias de la inteligencia emocional. Este capítulo examina los conceptos relacionados con inteligencia, emoción, liderazgo, inteligencia emocional y la relación entre inteligencia emocional y los estilos de liderazgo. 2.1 Inteligencia Jean Lave comenta que existen razones para suponer que lo que normalmente es llamado cognición en la práctica diaria, se distribuye entre la mente, el cuerpo, la actividad y los entornos organizados culturalmente (Lave, 1991). Actualmente existe una tendencia a considerar a la inteligencia como un conjunto de habilidades no estáticas, sino que más bien pueden ser desarrolladas en el tiempo. Además, no existe una inteligencia única, sino inteligencias múltiples (Goleman, 1998a). Bidet (1905), es el precursor de las conocidas pruebas de inteligencia, y fue quien identificó los aspectos que dificultaban las tareas escolares en los niños con problemas; naciendo de esta manera lo que él denominó coeficiente intelectual (CI) (Klie, 2001). Definió la habilidad intelectual como la tendencia a tomar y conservar una dirección definida: la capacidad para hacer ciertas adaptaciones para lograr un fin deseado y el poder de la autocrítica (citado en Klie, 2001, p.1).

23 14 La conceptualización de la inteligencia se puede dividir en aquella de facultad heredada o habilidad desarrollada, y de orientación psicométrica (Klie, 2001). Los que conceptualizan la inteligencia a través de una orientación psicométrica, se dividen entre aquellos quienes buscan un factor común (unitaristas), y aquellos que buscan encontrar distintos tipos de inteligencia (pluralistas) (Klie, M. 2001). Gardner, en 1983, (citado en Goleman, 1996) refutaba en el libro Frames of Mind el punto de vista del coeficiente intelectual. Establecía que no existía una única forma de inteligencia, sino que más bien un amplio espectro de ella, i.e. dos clases académicas típicas (habilidad verbal y lógico-matemática); capacidad espacial; dos inteligencias que el llamó interpersonales, que se refieren a las destrezas interpersonales; y la capacidad intra-psíquica. Gardner, dividía la inteligencia interpersonal en cuatro habilidades distintas: el liderazgo, la capacidad para cultivar las relaciones y mantener las amistades, la capacidad de resolver conflictos y la destreza en el tipo de análisis social (citado en Goleman, 1996). Hayes en 1962 (citado en Anastasi, 1974) considera la inteligencia como un conjunto de conocimientos adquiridos, y además establece que la motivación del individuo tiene una relación en la cuantía y el tipo de aprendizaje que se produce. Con respecto a la medición de la inteligencia, las pruebas han sido instrumentos muy eficaces para determinarla. La función básica de las pruebas psicológicas consiste en medir diferencias entre los individuos o entre las reacciones del mismo individuo en distintas ocasiones (Anastasi, 1974, p.3). Las pruebas psicológicas se emplean actualmente de manera extensiva para la identificación y solución de problemas prácticos. Además, tienen una amplia aplicación en la investigación (Anastasi, 1974). Anastasi clasifica las pruebas de la siguiente manera: pruebas de desarrollo intelectual general, pruebas de aptitudes diferenciales, pruebas de personalidad, y pruebas psicológicas. La autora reconoce que la personalidad y las aptitudes no pueden leerse por separado al interpretar las pruebas, proporcionando una alta importancia al efecto acumulativo de la personalidad sobre la dirección y el alcance del desarrollo intelectual del individuo.

24 Inteligencia Emocional La emoción puede entenderse como una interrupción mental, un desajuste de la persona, o una fuerza que activa procesos y permite alguna actividad (Salovey y Mayer, 1990, p.185, citado en Klie, 2001, p.13). Se cree que ciertas emociones específicas se producen en el individuo como resultado de la evaluación de las distintitas categorías de relaciones, y en particular aquellas fundamentales para la supervivencia, reproducción, etc. (Putchni, 1994, citado en Mayer, Salovey y Caruso, 2004). Cada emoción produce señales y resultados únicos que pueden considerarse como una información emocional (Mayer et al., 2004). Esta información se manifiesta a través de un canal de comunicación único y de un único patrón de señales asociativas (Izard, 1993; Scherer, 1993; Damasio, 1994; citado en Mayer et al., 2004). Tales señales emotivas comunican información sobre la reacción del individuo producto de su análisis ante las relaciones y sus vicisitudes (Mayer et al., 2004). Cuando se integran las habilidades cognitivas (inteligencia) y las emociones en un mismo constructo, entonces se refiere a inteligencia emocional. A lo largo de los años, incluso los teóricos más defensores del coeficiente intelectual (CI), han intentado insertar las emociones dentro del marco de la cognición o inteligencia (Goleman, 1996). Thorndike en los años 20 y 30, psicólogo que influyó de manera importante en la popularización del CI, planteó que un aspecto de la inteligencia era la inteligencia social. Ésta se refería a la capacidad para entender a los demás, y actuar de manera prudente en el proceso de relacionarse con ellos (citado en Goleman, 1996). Otros psicólogos también hablaban de la inteligencia social, pero la limitaban a lo requerido para manipular al prójimo y así conseguir los objetivos deseados (Goleman, 1996). Sternberg y Salovey adoptaron una visión más amplia de la inteligencia, y la definieron en función a lo que se requiere para alcanzar el éxito en la vida (Goleman, 1996). Salovey y Mayer (1990) fueron los primeros en conceptualizar el término de inteligencia emocional. Según estos investigadores, la inteligencia emocional involucra la habilidad de percibir, analizar y expresar las emociones; la habilidad de acceder y generar sentimientos

25 16 cuando éstos faciliten el pensamiento; la habilidad de entender las emociones; y la habilidad de regular las emociones hacia la promoción de un crecimiento emocional e intelectual. Luego Mayer, Salovey y Caruso (2004) desarrollaban un poco más la conceptualización de Mayer y Caruso (1990), creando un modelo basado en 4 factores. Dividen las habilidades en cuatro áreas: a) la habilidad para percibir las emociones, b) la habilidad para utilizar las emociones para facilitar el pensamiento, c) la habilidad de entender las emociones, y d) la habilidad para manejar las emociones. El orden de los factores representa el grado en el cual la habilidad se encuentra integrada con el resto de los subsistemas psicológicos del individuo, desde percepción hasta manejo (Mayer, 1998, citado en Mayer, Salovey y Caruso, 2004). Desde la conceptualización de Salovey y Mayer (1990), se han desarrollado tres modelos que permiten definir el constructo de inteligencia emocional: el primero basado en un modelo de habilidades (Mayer y Salovey, 1997), el segundo basado en modelos no cognitivos (Bar-On, 1997), y el tercero basado en un modelo por competencias (Goleman, 2001). En el modelo de habilidades de Salovey y Mayer, la inteligencia emocional es definida como inteligencia en su sentido tradicional: conjunto de habilidades mentales que tienen que ver con emociones, y con el procesamiento de información que contribuye al pensamiento lógico e inteligencia en general (citado en Gardner y Stough, 2001). Estas habilidades se desarrollan en el tiempo y son independientes de los rasgos, los talentos y el comportamiento del individuo (Mayer y Salovey, 1993). Salovey, Mayer, Goldman y Palfai (1995) plantean que los individuos difieren en su habilidad para identificar los sentimientos propios y ajenos, regularlos y utilizar esta información para motivar un comportamiento social adaptativo. Además, agregan que estas habilidades están relacionadas con el uso de los sentimientos para lograr la motivación, planificar y tener éxito en la vida. El grado en el cual el individuo le ofrece atención a sus sentimientos, la claridad de sus experiencias con este sentimiento, y sus creencias sobre poder afectar el estado de ánimo (modificarlo o prolongarlo), resumen la conceptualización de los autores de las tres dimensiones: claridad, atención y reparo (Salovey et al., 1995). El modelo de Bar-On (1997) define inteligencia emocional como un arreglo de capacidades no cognitivas, competencias y habilidades que influencian la manera como afrontamos las

26 17 demandas y presiones ambientales. Además, operacionaliza el modelo de acuerdo a quince componentes que conforman cinco dimensiones de la inteligencia social y emocional: inteligencia emocional intra-personal (habilidades, capacidades, competencias propias del propio ser); inteligencia emocional interpersonal; adaptabilidad emocional inteligente (la manera como manejamos las presiones y manejamos situaciones problemáticas); manejo emocional inteligente del estrés; y manejo emocional inteligente del humor (habilidad para disfrutar la vida y mantener una disposición positiva ante ella). El autor señala que este modelo se relaciona más con el potencial de desempeño del individuo, que con el real. Goleman ha trabajado extensivamente en el área de la inteligencia emocional. Introdujo el concepto de inteligencia emocional y el rol de las emociones en su best-seller Emotional Intelligence. Establece que esta nueva medida toma por hecho la habilidad intelectual y técnica para realizar el trabajo, y se enfoca en cualidades personales, tales como iniciativa y empatía, adaptabilidad y persuasión (Goleman, 1998a). Goleman define inteligencia emocional como la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, para motivarnos, para manejar nuestras emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones (Goleman, 1998a). Establece, también, que la inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que se basan en sus cinco elementos: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación (Goleman, 1998a). Por otro lado, la competencia emocional es una capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional que produce desempeños sobresalientes en las organizaciones (Goleman, 1998a). El modelo de competencias de Goleman fue diseñado específicamente para ser aplicado en las organizaciones. Considera veinte competencias básicas que, según el autor, se requieren para el desempeño efectivo en el trabajo (Goleman, 2001). Estas competencias involucran cuatro habilidades generales: a) Auto-conocimiento la habilidad para entender nuestros propios sentimientos b) Auto-regulación la habilidad para manejar los estados, impulsos y recursos internos c) Conocimiento social - la habilidad para entender a las personas y grupos acertadamente d) Habilidad social la habilidad para inducir respuestas deseadas en los demás

27 18 La inteligencia emocional en el contexto organizacional tiene implicaciones importantes. Las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente (Goleman 1999, p. 41). Cuando se comenzó a buscar información referente a las habilidades necesarias para tener éxito en las organizaciones de los años noventa, se observó que la formación de equipos y adaptación al cambio, resultaron fundamentales (Goleman, 1999). Las empresas de hoy día pasan por cambios constantes y drásticos, producidos por las innovaciones tecnológicas, la competencia global y las presiones de los inversores. Estos cambios obligan a considerar el factor humano mucho más que en el pasado, los desafíos, requieren nuevos talentos (Goleman, 1999, p. 25). En 1973, un estudio de McClelland (citado en Goleman, 1999) argumentó que la aptitud académica tradicional, las notas escolares y el currículo no bastaban para predecir el desempeño de una persona en algún puesto de trabajo, ni tampoco en el éxito de su vida. El mismo autor proponía varias aptitudes que él consideraba fundamentales para el logro de un desempeño exitoso, mencionando, entre ellas, la empatía, la autodisciplina y la iniciativa. Una encuesta realizada en los Estados Unidos, que definía lo que buscaban principalmente los empleadores en sus organizaciones, le restó importancia a las habilidades técnicas específicas de los candidatos, y demostró que la capacidad para aprender en el puesto resultaba fundamental para la selección (Goleman, 1999). Además, habilidades referentes a saber escuchar y comunicarse, confianza en uno mismo, motivación hacia el trabajo, efectividad grupal e interpersonal, colaboración, potencial para el liderazgo, entre otras, resultaron de crucial importancia para los entrevistados (Goleman, 1999). La competencia emocional, según Goleman (1999), se define de la siguiente manera: es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente (Goleman, 1999, p. 43). Según Goleman, un elevado nivel de inteligencia emocional, no garantiza por sí solo que alguien domine las competencias emocionales requeridas para cierto trabajo; sólo implica que posee un alto potencial para adquirirlas (Goleman, 1999).

28 Liderazgo El concepto de liderazgo se ha desarrollado desde que las personas se agrupan, y ha tenido que evolucionar para adaptarse a los cambios en la historia, nuevos contextos y nuevos ambientes (Humphreys, 2001); aunque sigue permaneciendo como un tópico poco entendido en las ciencias sociales (Bennis, 1998, citado en Humphreys, 2001). Las organizaciones, por estar sumergidas en constantes fluctuaciones ambientales, no se han escapado de esta realidad (Humphreys, 2001), y han impulsado el nacimiento de nuevos tipos de líderes (Bass, 1985, citado en Humphreys, 2001). Entre ellos, el comportamiento de los transformacionales ha resultado más efectivo para manejar tiempos de cambios y turbulencias en las organizaciones (Bass, 1985, citado en Humphreys, 2001). El liderazgo transformacional fue propuesto inicialmente por Burns en 1978, siendo luego desarrollado más extensamente por Bass en 1985, quien considerada que el modelo propuesto por Burns no respondía a todos los estilos de liderazgo (Humphreys, 2001). El modelo de Burns distingue la diferencia entre dos tipos de líderes: los transformacionales y los transaccionales. Establece que los primeros son aquellos que colocan por encima las necesidades y motivaciones de sus seguidores y promueven cambios dramáticos en los individuos, grupos y organizaciones; mientras que los segundos, logran sus objetivos enfocándose en el intercambio y premiando el desempeño. Bass en 1985 integró el concepto liderazgo transformacional y transaccional sugiriendo que ambos estilos podrían estar asociados al logro de objetivos y metas deseadas. El autor define al líder transformacional como aquel que inculca en el individuo el interés por la organización, aumenta su confianza, y se enfoca hacia el logro y crecimiento. Este tipo de líder busca constantemente nuevas e innovadoras maneras de trabajar, nuevas oportunidades, y prefieren la efectividad sobre la eficiencia (Lowe, Kroeck, Sivasubramaniam, 1996). Yammarino y Dubinsky en 1994 definieron a los líderes transformacionales como aquellos que orientan a sus subordinados hacia el desempeño más allá de los estándares y metas establecidas por la organización.

29 20 Bass describe al líder transaccional, como aquél que espera de sus subordinados el cumplimiento de los requerimientos básicos esperados a través de una relación de intercambio entre el líder y el seguidor. Este tipo de líder prefiere evitar el riesgo y es capaz de crear confianza con el fin de lograr las metas establecidas (Yammarino, Spangler y Bass, 1993). Bass establecía que los líderes transformacionales operan a través del manejo de un sistema de valores, a los cuales denominaba valores finales (citado en Humphreys, 2001). Estos valores, explicaba el autor, son aquellos que no pueden ser negociados o intercambiados entre los individuos. Yammarino sugiere, además, un tercer tipo de liderazgo: el estilo laissez-faire. Este estilo produce una relación negativa entre liderazgo y el desempeño del subordinado. Este líder se caracteriza por estar ausente al necesitarse y evitar responsabilidades (citado en Gardner, Stough, 2001). De manera consistente, los líderes transformacionales han mostrado un estilo más efectivo en lo referente a promover mejoras en el desempeño organizacional (Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996). Muchos estudios empíricos y conceptuales se han realizado sobre el tema de liderazgo desde que Burns introdujera su teoría en 1978, y fuera extendida por Bass en 1985 (Avolio, Bass y Jung, 1995). Estos estudios han confirmado que el liderazgo transformacional tiene un impacto mayor sobre la motivación y autoeficacia, como sobre el desempeño grupal y organizacional, más que el liderazgo transaccional (Avolio et al., 1995). Avolio y Bass en 1991 propusieron que el liderazgo transformacional estaría mayormente correlacionado con la efectividad, seguido por el liderazgo transaccional y finalmente por estilos no transaccionales de liderazgo (citado en Avolio et al., 1995). Bass en 1985 sugería que el liderazgo transformacional acarreaba un efecto aumentador sobre las necesidades y deseos de lograr más metas, trabajar más fuertemente y por luchar por desempeños sobresalientes (citado en Avolio et al., 1995). Bass conceptualizó el efecto aumentador de manera de contradecir a Burns, quien en 1978 establecía que el liderazgo transformacional y transaccional eran las esquinas opuestas de un continuo (Avolio et al., 1995). Muchos estudios han confirmado que Bass estaba en lo correcto en lo referente al efecto aumentador, y que el líder transformacional motivaba a sus seguidores a desempeñarse por