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1 FORO DE SERVICIOS FINANCIEROS Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios en los mercados internacionales sf.kpmg.com.ar kpmg.com.ar

2 2 Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios en los mercados internacionales. Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios en los mercados internacionales POR DANIEL KISLAUSKIS Socio de Management Consulting KPMG Argentina Y ALAN LERNER Gerente de Management Consulting KPMG Argentina

3 Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios en los mercados internacionales. 3 Luego de numerosos años de crecimiento sostenido, la industria de servicios financieros ha comenzado a mostrar signos de inestabilidad a nivel global. Las causas de este fenómeno se resumen a partir de: La rigurosidad regulatoria y el incremento en los requerimientos de capital como barreras de ingreso a nuevos mercados; Una penetración relativamente baja en mercados emergentes (inferior al 4% en India, México y Nigeria) y una disminución en la participación de China (cayendo del 6,2% al 5,3%); Deficiencias en la oferta de paquetes (bundles) de servicios a menores tasas de interés; La ausencia de innovación en la oferta de productos y mecanismos (canales) de contacto, atención y servicio al cliente. Si bien la proyección a 2020 pronostica un crecimiento cercano al 5% (tomando como parámetro el PBI global), existen numerosos desafíos por sortear: 1. Adecuación a las exigencias establecidas por marcos normativos locales e internacionales: las autoridades mundiales están decididas a evitar otra crisis bancaria. Como resultado, implementarán cambios normativos de corto plazo, con la intención de contar con regulaciones / estándares más rigurosos (ej: Basilea, Solvencia) que permitan fortalecer el ambiente de control y la transparencia en los procesos de gestión, reporte y control interno. 2. Inversión en tecnología y sistemas de información como punto de partida para incrementar la efectividad operativa y del negocio: muchos bancos cargan con el peso de tecnologías y sistemas de información desactualizados. Por ello, están evaluando la introducción de mejoras para generar mayor flexibilidad en sus sistemas de precios, captación de clientes (prospecting) y desarrollo de productos. La arquitectura de TI requerirá un rediseño significativo, en aras de la transformación del modelo operativo tradicional en una propuesta que pueda quebrar los paradigmas de la banca tradicional que se alinee con las nuevas tendencias: banca móvil, banca sin sucursales, pagos móviles, aplicaciones, móviles y big data, entre otras. 3. Comprensión de los deseos, necesidades y percepciones de los clientes cambiantes: actualmente, los bancos notan un comportamiento más cauteloso por parte de los clientes, que confían y perdonan menos y sostienen altas expectativas sobre cómo deben operar las entidades financieras para satisfacer todas sus peticiones en el menor tiempo posible, a costo relativamente nulo. Por ello, resulta necesario restituir la confianza en los clientes a partir de procesos más simples y alineados con el cumplimiento de sus necesidades, más aún, luego de la crisis. Resultará clave restituir la percepción del valor agregado que los servicios financieros poseen en el imaginario del cliente. 4. Gestionar la complejidad del entorno económico global: operar con éxito en un entorno económico inestable requiere un nuevo enfoque estratégico y operativo: si bien existe una elevada presión política, los bancos aún limitan el acceso al crédito, las tasas de interés continúan altas y son cada vez más los casos de insolvencia. Esta realidad no debe restringir los esfuerzos de las entidades por ampliar su inventario de propuestas para gestionar la diversidad y el riesgo, sino más bien, debe actuar como sinónimo de oportunidad para redefinir el concepto de banca, apuntar a mayor diversidad de segmentos y subsegmentos, y apoyarse en la base de la pirámide como vehículo para generar más oportunidades de negocio. Para enfrentar estos desafíos, resultará necesario redefinir el modelo operativo de las entidades financieras y orientarlos a identificar drivers de competitividad sustentable, a partir de los procesos, la tecnología, la estrategia, la cultura y el management, de manera de revitalizar la creación de valor como resultado de la innovación y la reducción de costos. Para esto, las entidades financieras se deberán focalizar en los siguientes aspectos: 1. Aprovechar la oportunidad de transformación: adaptarse rápidamente al cambio y vislumbrar el desafío como oportunidad, a partir de la transformación de sus modelos operativos y de negocio. Mirar más allá de la crisis permitirá alinear las prioridades y capacidades competitivas de las entidades financieras al servicio de clientes cada vez más exigentes. Este esfuerzo requerirá identificar y comprender cuáles son las brechas que requieren ser ajustadas, para luego transformarlas en proyectos y planes de acción con alto impacto en el corto, mediano y largo plazo.

4 4 Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios en los mercados internacionales. 2. Desarrollar un modelo operativo innovador para superar la pérdida de escala y los problemas: idear un nuevo enfoque que permita sortear la incertidumbre imperante y fomentar la innovación, a partir de benchmarks con las mejores prácticas globales. Mirar hacia dentro y hacia fuera fortalecerá el espíritu de las entidades financieras y las invitará a emular prácticas operativas y de gestión que han demostrado resultados concretos y sostenibles en el tiempo. 3. Implementar medidas sustentables de reducción de costos a largo plazo: identificar las bases y componentes de generación de costos y reducirlas a partir del uso de procesos adecuadamente definidos y de tecnologías robustas. Adoptar un enfoque que privilegie la inversión en aquellas variables muy apreciadas por los clientes, reducir costos en aquellas cuyo valor no es tan percibido y eliminar todo aquello que no sea apreciado por los clientes. 4. Implementar un enfoque iterativo y colaborativo para un problema complejo y polifacético: las entidades financieras deberán reestructurar sus operaciones en torno a un modelo integrado horizontalmente sobre la base de servicios y actividades comunes, y no sobre productos. El modelo deberá basarse en unidades de negocio centradas en servicios responsables de una parte de la cadena de valor. Estos esfuerzos no podrán desplegarse de un momento a otro. Requerirán de un plan organizado y patrocinado por la dirección ejecutiva de cada entidad, que sacrifique, priorice e invierta recursos (monetarios y no monetarios) de cara a un modelo operativo y de gestión más competitivo. Sin dudas, el cambio será grande, así como la riqueza de los resultados que esperarán al final de un sendero repleto de obstáculos, experiencia y aprendizaje.

5 Acerca del Foro de Servicios Financieros de KPMG Argentina Foro de Servicios Financieros de KPMG Argentina es un sitio de KPMG en Argentina que contiene información relevante vinculada a la industria de Servicios Financieros que abarca desde bancos y otras entidades financieras hasta seguros. El material disponible incluye publicaciones, eventos, noticias vinculadas al sector y podcast elaborados por los profesionales de KPMG, quienes cuentan con una amplia experiencia y conocimiento de la industria de Servicios Financieros. El objetivo del Foro es brindar información de interés a los ejecutivos del sector para que puedan lograr un mayor entendimiento de los temas que afectan al sistema financiero argentino, así como también a la industria a nivel mundial.

6 Para más información sobre la práctica de Servicios Financieros de KPMG Argentina contactarse con: Fernando Quiroga Lafargue Socio a cargo de Servicios Financieros La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. No se deben tomar medidas en base a dicha información sin el debido asesoramiento profesional después de un estudio detallado de la situación en particular KPMG, una sociedad civil argentina y firma miembro de la red de firmas miembro independientes de KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative ( KPMG International ), una entidad suiza. Derechos reservados. Tanto KPMG, el logotipo de KPMG como cutting through complexity son marcas comerciales registradas de KPMG International Cooperative ( KPMG International ). Diseñado por el equipo de Servicios Creativos - Marketing y Comunicaciones - Buenos Aires, Argentina.

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