Gestión de Riesgos Corporativos (ERM) Act. Marcela Flores Lockton México Octubre 2014

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1 Gestión de Riesgos Corporativos (ERM) Act. Marcela Flores Lockton México Octubre 2014

2 Enterprise Risk Management (ERM) La administración integral de riesgos ha venido cambiando y el concepto ha tomado mayor importancia debido principalmente a los impactos de las crisis financieras y grandes desastres naturales que se han generado en la última década. Han surgido diversos mecanismos de control, identificación y gestión de riesgos. Los gobiernos han fortalecido los esquemas regulatorios. Las empresas han venido modificando y tienen que modificar aún su Gobierno Corporativo y gestionando en forma distinta los riesgos. Se ha sembrado la necesidad de establecer estrategias de administración integral de riesgos orientadas a poder identificar, cuantificar, transferir y controlar riesgos a fin de reducir su impacto en la operación y en la generación de utilidades. El papel del actuario es fundamental. 1

3 Qué es ERM? El proceso de ERM es un facilitador que permite a las Empresas alcanzar logros y objetivos en términos de los Riesgos. ERM Identificará y administrará de manera sistemática los riesgos que enfrenta una Compañía. ERM no eliminará los riesgos pero ayudará a manejarlos de manera más efectiva. ERM facilitará la detección temprana de posibles riesgos. ERM provee dentro de la organización un contacto clave que es el dueño de los riesgos. ERM facilita una mejor preparación y entendimiento de los riesgos a lo largo de toda la Organización. 2

4 Administración de Riesgos Silos con Posible Conflicto de Intereses Auditoría Interna Operacional Admon. Riesgos Financiero Tesorería Capital Humano Legal Ambiental IT Tecnología HR Estratégicos 3

5 Una Aproximación Corporativa Auditoría Interna Operacional Admon Riesgoss Financiero Tesorería Legal Estrategia y Metodología de ERM Capital Humano Ambiental IT Tecnología HR Esratégicos 4

6 Infraestructura ideal de Riesgos Corporativos Administrador de Riesgos Corporativos Consejo Directivo CEO Comité de Rieagos Corporativos* *Miembros del Comité Finanzas Legal Capital Humano IT Operaciones Admon. Riesgos Compliance Suministros/ Adquisiciones Seguridad Auditoría Interna Riesgos Corporativos (HR, IT, Legal, etc.) Div A Div B Div C Div D Div E Div F 5

7 Responsabilidades del Comité de ERM Desarrollar los procesos de ERM Identificar y evaluar los riesgos a lo largo de toda la organización Evaluar la infraestructura de Gestión de Riesgos Identificar los dueños de los riesgos, responsabilidades y empoderamiento Identificar el apetito al riesgo Manejar y comprometerse con cultura de cuidado y conocimiento del Riesgo Monitoreo Continuo de los procesos de Gestión y Admon. De Riesgo Comunicación Constante de la Admon. De Riesgos a toda la Empresa 6

8 Cómo desarrollar una adecuada gestión de riesgos? Las principales etapas que se deben seguir para el diseño de una estrategia son: FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Identificar, Conocer y Cuantificar todos los Riesgos (asegurables y no asegurables) Analizar la Estrategia Actual, los procesos y la estructura de Gobierno Corporativo Evaluación, Análisis de Datos, Exposición, Programa de Reclamaciones, Coberturas, Retenciones, Límites y Estructuras Consideraciones Externas, Sociales, Financieras, de Presupuesto y Legales Desarrollar soluciones y alternativas realistas y hacer recomendaciones 7

9 Fase 1. Identificar, Conocer y Cuantificar Riesgos Exposición actual y futura. Identificación y cuantificación de los riesgos actuales y futuros (asegurables y no asegurables). Identificación de exposiciones a riesgos clave (asegurables o no asegurables) y revisión del programa de cobertura. Conocer la estructura del Sistema de Gobierno Corporativo y en su caso los riesgos vulnerables por la estrategia de Gobierno Corporativo. Análisis y evaluación de los datos y pérdidas históricas de cada tipo de riesgo. Identificación y jerarquización de los riesgos por frecuencia y severidad. Análisis del comportamiento actual y esperado del mercado. Entendimiento de los procesos, operaciones y estructura financiera de la empresa. 8

10 Fase 1. Identificar, Conocer y Cuantificar Riesgos Ejemplo de clasificación de riesgos Se mantiene Nuevo ESTRATÉGICOS 1. No incorporados en el P&L 2. Déficit de Capital Humano 3. Investigación y desarrollo de un producto clave 7 ENTORNO Viabilidad socioambiental de proyectos y operaciones 5. Cambios en el entorno político y regulatorio 6. Anormalidad laborar que afecte las operaciones 7. Ataques contra la infraestructura y personas OPERACIONALES 8. Incidentes por causa operacional o eventos naturales 9. Inadecuada gestión de proyectos 10. Faltas a la ética y cumplimiento 11. Fuga o pérdida de información crítica 12. Restricciones de capacidad para la continuidad operativa y crecimiento FINANCIEROS 13. No disponer eficiente y oportunamente de los recursos financieros para apalancar el plan de inversiones 14. Cambio en las variables macroeconómicas y precios que afecten la posición de liquidez 9

11 Fase 1. Identificar, Conocer y Cuantificar Riesgos Ejemplo de clasificación de riesgos 1. Inseguridad e inestabilidad regulatoria y jurídica 2. Pérdida de competencia y competitividad Incumplimiento del marco de actuación de y con los grupos de interés 4. Variables del modelo de negocio 5. Diferencia en la interpretación y aplicación de alguna norma 6. Fraude 7. Gestión inadecuada de la información Errores y omisiones 9. Fallas de procedimiento 10. Deficiencias en la gestión del talento humano Nuevas tecnologías de la competencia 12. Decisiones políticas 13. Pérdidas por fenómenos de la naturaleza 14. Pérdidas por actos malintencionados de terceros 15. Deficiencia de la infraestructura para prestar el servicio 10

12 Fase 1. Identificar, Conocer y Cuantificar Riesgos Ejemplo de Mapa de Riesgo Frecuencia y Severidad Pérdida repentina de la Administración clave Defectos en Sistemas Computacionales Deterioro en la calidad de Crédito Corporativo de la empresa Daños a la Propiedad Buen Control Terremoto Contaminación Tormenta de viento Severidad Falta de un adecuado Plan de Sucesión Fracaso del Plan de Negocios Retraso en la Capitalización Estratégica Flujos de efectivo & Liquidez Inundaciones Responsabilidad Contractual Equipo Obsoleto 2.50 Cambio inesperado en la demanda del producto Inestabilidad Política/Posicionamiento 2.00 Lenta incorporación al mercado Fuego Actos Gubernamentales Cierre de una planta Capacidad de producción muy pequeña Errores Contables Frecuencia Virus/Hackers/Espionaje Fallas en la infraestructura de las TI

13 Fase 1. Identificar, Conocer y Cuantificar Riesgos Acciones del Proceso Captura de Información. Evaluando la Vulnerabilidad de Exposición. Atender los factores de Exposición con técnicas de Administración de riesgo. 12

14 Fase 2. Análisis de la Estrategia Actual Evaluación de estrategia de cobertura actual. Análisis de la cobertura (asegurada o no) y validar alternativas costo-beneficio a través de distintos mecanismos de cobertura/protección. Riesgo VP Pr VP/CC ,000, % 2 200, % 3 150, % 4 750, % 5 450, % 6 250, % ,000, % Transferir o 8 800, % Mitigar el 9 900, % , % riesgo Monitorear , % , % el riesgo , % , % Asumir el , % riesgo , % , % , % 19 9,000, % , % , % 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% , % 23 1,800, % Índice de Severidad = VP/CC , % , % VP = Valor de la pérdida Pr = Probabilidad de Ocurrencia CC = Capital Contable Frecuencia 13

15 Fase 2. Análisis de la Estrategia Actual Evaluación de Riesgos Es importante hacer una medición de cada uno de los riesgos a los que está sujeta la empresa, mediante una simulación estocástica de los mismos para así determinar un modelo que refleje su comportamiento, de tal manera que se pueda monitorear. Se tiene que establecer un valor estimado de ocurrencia para cada uno de los riesgos a determinado nivel de confianza VaR de las simulaciones realizadas. Conforme a la estimación, existe una probabilidad de que el valor real observado esté por encima del VaR estimado Función de densidad Intervalo de Confianza Media 10 Varianza 1 Veces la desv. (k) 2.00 Intervalo aceptación 8.00 Prob. acumuladas Prob. intervalo 95.45% Prob. excepción 4.55% % 4.55% = Prob. Excepción 14

16 Fase 2. Análisis de la Estrategia Actual Analizar la estrategia desde la óptica del Sistema de Gobierno Corporativo en la gestión de riesgos. Análisis del programa de prevención de perdidas y principales observaciones de áreas especializadas dependiendo el tipo de negocio; así como la estimación de la exposición por potenciales exclusiones (riesgos agravados). Evaluar la necesidad de nuevas coberturas (v.gr., interrupción de Negocios, Pérdida Anticipada de lngresos, entre otras) o protección de riesgos antes no considerados. Señalar ventajas y desventajas de la estructura de cobertura. 15

17 Fase 2. Análisis de la Estrategia Actual Modelo ideal de Sistema de Gobierno Corporativo SGC Mecanismos para verificar capacidades 16

18 Fase 2. Análisis de la Estrategia Actual Simulación de Exceso de Límites Objetivos Análisis de retención óptima Medir y Comprender Evaluar Alternativas Comparación del Programa Diseñar y Proponer Evaluar Resultados Seguimiento Actual vs Esperado Asesor estratégico de confianza 17

19 Fase 2. Análisis de la Estrategia Actual Acciones del Proceso Modelado Dinámico de Capital Objetivos Financiero Estratégicos Opciones del programa y análisis de métricas financieras y de efectivo (Patrimonio) disponible Evaluación de Implicaciones de Contaduría e Impuestos (Fiscales) Diseño de Objetivos del Programa Financiamiento de Riesgos Retenidos Agregación de Riesgos y Potencial de Transferencias Alternativa de Riesgos Medida de Riesgos y Desarrollo de Retención de Riesgos de Tamaño Adecuado Opciones de Seguros Disponibles - Creación de Herramientas de Decisión Seguimiento y control de los resultados 18

20 Fase 3: Evaluación, Análisis de Datos, Exposiciones, Programa de Reclamaciones, Retenciones, Límites y Estructuras Análisis de alternativas viables. Identificación de estrategias de administración de riesgos para cubrir o dejar expuestos los riesgos identificados. Para los riesgos que no sean retenidos, analizar diferentes opciones de estrategias de transferencia (cobertura por aseguramiento y/o financiamiento con fuentes tradicionales y no tradicionales), e indicar los requerimientos de flujo de efectivo, líneas de crédito y transferencias y estructura alternativa de capital, en particular para eventos catastróficos. Evaluar las pérdidas esperadas sobre exposiciones no aseguradas considerando información estadística de la Empresa o bien del mercado. Considerar opciones que permitan definir una nueva estrategia de administración de riesgos dinámica y flexible capaz de reaccionar ante circunstancias cambiantes, tomando en cuenta las restricciones legales, contables y/o normativas. 19

21 Fase 3: Evaluación, Análisis de Datos, Exposiciones, Programa de Reclamaciones, Retenciones, Límites y Estructuras Tener un Benchmark respecto a niveles de retención, estrategias de transferencia, así como los costos y beneficios de las alternativas financieras existentes. Proponer una estrategia integral con el objetivo de optimizar la administración de los recursos financieros para maximizar su valor económico, incluyendo mecanismos no financieros (v.gr., medidas de seguridad industrial y protección ambiental, programa de prevención de pérdidas) para hacer frente a eventos de pérdidas catastróficas utilizadas en la industria. Determinar métricas de exposición (v.gr. valores de activos, ingresos, etc.) desde una perspectiva de Administración de Riesgos. Señalar ventajas y desventajas de la estructura de protección propuesta. 20

22 Fase 3: Evaluación, Análisis de Datos, Exposiciones, Programa de Reclamaciones, Retenciones, Límites y Estructuras Medir y Comprender Medida de Riesgos Gama de Resultados Definición de Opciones Análisis Cuantitativos (Data Analytics) Informes Actuariales Límites Aceptables Presunción de Pruebas Herramientas de Decisión / Apalancamiento Riesgos vs. Recompensa Objetivos del Cliente Obstáculos/Restricciones Seguimiento de Resultados 21

23 Fase 4: Consideraciones Externas, Sociales, Financieras, de Presupuesto y Legales Estructura Financiera. Análisis de las restricciones financieras y presupuestales. Análisis del impacto que la aplicación de las distintas alternativas tendría en las variables financieras (principales rubros de los estados financieros {Estado de Situación Financiera, Estado de Resultados y Flujo de Efectivo} y de la Carátula Presupuestal {Balance Financiero}), considerando el marco normativo vigente. Análisis de posibles alternativas de financiamiento. Ejemplo Cliente Informe sobre el panorama exterior y oportunidades estratégicas Cambio de condiciones externas Impacto en resultados de negocio del cliente Oportunidades Estratégicas Entorno Regulatorio Ambiente Económico Mercados de Crédito Mercados de Seguros Ambiente Legal Panorama Competitivo Impacto Negativo Fuerte Algún Impacto Negativo Impacto Mezclado o Ninguno Algún Impacto Positivo Impacto Positivo Fuerte 22

24 Fase 4: Consideraciones Externas, Sociales, Financieras, de Presupuesto y Legales Acciones del Proceso Modelar el impacto financiero así como el efecto que la estimación de pérdidas (sensibilización) pueda tener en las finanzas después de analizar la estrategia integral y de obtener la retroalimentación de la Empresa. 23

25 Fase 5: Desarrollo de Soluciones, Alternativas y Recomendaciones Recomendaciones. Estrategia de aseguramiento recomendada y justificada. Emitir conclusiones, comentarios y recomendaciones en función de las áreas de oportunidad identificadas conforme a la estrategia de la Empresa en la constitución de la mejor y óptima estructura de riesgos, con el objetivo de coadyuvar al cumplimiento del Plan de Negocios en condiciones competitivas. Informar al Consejo de la Empresa (Dirección) de acuerdo al Sistema de Gobierno Corporativo, la estrategia óptima de protección de riesgos para la Empresa en los siguientes cinco años, indicando estructuras, niveles de retención, límites de cobertura, etc. y otras consideraciones importantes. 24

26 Fase 5: Desarrollo de Soluciones, Alternativas y Recomendaciones Acciones del Proceso Objetivos Crecimiento Eficiencia Operativa Responsabilidad Corporativa Modernización de la Administración Muestra de estrategia de riesgo Nuevas inversiones + nuevas ubicaciones = nuevos riesgos; usar mapa de riesgos para identificar escala y potencial. Aumentar y mejorar el entrenamiento de seguridad con énfasis en supervisores y empleados más recientes. Asegurarse de que el programa del seguro tiene flexibilidad para acoger cambios en riesgo operacional. Desarrollar y monitorear un análisis básico del desempeño de los seguros y reclamación en cada unidad de negocio. Revisar y mejorar el proceso de revisión del contrato de seguros, proporcionar el entrenamiento necesario. Mejorar el proceso de validación de áreas de un contrato de proveedores. Mejorar los reportes periódicos a la Dirección con el costo total de riesgo y no sólo el reembolso de seguros. Preparar programa de fianzas de proveedores. Estructurar transferencia de riesgo para proporcionar la máxima protección contra un incidente catastrófico. Revisar el programa completo, poner atención a beneficios y retos. Analizar y documentar la retención de riesgos en contraste con el criterio de decisión de transferencia, asegurando facilitar futuras transacciones. 25

27 Función Clave del Actuario dentro de la Administración de Riesgos El sistema de administración de riesgos de una empresa debe contar con un área actuarial que realice las siguientes actividades con suficiente empoderamiento dentro del Sistema de Gobierno Corporativo: Desarrollar modelos estocásticos de evaluación y medición de riesgos, contando con información oportuna, confiable y suficiente. Monitorear los modelos de evaluación de riesgos y que se comporten de acuerdo a la realidad en el tiempo. Verificar las hipótesis empleadas en los modelos y la información y bases de datos utilizadas. Establecer los mecanismos para hacer una transferencia de riesgos óptima (pólizas de seguros, fianzas, mecanismos internos de control, fondos de contingencia, etc. Analizar resultados y proponer ajustes. 26

28 Evaluación de Modelos de Riesgos Para evaluar si el modelo desarrollado refleja adecuadamente la realidad, se presenta el siguiente método: Considerando N observaciones de la simulación de ocurrencia de un riesgo. Podemos utilizar un modelo Bernoulli, de tal manera que cada observación real tendrá una probabilidad ε de caer fuera del intervalo esperado. El valor esperado del número de excepciones, se puede estimar como: Ex=N ε De esta manera si en la realidad se observa que el número de excepciones es un número muy superior a N ε, entonces indica que el modelo de evaluación de riesgos no refleja la realidad. Podemos utilizar una variable aleatoria Binomial con parámetros (N,ε), de tal manera que la probabilidad de observar k excepciones en un proceso de N observaciones es: Pr (k) = N k (ε)k (1 ε) N k 27

29 Nueva visión de la Administración de Riesgos Función Actuarial Auditoría Interna Gestión Integral de Riesgos Contraloría Interna SGC Bróker o Agente Pedir valores, solicitar cotizaciones, presentar a la empresa Modelo de Consultor de Administración de Riesgos Actuario Interno Consultor Externo 28

30 Conclusión sobre administración de riesgos corporativos (ERM) Planeación y administración del riesgo Apetito al Riesgo/Capacidad Negocio/Riesgo Análisis Proceso ERM Identificación del Riesgo Risk Assesment/Evaluación ERM es un proceso continuo que debe reflejar constantemente cada cambio en el perfil de riesgo y necesita ser claramente entendido, administrado y tener decisiones oportunas en relación al riesgo. ERM Mejores Prácticas Soporte del más alto nivel organizacional Visión de largo plazo de ERM Incorporación de los riesgos como parte estratégica del proceso de Gobierno corporativo Riesgos ligados a los objetivos estratégicos de la compañía Tolerancia al riesgo definidos y calificiados Infraestructura informal de ERM Actividades de mitigación y control medidas y validadas ERM no es un proyecto, es un proceso continuo ERM debe ser parte de la cultura operacional de la organización con procesos, dueños y activadores Debe existir un proceso puesto en marcha y en práctica de evaluaciones, mediciones y escalamientos Los riesgos deben ser identificados, cuantificados y conocer sus inter relaciones Los dueños de los riesgos deben estar identificados y mantenerlos empoderados Riesgos es una parte estratégica de la planeación de la empresa y ERM debe estar integrado dentro de las operaciones La cultura de prevención y mitigación del riesgo debe permearse a lo largo de toda la organización Evaluación de riesgos emergentes 29

31 Gracias Gestión de Riesgos Corporativos (ERM) Act. Marcela Flores Lockton México Octubre 2014

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