Claves en la gestión de organizaciones

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1 Claves en la gestión de organizaciones Diego Muñoz V. La necesidad del cambio: viejas recetas, nuevas recetas Cuando se aborda la tarea de adecuar una organización al ritmo exigente y cambiante que caracteriza al mundo actual, hacerla más eficiente, modernizarla, adaptarla al entorno, surgen múltiples recetas y fórmulas. Siempre están a la mano paradigmas como el de la necesidad de aumentar los recursos, el tecnológico, el de la calidad del personal, el de las reformas a los procedimientos entre otros. No son estos paradigmas recurrentes de los que nos ocuparemos en estas líneas, sino que de otro mucho más sustantivo y prolífico: la relación entre productividad y clima. No deseamos entrar a este tema sin antes referirnos a estas creencias, pues encierran verdades limitadas y por ende el peligro de encapsularse en esquemas que tienden a descargar la responsabilidad de los cambios fuera del ámbito del trabajo (la responsabilidad es de los superiores o de la institución (la responsabilidad es de otras organizaciones externas). Más recursos no garantizan mejores resultados; hay muchas demostraciones de esto en nuestra historia reciente. Tampoco la tecnología resuelve los problemas por sí sola, ni los cambios en formas de trabajo o procedimientos, o procedimientos más exigentes de selección de personal. De esta forma ponemos el acento donde creemos debe ponerse, en este tiempo exigente, caracterizado por grandes exigencias y recursos limitados: enfatizar la creatividad colectiva respecto de aquellas variables que están dentro del área de control (donde un grupo de personas puede tomar 1

2 decisiones que afectan su gestión, lo cual en sí constituye un acto creativo por excelencia, que posibilita otros actos creativos posteriores). Relación virtuosa: productividad y clima Existe una relación muy fuerte entre productividad y clima laboral en cualquier institución, ya sea pública o privada. Entendemos por productividad la capacidad de trabajo de un grupo humano, mensurable a través de variables como efectividad, eficiencia u otras semejantes, aquellas llamadas variables duras. Clima laboral corresponde a un sentimiento colectivo institucional: Cómo me siento en esta organización?, Cómo están las relaciones entre las personas?, que corresponde a una variable factible de ser medida a través de instrumentos específicos como las encuestas, mediante técnicas especiales que garanticen la veracidad de los resultados. En una visión moderna, no es sostenible que una organización o grupo de trabajo deteriore sus relaciones internas en función de obtener un resultado positivo en el ámbito de la productividad, ya que éste no resultará duradero. Un clima laboral positivo es una condición favorable para la productividad: genera un ambiente de confianza, promueve la cooperación y la creatividad, alienta la comunicación y la transferencia de conocimientos, todos éstos elementos fundamentales a la hora de plantear, diseñar y ejecutar transformaciones organizacionales imprescindibles para adecuarse a un entorno altamente dinámico. Un buen resultado en el ámbito de la productividad obtenido mediante exigencias extremas (que atenten contra el clima) se degradará inevitablemente con el transcurso del tiempo, ya sea por descompromiso y desgaste de las personas, o por la falta de cambios en las formas de trabajo. 2

3 Si bien el clima laboral positivo por sí mismo no garantiza la obtención de buenos resultados, sí que es condición necesaria para mantener buenos niveles de productividad sostenidos en el tiempo. Resulta fundamental este concepto de clima positivo cuando reconocemos que el entorno, cada día con mayor velocidad y volumen, exige a las entidades humanas un mayor nivel de resultados, y al mismo tiempo un escenario diferente, siempre cambiante, tal que requiere rápidos cambios en los quehaceres institucionales. Participación: clave diferenciadora Un grupo de trabajo que favorece la participación de las personas genera una importante fortaleza diferenciadora, respecto de otro grupo que no la fomente. A igualdad de condiciones en cuanto a recursos, entorno, cualidades y otras variables similares, el elemento que define en forma más significativa el rendimiento global es la interrelación entre las personas. Mientras mejor sea la calidad de la relación entre las personas, mejor será el resultado del conjunto. Un grupo de estrellas puede tener inferior rendimiento a un equipo de personas que fomentan la comunicación y la colaboración. La participación lleva al involucramiento, y éste lleva al compromiso. Así se configura un ciclo virtuoso: participación involucramiento compromiso. Compartir conocimientos, proponer ideas innovadoras, escuchar las necesidades de los clientes externos o internos, innovar la manera de hacer las cosas, cuestionarse acaso estamos haciendo las actividades correctas, alinearse continuamente con la estrategia de la organización, fomentar el diálogo y la comunicación interna, colaborar con los demás, todas éstas (y muchas más) son conductas que se fortalecen con un clima laboral positivo, y 3

4 que convergen hacia el diseño y la implementación de cambios organizacionales que elevan la productividad. Un mejor clima no implica pérdida de autoridad, sino que asumir la necesidad e transitar desde la legalidad de la jefatura (delegada por una autoridad superior) hacia la legitimidad del líder (condición que es entregada por los colaboradores). Nadie, por más brillante y sapiente que éste sea, sabrá todo lo necesario para desenvolverse en el complejo mundo de hoy, ni mucho menos estará en condiciones de realizar el trabajo requerido solo, sin el apoyo de otras personas y especialistas. Ningún comité de iluminados contiene en sí un poder de creatividad equiparable al de un grupo de personas interesadas en colaborar en función de un interés común y una identidad organizacional. Tampoco se trata de crear un ambiente falsamente positivo, motivado por intereses espurios (elevar la productividad en beneficio de la organización), porque de no perseguir una excelencia en las relaciones humanas de las personas que trabajan, tal intento (por cierto burdo) se volverá en contra de sus impulsores. Quien sabe mandar gana autoridad ante sus subordinados, pero tiene la obligación de entregar orientaciones fecundas. El mejor orden es el se imponen los propios subordinados, no aquel que deriva del mero mando. Un buen líder que se esfuerza por aumentar su autoridad debe conocer bien el entorno en que se mueve y prevenir situaciones, sugerir iniciativas certeras, estimular la reflexión y la proactividad responsable, y sólo en último caso aplicar el mando o la disciplina. Colaborando mejor y mejorando productividad Aquellos grupos o instituciones cuyos integrantes colaboran mejor tienen una ventaja competitiva, y es en esta dimensión donde la inteligencia 4

5 emocional adquiere una relevancia muy alta. Si se ignora el componente humano de las organizaciones, ninguno de los componentes organizacionales funcionará en forma perfecta. Así las cosas, las competencias asociadas al concepto de inteligencia emocional son sinérgicas con las competencias cognitivas-técnicas. A mayor complejidad del trabajo, crecen las complejidades relacionales de las personas involucradas, y se hace más necesaria y potente la inteligencia emocional. La carencia de estas habilidades puede obstruir las capacidades técnicas de una persona, por más experta y preparada que ésta sea. La inteligencia emocional incluye habilidades muy diversas, entre las cuales podemos mencionar la motivación y el entusiasmo, la empatía, la perseverancia, el control de los impulsos, la capacidad de reconocer las emociones propias y las ajenas y tenerlas en cuenta al momento de actuar o tomar decisiones. El verdadero crecimiento depende de la innovación, y esto implica liberar el potencial innovador de las personas que integran las organizaciones. En algunas organizaciones, la innovación es concebida como el arte de un grupo de expertos (por ejemplo la gerencia o unidad de Investigación y Desarrollo, o Estudios). La forma más barata de obtener buenas ideas es pedirlas y escucharlas (antes de aplicar aquellas que sean seleccionadas por su potencial). La innovación puede surgir de cualquier persona, en cualquiera parte. Por cierto, una vez que la idea está planteada y aceptada, hay que aplicarla; esto exige un esfuerzo especial: liderazgo, convicción, comunicación, fe, coraje, perseverancia. No hay que despreciar la motivación de las personas al trabajar en proyectos e iniciativas que les importan; he aquí la dimensión humana de la 5

6 gestión. El entusiasmo, la pasión son poderosos motores para una organización. Diagnóstico y cambio permanentes Otro poderoso motor proviene de la capacidad de los líderes para incentivar el examen del entorno y la detección de brechas organizacionales, debilidades a partir de las cuales antes que nada su reconocimiento y el diagnóstico de sus causas- sea posible establecer la urgencia de realizar transformaciones y buscar soluciones posibles. Un grupo u organización debe adquirir la capacidad de generar permanente diagnóstico de su forma de trabajar en orden a buscar puntos de mejora. Esto puede generarse a través del examen de sus procesos críticos de negocio al trasluz de la estrategia, y compararse con entidades semejantes (competidores, pares, etc.) a través de algún tipo de actividad de benchmarking. Múltiples obstáculos acechan en la senda de los innovadores. Claude Bernard, fisiólogo francés, dijo: es lo que ya creemos saber lo que muchas veces nos impide aprender. La soberbia, la excesiva seguridad en sí mismos (en la historia de éxitos pasados, ya sea institución o persona), atenta contra la necesidad de realizar con la suficiente frecuencia auto-exámenes crudos que conduzcan a la detección de posibles brechas, que deben ser vistas como oportunidades de mejoramiento. Así deben echarse por tierra los viejos paradigmas para dar paso a los nuevos, que serán los factores reales de transformación. 6

7 Trabajar más no es trabajar mejor En nuestro mundo laboral es frecuente encontrarse con la creencia de que trabajar más es trabajar mejor, aunque un examen más cuidadoso de esta aseveración la identifica como una falacia más o menos evidente, según la mirada con que se examine. Las urgencias y presiones del mundo actual llevan a postergar eternamente las posibilidades que pudieran conducir al examen crítico del quehacer, condición esencial e imprescindible de la innovación. A lo más podemos hablar reiteradamente de nuestros problemas, en la creencia que su mera invocación constituye, de alguna extraña manera, un acto que contribuye a exorcizarlos. Perdidos de vista los objetivos, redoblemos los esfuerzos, dijo Groucho Marx seguramente a propósito de este tipo de tentativas desesperadas. Nunca antes se ha requerido tanto estar a la altura del dinamismo del medio ambiente, al cual sólo puede hacerse frente con capacidad constante de diagnóstico y flexibilidad y capacidad efectiva para cambiar. Diego Muñoz V., Socio de Surlatina Consultores en el área de Procesos y Tecnología, especialista en gestión, rediseño de procesos y administración del cambio. 7

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