ES RENTABLE EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

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1 ES RENTABLE EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? Selección y adaptación de un articulo escrito por: Cary Cherniss, Daniel Goleman, Robert Emmerling, Kimberly Cowan, y Mitchel Adler de la Sociedad para la investigación sobre la inteligencia emocional en organizaciones1 Octubre 7, 1998 INTRODUCCION El interés actual en inteligencia emocional ha llevado a preguntarse de cuan posible sea mejorar la competencia social y emocional de los adultos. La investigación en temas de capacitación y desarrollo, en psicología deportiva y en cambios del comportamiento sugiere que es posible, pero los enfoques típicos utilizados en los programas de capacitación corporativa generalmente son inapropiados. El aprendizaje social y emocional es completamente diferente del aprendizaje de conocimientos o del aprendizaje de destrezas, y requiere de un enfoque diferente. Este informe presenta 22 directivas para llevar a cabo exitosamente capacitación para el desarrollo de la denominadas competencias blandas ( trabajo en equipo, empatía, liderazgo, etc), con base en el mejor conocimiento disponible sobre cómo estimular el aprendizaje social y emocional. En el Informe se muestra un calculo que estima que las empresas estadounidenses pierden cada año entre 5.6 y 16.8 billones de dólares por no seguir coherentemente estas directivas. La base para esta estimación es la que hemos extractado del Informe para este congreso virtual. La investigación realizada se condujo bajo los auspicios del Asociación de Investigación de la Inteligencia Emocional en las Empresas. La asociación la forman nueve personas que provienen desde la academia, el gobierno, y el sector empresarial. Todos los individuos se reconocen como expertos con experiencia considerable tanto en investigación como en consultoría. La asociación ha sido respaldada por la Institución Fetzer una fundación privada ubicada en Kalamazoo, Michigan. En el informe, se considera como crucial para el efectivo aprendizaje de competencias sociales y emocionales, que se sigan las etapas Preparación para el cambio de comportamientos, Capacitación para el proceso de cambio, Trasferencia y mantenimiento de los cambios y la fase final que involucra la Evaluación del cambio en términos de impacto en el individuo y en la organización. 1

2 LA EVALUACIÓN DEL CAMBIO La evaluación es esencial para estimular el desarrollo de la capacitación. La investigación sugiere que muchos programas no cumplen lo que prometen, Únicamente mediante la evaluación de los programas puede mejorarse la capacitación y hacerse más efectiva la retención y la transferencia de lo aprendido. Por evaluación, entendemos un proceso que se enfoca en el mejoramiento continuo más bien que simplemente en un aprueba - fracasa del programa. Cuando una evaluación sugiere que un programa falla en lograr sus metas, no debería usarse como medio de castigo sino más bien, se debe usar como una guía para mejorar la capacitación que se ofrece. La evaluación de la capacitación debería emular al aprendizaje y el mejoramiento continuo de calidad. La evaluación ha recibido atención creciente a causa del reconocimiento de que los departamentos especializados de organizaciones modernas necesitan demostrar rentabilidad. En vez de centros de costo, se deberían transformar en centros de beneficios. Desafortunadamente, el tema no ha experimentado avances significativos. En Octubre de 1997 una encuesta a 35 Empresas consideradas como el estándar en su industria aplicada por la Sociedad Estadounidense para la Capacitación y el Desarrollo 2 encontró que de las 27 compañías que dijeron desarrollar competencias emocionales mediante el entrenamiento y desarrollo, más de las dos terceras partes dijeron que no hicieron intentos de evaluar el efecto de estos esfuerzos. Los que intentaron evaluar sus esfuerzos confiaron primariamente en métodos tales como las encuestas de reacciones de los empleado capacitados. Las buenas evaluaciones de aprendizaje social y emocional han sido especialmente raras. Una razón parece ser una creencia generalizada que los programas diseñados para desarrollar Competencias blandas no pueden evaluarse. Aunque esto pudo haber sido cierto en su tiempo, ahora tenemos las herramientas necesarias para conducir evaluaciones rigurosas de la mayoría de los programas de capacitación en competencias sociales y emocionales. 2 K. Kraiger and K. M. Jung, "Linking training objectives to evaluation criteria," in M.A. Quinones and A. Ehrenstein (Eds.), Training for a Rapidly Changing Workforce: Application of Psychological Research (pp ) (Washington D. C.: American Psychological Association, 1997).

3 Puede ser difícil incluir todos los aspectos del diseño ideal de la evaluación en muchas organizaciones, pero hay ejemplos de estudios de evaluación que se acercan bastante. Uno es un estudio de once programas de adiestramiento de gestión ofrecidos en un gran empresa farmacéutica 3. La evaluación incluyó calificación del desempeño de los participantes en el trabajo realizada del tipo 360º (jefes, colegas y subordinados), Estas evaluaciones fueron del tipo antes y después de la capacitación. También se calcularon los costos y beneficios de los programas. Se encontró que tres de los once programas eran inadecuados. Por otra parte, cinco programas tuvieron un retorno sobre la inversión que varió desde 16 a 492 por ciento, y uno de ellos un retorno de 1,989 por ciento. Los cuatro años de estudio costaron $500,000, lo que representó apenas el.02 por ciento de los $240 millones que la compañía gastó en entrenar durante ese período. Como resultado de esta evaluación, la empresa ha eliminado los programas ineficaces y retenido el que más se paga por sí mismo. Otro ejemplo fue una evaluación de un programa de capacitación de supervisores conducido en una empresa forestal 4. Este estudio usó un grupo de control y medidas ex antes y ex post el programa. El impacto del programa sobre la competencia de los supervisores se midió mediante calificaciones de los subordinados y también evaluó el impacto del programa sobre el ausentismo, rotación de empleados y productividad. Primero, los resultados mostraron que los supervisores entrenados usaban todas las habilidades interpersonales cubiertas en el programa de manera significativamente más relevante de lo que lo hacía el grupo de control ( que no recibió capacitación) durante los seis meses siguientes del entrenamiento. Segundo, la producción diaria promedio de los empleados de los supervisores entrenados, en relación con el grupo que sirvió de control, aumentó sobre 20 por ciento. Tercero, la rotación y el ausentismo declinaron significativamente entre los empleados de los supervisores entrenados, en relación con los del grupo de control. El estudio de evaluación proporcionó fuerte evidencia que tanto el programa de adiestramiento tuvo los efectos deseados sobre los que desarrollaron competencias como los que trabajaban con ellos. 3 S. I. Tannenbaum and G.Yukl, "Training and development in work organizations," Annual Review of Psychology, 43 (1992): C. C. Morrow, M. Q. Jarrett, M. T. Rupinski, "An investigation of the effect and economic utility of corporate-wide training," Personnel Psychology, 50 (1997):

4 Estos dos ejemplos muestran que ahora es más fácil evaluar los programas de capacitación de competencias emocionales y sociales, y es posible hacerlo con mucha precisión y rigor, como nunca antes se pudo realizar. Haciendo evaluación de la capacitación - una parte integral del proceso de capacitación el desarrollo de programas gradualmente llegará a ser más efectivo. Cómo medir el Mérito de Directivas que recomendamos para desarrollar competencias blandas? No todos los programas de capacitación en competencias sociales y emocionales siguen nuestras directivas. Cuánto dinero actualmente se pierde capacitando por no seguir estas directivas? Nosotros estimamos que la cifra está entre 5.6 y 16.8 billones dólares. Llegamos a esta estimación partiendo con la conocida cifra de $50 billones de dólares anuales gastados en capacitar en los Estados Unidos. Luego, consideramos que el costo promedio por trabajador en una semana del entrenamiento es $1500. Dividiendo los $50 billones por 1500, nos dio una estimación del número total de trabajadores entrenados : 33 millones de trabajadores. Luego asumimos que solo un 25 % de esos trabajadores recibe entrenamiento en competencias emocionales( el número probablemente es más alto, pero quisimos ser conservadores en esta estimación.) El resto recibe entrenamiento técnico y conceptual. Así, estimamos que adoptando nuestras directivas, deberían ser mejor capacitados más de 8 millones de trabajadores. Luego computamos el impacto económico de capacitar. Los diversos estudios han sugerido que el entrenamiento mejora el desempeño promedio del trabajador entre 0.4 a 0.6 de una desviación estándar (DS.) 5 de las remuneraciones. Para mantenernos en el lado conservador, usamos la cifra baja, o.4 D.S. Otra investigación ha sugerido que para el trabajador promedio, una D.S. es igual al 40 por ciento de salario 6. El sueldo promedio de los trabajadores estadounidenses está sobre $35,000. Así que el impacto económico promedio de entrenar actualmente a un trabajador es 0.4 D.S. X 0.40 X $35,000 = $5,600 por el trabajador. 5 J. I. Porras, B. Anderson, "Improving managerial effectiveness through modeling-based training," Organizational Dynamics, 9 (1981): M. Burke & R. Day, "A Cumulative Study of the Effectiveness of Managerial Training," Journal of Applied Psychology, 71 (1986): C. C. Morrow, M. Q. Jarrett, & Rupinski, M.T., "An investigation of the effect and economic utility of corporate-wide training, Personnel Psychology, 50 (1997):

5 Luego hicimos la diferencia entre programas de adiestramiento que siguen las directivas y aquellos que no la siguen. Par ello usamos los datos de un estudio reciente de programas de adiestramiento en una gran Corporación 7, los que encontraron que los programas que adhieren a la mayoría de las directivas mejoraron el impacto de entrenar por sobre 0.3 D.S. sobre aquellos que no siguieron las directivas. Para ser conservadores, asumimos que solo la mitad de los trabajadores que ahora se entrenan (la mitad más inferior de la distribución) se desempeñarían mejor si adoptaran nuestras directivas. También bajamos el impacto estimado con diferencias de 0.1 y 0.2 D.S. Así, estimamos que si las directivas se adoptaran uniformemente, sobre 4 millones de trabajadores, éstos mostrarían un mejoramiento de 0.1 a 0.3 D.S. sobre la mejoría ya calculada de 0,4 D.S. Entonces computamos el impacto económico total de entrenar actualmente y compararlo con el impacto de si las directivas se adoptaran: El impacto económico actual de entrenar = 4 millones de trabajadores X $5,600/trabajador = $22.4 billones. ( suponiendo un mejoramiento de 0.4 SD) a) El impacto si las directivas se siguieron = 4 millones X $7,000 = $28 billones (suponiendo un mejoramiento de D.S. La diferencia = $28 billones - $22.4 billones = $5.6 billones. b) La diferencia para un efecto de mejoramiento de 0.2 D.S. sería de $11.2 billones, c) La diferencia para el valor de 0.3 D.S. sería $16.8 billones. Así, usando estas cifras, estimamos que las empresas estadounidense actualmente pierde entre $5.6 y $16.8 billones 8. La Conclusión Es posible que la gente de todas las edades llegue a ser más social y emocionalmente competente. Sin embargo, los principios para desarrollar este tipo de competencia difieren mucho desde aquellos que han orientado el entrenamiento y desarrollo en el pasado. El desarrollo de competencias emocionales requiere que desaprendamos hábitos viejos de pensamiento, sentimiento y acción que están hondamente enraizados, y hacer crecer uno nuevo. Tal proceso requiere gran motivación, esfuerzo, tiempo, apoyo, y práctica, como las directivas presentadas en este artículo lo dejan claro. Las 7 J. E. Hunter, F. L. Schmidt,, & M. K. Judiesch, "Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity," Journal of Applied Psychology, 75 (1990): L. M. Spencer & C. C. Morrow, "The Economic Value of Competence: Measuring ROI," paper presented at the Conference on Using Competence-Based Tools to Enhance Organizational Performance, Boston, MA, 1996.

6 directivas también sugieren que la preparación y transferencia - y - las fases de mantenimiento del proceso instruccional son especialmente importantes. Aún demasiado frecuentemente estas fases se descuidan en práctica. Las organizaciones cada vez más proporcionan entrenamiento y desarrollo que se define explícitamente como inteligencia emocional o de entrenamiento en competencia emocional. Sin embargo, las directivas presentadas aplican a cualquier esfuerzo de desarrollo en que la meta sea el aprendizaje social y emocional. Esto incluiría la mayoría de la capacitación en gestión y los esfuerzos de desarrollo administrativo, así como también entrenamiento en habilidades supervisoras, liderazgo, gestión de conflicto, gestión de tensión, ventas, relaciones de cliente, etc. Idealmente, los esfuerzos para desarrollar competencia emocional deberían incluir todos los elementos que hemos identificado aquí, pero nos damos cuenta que frecuentemente no será práctico hacerlo. Afortunadamente, el efecto de adherir a las directivas es multiplicativo y sinérgico: tanto más directivas los instructores puedan seguir, mayor y más duradero será su impacto.