CREACTIVIDAD NVI Junio 2010 Revista del Club de Marketing de Navarra. El arte de la Feria. Welcome! Manual de acogida

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1 CREACTIVIDAD NVI Junio 2010 Revista del Club de Marketing de Navarra El arte de la Feria Welcome! Manual de acogida Marketing en Internet para inmigrantes digitales 32.

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3 CREACTIVIDAD Edita CLUB DE MARKETING DE NAVARRA Avda. Anaitasuna s/n Mutilva Alta T F Director de Publicidad José Luis Mata [T ] Produce CREALIA, MARKETING EFECTIVO Paseo Santxiki 2. Edificio L Mutilva Alta T F Directora de Contenidos Izaskun Arricaberri Redacción José Luis Mata, Andrea Úcar, Izaskun Arricaberri, Mikel Nieto, Nicolás Jiménez, Club de Marketing de Navarra Directora de Arte Isabel Octavio de Toledo Imprenta Gráficas Ulzama Creactividad no se hace responsable de las opiniones expresadas por los colaboradores de esta publicación Depósito legal: NA/ Junio, 2010 Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 3

4 DE LA TEORÍA... El arte awesome de la feria Las ferias se han convertido en el escaparate perfecto para mostrar la marca, establecer nuevas relaciones, atraer potenciales clientes o testar las novedades de la competencia. Sin embargo, también consiguen provocar más de un vértigo en el Departamento de Comunicación y en Dirección General por su compleja y meticulosa organización. Ejecutivos de Marketing y Directores de Arte asumen el reto de trazar un universo empresarial para el cliente; un espacio visual capaz de atraer a los máximos visitantes posibles. Normalmente, cuantos más mejor y que ninguno quede indiferente. 4 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

5 DE LA TEORÍA... La asistencia a ferias se considera requisito indispensable para todas aquellas empresas que sienten la necesidad de abrir sus puertas y mostrar toda su actividad. Del mismo modo que un atractivo escaparate muestra las mejores prendas de temporada dispuestas con ingenio y creatividad, un stand pretende atraer al visitante mediante originales instalaciones. Los Directores Generales se encuentran ante el reto anual de decidir, junto a los responsables del Departamento de Marketing y Comunicación, los espacios en los que exhibirán sus novedades. Frente a la avalancha de ferias y congresos aparecen varios interrogantes: Cómo decidir a cuál asistir? En qué ferias debo participar y de cuáles puedo prescindir? Ante la duda debemos tener en cuenta dos variables clave con el fin de priorizar unas ferias sobre otras: presupuesto anual y espacios de referencia. La actual crisis económica ha mermado la actividad ferial de numerosas empresas, sin embargo, no podemos prescindir de ella. Por ello, si los recortes presupuestarios limitan la presencia en ferias la empresa deberá mantener su stand en aquellos espacios considerados como referentes del sector; citas de obligada asistencia, gran expectación y cobertura mediática. ANTES Definir objetivo principal y eje de comunicación Si optamos por las ferias de referencia para nuestro negocio acudiremos con objetivos: estratégicos, enfocados a resultados (por ejemplo: medir el avance de la competencia o favorecer e implementar el networking) o metas que persiguen branding (por ejemplo: generar imagen de marca con nuestra presencia o dar a conocer un nuevo producto o servicio y sus atributos y características). De entre todos nuestros intereses deberemos potenciar uno, para que actúe como eje central y aporte coherencia y sentido al mensaje a transmitir. Inscripción y reserva del espacio Normalmente el cliente es el encargado de formalizar las inscripciones, así como la reserva de los metros cuadrados que se asignarán al stand. Fernando Navarro García recomienda en Estrategias de Marketing Ferial asignar entre 4 y 4,5 metros por persona que vaya a permanecer en el stand. De este modo señala que una conversación entre un vendedor y una o dos personas requiere como mínimo de entre 12 a 13 metros cuadrados. Se trata por tanto de un stand básico de 3x4 ó 4x4 metros en el que, como mínimo, debería haber una mesa, cuatro sillas y un expositor. Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 5

6 DE LA TEORÍA... Elaboración del briefing El briefing debe transmitir los objetivos y mensajes que la empresa pretende comunicar en el evento. Además, se especificará toda la información en cuanto a espacio reservado para el stand y tipología (isla, stand con uno, dos o tres lados abiertos), servicios complementarios y normativa del recinto. Este documento permite orientar a la agencia a la hora de plantear la propuesta de diseño y comunicación. Merchandising Los obsequios corporativos nos permitirán agradecer la visita y fijar a posteriori la imagen y mensaje proyectados durante la feria. Recomendamos optar por elementos promocionales novedosos, diseño continuista con la línea gráfica corporativa y que sean valorados positivamente por el cliente a pesar de ser asociados a una determinada marca. La propuesta La agencia deberá desarrollar una propuesta gráfica de stand que respete los materiales, fechas de instalación y normativa de montaje-desmontaje fijadas por los responsables de la feria. Buscamos un espacio seductor e impactante. Partiendo de la gráfica corporativa deben trabajarse elementos afines capaces de crear un entorno amable y vivo, que atraiga la atención de todo el que lo visite. Sin embargo, no podemos olvidar la funcionalidad. Espacios como almacén, sala de reuniones con audiovisuales, office o espacio expositor de folletos corporativos son algunos elementos que ayudarán a crear zonas con distintas utilidades en un único stand. En el acuerdo deberá aprobarse también un timming que detalle las fases del proyecto, las personas que coordinan cada una de las fases y plazos de entrega. you are here DURANTE La atención al visitante El 58% de los visitantes no esperará más de un minuto a ser atendido en nuestro stand, según un estudio del Incomm Center for Trade Show Research and Sales Training ( El equipo asignado para atención al visitante durante la feria deberá favorecer el contacto directo con el fin de retenerlo en el stand y generar en él una experiencia de marca positiva: Auxiliares (técnicos y traductores) Se encargarán de recibir y dar la bienvenida al stand al visitante, muestra de nuevos productos y servicios (showroom), realización de demostraciones, visionado de presentaciones multimedia y entrega de merchandising. Responsable del stand Se trata de la imagen viva de la empresa en la feria ya que es la imagen visible durante los días de exposición. Reciben a visitas concertadas, explicación técnica, visionado de presentaciones corporativas o proyectos específicos, entrega de packs promocionales y toma de datos para su posterior registro. Responsables de área o Project Manager Aportan conocimiento en función de su experiencia profesional y su trayectoria en la empresa. 6 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

7 DE LA TEORÍA... Promoción Los clientes, colaboradores y proveedores serán informados de nuestra presencia a través de una comunicación directa. Tradicionalmente la invitación se realizaba por envío postal, hoy en día podemos realizar una llamada masiva de menor coste económico si utilizamos el medio online a través de una comunicación extraordinaria ( ings), una comunicación periódica (newsletter) o acciones exclusivas (microsites). Del mismo modo que un teaser crea expectación en torno a una campaña de publicidad, estas comunicaciones pretenden alertar al receptor y crear grandes expectativas ante una posible visita al stand. Servicios de transporte La empresa formalizará, directamente o a través de agencia, un contrato para asegurar los bienes transportados hasta la localización de la feria. Con ello podemos evitar contratiempos y responsabilidades en relación a pérdida o extravío de mercancía, daños en los materiales transportados y fecha y lugar de entrega, entre otros. Plan de comunicación En la propuesta se deberá detallar un plan de medios en el que se insertará publicidad en medios generalistas y/o especializados tanto online como offline. Cabe destacar que cada vez más los recintos feriales editan sus propias publicaciones y que ponen a disposición del visitante. La reserva del espacio publicitario deberá acordarse con la organización de la feria. Además, el plan de medios irá reforzado con una activa labor de gabinete de prensa en la que se informará a los periodistas de la asistencia a la feria y se les enviará un dossier corporativo actualizado. P> entrance Mistery Consumer Aunque nunca lo confesemos abiertamente, somos conscientes de que analizamos en primera persona a nuestra competencia. Debemos quitarnos la credencial e infiltramos como cualquier otro visitante en el recinto ferial. Especialmente analizaremos los elementos que componen los stands de la competencia y de los grandes referentes del mercado. De los primeros obtendremos una comparación de igual a igual y en el segundo caso tomaremos nota de aquellos elementos que creamos nos puedan beneficiar en el planteamiento de futuros stands. this way Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 7

8 DE LA TEORÍA... POSTFERIA exit Feedback El contacto posterior con los clientes se mantendrá en el medio online. Las redes sociales, boletines electrónicos o galerías de imágenes serán las plataformas seleccionadas para distribuir lo más significativo del desarrollo de la feria. Una opción complementaria es plantear un marketing directo para los contactos más provechosos de la feria y agradecer su asistencia de forma exclusiva. Evaluación Analizaremos el número de contactos realizados, citas concertadas, así como futuras visitas a la sede pactadas. Valoraremos también la opinión general de los visitantes ante el stand y la atención recibida por parte del equipo. Por último, se comentarán los problemas e imprevistos que hayan podido surgir a lo largo de la feria. meeting point De las valoraciones expuestas y de las sugerencias propuestas se elaborará un informe para posteriores ferias con el fin de mejorar en la gestión y coordinación de los eventos externos de la empresa. 8 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

9 MARKETING CON FIRMA WC ADDENDUM Bta Bold Buena parte de las entidades deportivas están convencidas de que el principal camino para firmar acuerdos de patrocinio es la consecución de éxitos y el aumento, por lo tanto, de sus apariciones en los diferentes medios de comunicación. Carlos Mangado Beloqui. Socio Director de ASDE Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 9

10 MARKETING CON FIRMA La mayor parte de ellas piensa que el objetivo único de las empresas que deciden patrocinar es imprimir su logo y marca en las prendas del equipo y nada más. En su mayoría se preocupan casi exclusivamente de conseguir unos recursos rápidos que solventen un determinado presupuesto, sin la menor intención de mantener una relación más prolongada basada en la atención al patrocinador. El resultado de estas percepciones que las entidades deportivas tienen, en un número muy importante, sobre el patrocinio o la esponsorización consiste en aprender a preparar un documento, no de negociación sino de presentación, para dejar o enviar, y algún truco para convencer a su rival: la empresa. Todo esto nos lleva a la conclusión de que la filosofía que subyace con carácter general en quien busca apoyo para su proyecto es que una vez conseguido por diferentes caminos, se acaba el problema y también la relación con quien aporta los recursos, cuando la realidad debería ser muy diferente, al adquirir con la firma del acuerdo un compromiso de cooperación y entendimiento. Se pretende en este breve artículo señalar unas líneas maestras que lleven a las entidades deportivas a creer firmemente en que el patrocinio es un vehículo de comunicación muy atractivo para las empresas y que por ello deben esmerarse en la elaboración de un proyecto: en su contenido, en la negociación y, de manera particular, en el desarrollo del acuerdo una vez firmado. Los propietarios del proyecto a patrocinar deben emprender una labor formativa que les permita disponer de unas herramientas y una metodología de trabajo para iniciar con mayores garantías el proceso de comercialización de su producto. Proponemos el siguiente guión: Análisis de nuestra organización Deberemos examinarnos para poder responder a futuras cuestiones que nos plantearán las empresas a las que presentaremos nuestro proyecto. Aprender a describirnos: Quiénes somos? Qué experiencia tenemos? Quién y cuántos participan en nuestras actividades? Cómo es nuestra audiencia? Identificación de nuestros clientes Una de las labores más costosas en el tiempo pero absolutamente necesaria es la tarea de investigar e identificar a las empresas que consideramos pueden estar interesadas en patrocinar nuestro proyecto. No todas las empresas tienen las mismas necesidades en materia de comunicación y, por ello, no deberemos cometer el error habitual de enviar nuestra propuesta de manera indiscriminada. Tenemos que acudir a los potenciales patrocinadores teniendo claros nuestros objetivos y, sobre todo, pensando que pueden coincidir con los suyos. 10 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

11 MARKETING CON FIRMA Contacto con la empresa El paso anterior es básico para que los patrocinadores nos perciban como una entidad seria que ha pensado en como presentar y negociar su proyecto. No seremos para ellos uno más, que únicamente viene a solucionar un problema, sino a plantear un acuerdo comercial en que ambas partes salen beneficiadas. Preparar la reunión es fundamental. Cuanta más información se tenga de la empresa y de las personas que están al frente de las decisiones que nos afectan, mayores posibilidades de éxito tendremos. Ofrecer 3. datos de todo tipo que apoyen la idoneidad de respaldar la comunicación comercial o, al menos, parte de ella en el desarrollo de nuestro proyecto nos colocará desde el punto de vista estratégico en una inmejorable posición. Negociación Con la idea fundamental de cómo explicar que 4. nuestro proyecto puede contribuir a que el potencial patrocinador alcance sus objetivos de comunicación comercial asociándose a él, deberemos adoptar un esquema a seguir en la negociación: las características que tiene nuestro proyecto y que lo hacen diferente, las ventajas que ofrece respecto a otros proyectos de patrocinio y, por último, los beneficios y el retorno que puede ofrecer a la empresa. Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 11

12 MARKETING CON FIRMA Firma del acuerdo Normalmente 5. se han de producir varias reuniones y negociaciones hasta llegar a un acuerdo definitivo en el que se concreten qué aportan y qué reciben las partes. Es fundamental plasmar todo ello en un contrato que garantice, ante posibles controversias o interpretaciones, el perfecto desarrollo del acuerdo. Hay que señalar que una negativa por parte de la empresa no debe entenderse como un fracaso ni debe desilusionarnos. Al contrario, solicitando una justificación de esa negativa, estaremos mejor preparados para plantear nuestro proyecto a nuevos interlocutores. Implantación y desarrollo Una vez firmado el acuerdo comienza la fase más apasionante: activar el patrocinio para que ambas partes obtengan beneficios. El objetivo debe ser atender permanentemente a nuestro socio en el proyecto, ponernos en su lugar e incrementar el nivel de conocimiento de sus objetivos. 6. Nuestra mejor carta de presentación ante nuevos patrocinadores y ante la posibilidad de renovar a los que ya tenemos es el trabajo que desarrollamos para satisfacer sus necesidades. Disponer de ellos y, sobre todo, su implicación en el proyecto es el mejor aval para otros que pueden llegar. Post evaluación Es complicado y además costoso, tanto en tiempo como en dinero, poder disponer de datos que sirvan a nuestro patrocinador para evaluar el retorno de la inversión realizada en el proyecto. 7. que nuestro proyecto se desarrolle. Sin embargo, debemos realizar un esfuerzo para, si no disponer de unos datos más técnicos y cuantitativos, preparar un dossier con los impactos que ha podido tener en los diferentes medios de comunicación. Así mismo, con otra información que pueda resultar interesante a la hora de realizar un análisis del resultado de esa inversión. Esto dará sentido a nuestro trabajo y a la capacidad de organización y de atención que tenemos con quien hace posible 12 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

13 PODRÍAMOS PONER UN ANUNCIO MÁS CREATIVO, PERO NOS QUITARÍA UN TIEMPO IMPORTANTE... EL DE NUESTROS CLIENTES

14 DE LA TEORÍA... El sentido común y la ilusión en la EMPRESA HVD Poster Hace unas semanas el director general de una conocida agencia de publicidad comentaba uno de sus avatares diarios. Tuvieron una reunión con un cliente que resultaba ser definitiva para el posicionamiento de un producto, y por tanto de su lanzamiento. Como agencia eran de alguna manera convidados de piedra en un estadio demasiado temprano para tomar decisiones, con voz pero sin voto en un proceso que se alargaba hasta el infinito y que dejaba a un producto de gran consumo en el limbo por varios motivos. 14 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

15 DE LA TEORÍA... Al parecer el producto estaba bien desarrollado, había encontrado su nicho, el testeo y los informes habían sido muy positivos, el packaging también y sólo faltaba una luz verde encendida con decisión y pasión. Sin embargo los ejecutivos parecieron ver una serie de problemas tales como el precio y la gama, no menores pero sí a destiempo, como si dudasen de que el producto fuera a funcionar y nadie quisiese coger el toro por los cuernos. El director de la agencia observaba el proceso como un espectador privilegiado, y veía cómo la inseguridad del director de marketing de la empresa se acrecentaba por momentos; y no era ni mucho menos una persona poco inteligente, sin formación o sin criterio. De hecho todo lo contrario, su experiencia era remarcable, lo mismo que su formación y su agudeza mental. En un receso de la reunión, comentó: El caso es que sé que nos estamos equivocando, lo sé, pero me da miedo decirlo porque los informes y los estudios me dicen que el producto debe ser de una forma determinada. Pero yo sé que no debe ser posicionado y lanzado así. Era como un barco a la deriva en un mar embravecido que sólo cuenta con la ayuda del faro y que sin dicha luz no encuentra la seguridad necesaria para seguir navegando. Todo esto hace pensar en algo muy obvio, muy normal y que no en pocas ocasiones se queda en el camino mucho tiempo atrás: en el sentido común y en la intuición, y en los estudios, las teorías, las proyecciones y las estimaciones que tantas veces lo han matado. Y no es de extrañar que tengamos la tentación de comparar todo eso con la situación económica mundial, que se encuentra tal y como está, entre otras cosas, por escuchar a gente que vendía aire, teorías e informes, gente que no vive de vender el producto en sí sino de vender dichos informes. Y después de estas elucubraciones, por qué no comenzamos a valorar el valor? El valor de un ejecutivo no reside en la información que recibe, sino en cómo la gestiona decidiendo; decidiendo y mandando. Mandar es decidir, es saber decir sí y sobre todo no (nunca quizás) y hoy en las empresas se echa cada vez más en falta gente con capacidad de decisión basada en su criterio, en su intuición, en su experiencia. Porque para eso les pagan. Imagínense a Napoleón escuchando y recibiendo ideas e informes sin saber a dónde mandar sus tropas. Se Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 15

16 DE LA TEORÍA... producirían dudas, inseguridad, miradas y cuchicheos. Lo siguiente sería la sangrienta derrota, que en este mundo nuestro se cobra las víctimas en forma de desempleados. Así de crudo pero así de simple. Los ejecutivos que triunfan son los que escuchan, pero también y sobre todo los que deciden. Y una formación brillante, y todos los informes del mundo nunca sustituirán a la intuición y al sentido común. Porque la confianza, más allá de una decisión correcta, es decisiva para motivar a los hombres que se lanzan a la batalla. Es fácil ver los toros desde la barrera, pero probablemente si ese directivo hubiese echado el freno, cambiado el producto y tomado decisiones dolorosas pero efectivas, el corto plazo y el qué dirán no le habrían salido rentables, pero sí el largo plazo. Y su imagen dentro de la compañía, seguro, se habría evaluado muy al alza, por tener lo que hay que tener en los momentos más críticos. Si no ocurre esto, lo normal es que el producto comience tambaleante su andadura en los lineales, por ejemplo. Tan tambaleante como el puesto del director de marketing en la compañía. Mucha teoría... Pienso que de estas reflexiones se puede extraer una conclusión cuando menos interesante: la excesiva formación, la teorización, la toma de decisiones basándose en casos prácticos de éxito que ocurrieron mucho tiempo atrás o a muchos miles de kilómetros de distancia han inundado las cabezas de grandes directivos. Y tanta teoría, idealización de ejemplos, de citas célebres, de personas y personajes, ha desterrado también ese instinto de vendedor, y por qué no ese instinto de depredador que al fin y al cabo hay que tener para sobrevivir y triunfar en la jungla del mercado. Está muy bien saber qué hizo alguien bien, es indispensable, pero es mucho más importante saber qué tienes que hacer tú en tus circunstancias que son únicas. Por eso hay que confiar en uno mismo, confiar en nuestro instinto. Desde la posición interna de las empresas se debe animar a los empleados (a todos) a dejar de lado todos los días, aunque sea un rato breve, todo lo que se les haya enseñado. Es decir, animarles a que sean cazadores y a veces depredadores, que buscan la victoria con decisión y no rehúyen el combate. Pero quizás también debemos volver a ser niños ilusionados por descubrir las cosas que de verdad valían la pena cuando jugábamos. Descubrir las risas, el positivismo, la alegría de marcar un gol, la sorpresa de ver algo nuevo y aplicarlo a nuestro trabajo. Se trata, más que nada, de ser valientes, creativos, atrevidos, porque de esta forma aportaremos el valor que más se espera de nosotros: nosotros mismos. 16 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

17 CREACTIVIDAD Joaquín Romero Gerente del Orfeón Pamplonés El cambio de modelo económico debe generar riqueza en torno a la cultura Joaquín, podrías comentarnos brevemente tu origen, tu experiencia personal y profesional? Mi perfil y mi experiencia profesional se centran en el Comercio Internacional. Estoy formado en Administración y Dirección de empresas por la UPNA, especializado en Marketing Internacional por la University of Salford, Manchester, y posteriormente hice el Programa Superior de Negociación y Venta en Mercados Internacionales de la Cámara de Comercio. A lo largo de los últimos diez años he trabajado en una consultora en China, donde realicé proyectos de implantación de empresas, en el departamento de Compras de la multinacional Rookwool y en la compañía Arfe, en la que desempeñé el puesto de Area Manager para Europa. Por último fui Director Comercial y de Exportación de la bodega Castillo de Enériz. Cómo das el salto al Orfeón? Yo era orfeonista desde 2001, y en 2005 entré a formar parte de la Junta Directiva. En aquel momento percibimos que había que emprender cambios, aplicar una visión y unos criterios empresariales para gestionar el Orfeón. El salto profesional se produjo en El puesto de gerente estaba vacante, y mis compañeros de Junta me lo ofrecieron. Para mí supuso una gran oportunidad, pues se trata de un trabajo muy relacionado con mi experiencia y mi formación. Aquí, cuestiones como la Comunicación y la capacidad de negociación son vitales, mucho más que en cualquier empresa, porque en cierto modo se vive de ello: además de transmitir en el escenario hay que hacerlo fuera de él. En qué consiste esa negociación? Cómo se negocian los conciertos? Para estar presente en el circuito profesional de orquestas sinfónicas y de auditorios nacionales y extranjeros es necesario saber cómo funciona el sistema. Esto es un ámbito profesional, con sus agentes e interlocutores. Un coro no profesional, un equipo, unos conciertos cómo se hilan? El Orfeón Pamplonés es una organización que se compone de tres áreas: El coro. Está en la elite internacional de la música sinfónica. Este año va a cantar en el Carnegie Hall de Nueva York con la orquesta del Teatro Mariinsky de San Petersburgo y su director Valéry Gergiev. El Orfeón es una empresa que tiene un producto y unos clientes que trabaja en un mercado perfectamente regulado y organizado cuyos agentes son orquestas, auditorios, festivales, instituciones públicas y privadas, patrocinadores, medios de comunicación En este aspecto funciona igual que una empresa que se guía por criterios de marketing. Los coros jóvenes: 171 niños y jóvenes de 5 a 21 años. Dentro Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 17

18 CREACTIVIDAD de nuestra vocación de servicio a la sociedad, ofrecemos formación musical y coral a niños y jóvenes. Concretamente tenemos tres coros, el Coro Infantil, la Escolanía y el Coro Juvenil. Desgraciadamente, en estos coros tenemos un problema de oferta: por falta de espacio no podemos cubrir toda la demanda existente. Por otra parte, tenemos un proyecto que quiere introducir la música dentro de la educación. Hemos detectado que existe una demanda de formación musical no dirigida futuros oyentes: cómo educarse a través de la música. Para hacer frente a esta realidad vamos a poner en marcha un proyecto dirigido a todos los niños navarros de entre 3 y 6 años. Queremos introducir la música en los colegios. Divulgación. El Orfeón se fundó en 1865, es el más antiguo de España y una de las instituciones musicales más peculiares de Europa. A lo largo de su historia ha sido un agente importante como embajador de su tierra. Contamos con uno de los archivos históricos más ricos en su categoría en España. En él se pueden encontrar partituras, documentos, cartas, programas, fotografías, cartas de la Casa Real de Julián Gayarre, de Sarasate, composiciones de autores especialmente realizadas para el Orfeón Pamplonés Un coro amateur con una gestión profesional, cómo funciona internamente el Orfeón Pamplonés? Una entidad sin ánimo de lucro como el Orfeón necesita una estructura profesional que gestione todas sus actividades, que son muy extensas. Necesita un plan y la estricta aplicación de criterios empresariales, porque la inestabilidad y la precariedad económica de este tipo de instituciones suelen ser superiores a las de una empresa al uso. Lo cierto es que, en época de crisis, una de las primeras partidas presupuestarias que sufre recortes es la de las actividades culturales. Nosotros entendimos que debíamos desarrollar un plan de marketing que analizase la posición en la que estábamos, la realidad de nuestro entorno y los resultados obtenidos. A partir de esta información hicimos un análisis DAFO, y a partir de ahí establecimos los ejes estratégicos y los objetivos por cada eje. Ahora estamos inmersos en el desarrollo del plan para cada objetivo. Uno de los objetivos primordiales es reducir este 57% de dependencia de subvenciones públicas? No es un objetivo estratégico como tal, es un objetivo primordial de tipo operacional. Como objetivo estratégico, el Orfeón Pamplonés persigue ser la institución musical española de referencia gracias a cuestiones como la calidad de sus coros y su prestigio internacional en el ámbito sinfónico coral, su excelencia institucional basada en la calidad de una gestión con criterio empresarial y visión estratégica, el fomento y acercamiento de la música a la población y la identificación de la sociedad navarra con los valores del Orfeón. Para lograr este objetivo estratégico necesitamos alcanzar objetivos operacionales, entre los que destaca que la dependencia pública ocupe en un futuro una tasa del 20 ó 25%. INGRESOS Y GASTOS DEL ORFEÓN PAMPLONÉS INGRESOS 57%: Aportaciones públicas: el Estado aporta el 64% de este porcentaje, el Gobierno de Navarra el 30% y el Ayuntamiento de Pamplona el 6% restante. 43%: Caché del propio Orfeón: Aportaciones de socios protectores y padres de alumnos y Patrocinadores GASTOS 20% Actividad artística internacional del Orfeón Pamplonés como coro 80% Programación propia y gastos generales: gestión, comunicación, formación 18 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

19 CREACTIVIDAD Cómo se puede conseguir que la música se autofinancie? Mediante el aumento de la dependencia privada y la diversificación de las fuentes de financiación. El patrocinio empresarial dependerá también del desarrollo de la responsabilidad social corporativa, de cómo cale en el tejido empresarial navarro. Otra fuente de ingresos se lograría si en el futuro la música se autofinanciara, que el público la consumiera. Para lograrlo es preciso estimular la demanda. Otras medidas serían las de afianzarnos en el ámbito sinfónico internacional para poder mejorar el caché u optimizar los canales de distribución de la música sinfónica, principalmente bajando costes, por ejemplo trabajando en red con programadores de auditorios. Esto implicaría que se pueda traer a una orquesta que en pocos días, con un bajo coste, dé varios conciertos. Con ello el público puede acceder a una buena programación y sufragarla, pues sus costes son inferiores. Hay que coordinarse y trabajar en red, incluso con programadores europeos. Entraría dentro de esta línea el ofrecer productos aptos para públicos más amplios, como el espectáculo Carmina Burana del Orfeón Pamplonés con la Fura dels Baus? Uno de los modos de estimular la demanda es generar nuevos públicos. El Carmina Burana de la Fura dels Baus fusiona música y teatro, y busca acercar la música sinfónica a personas que habitualmente no la escuchan. Ha sido récord de ventas, y el comentario generalizado fue lo que más me ha sorprendido ha sido la música. Cómo puede lograrse que a una empresa Navarra le resulte interesante patrocinar al Orfeón? Debe darse un cambio de modelo económico que genere riqueza en torno a la cultura, lo que se logrará cuando el público consuma cultura no subvencionada. Ése es nuestro objetivo. No todas las empresas van a apoyar al Orfeón, pero sí que hay compañías potenciales con objetivos alineados a los nuestros y con una RSE más arraigada. Por ejemplo, las empresas del mercado del vino trabajan en un sector directamente vinculado al nuestro. Uno de los posicionamientos que hacen las bodegas es que el vino es cultura, es algo de la tierra, algo arraigado y al mismo tiempo moderno. En este caso nosotros somos una organización plenamente cultural, que está vinculada a la tierra, que tiene raigambre, calidad y es moderna. Sería posible lograr en Navarra este cambio de modelo económico? Navarra es un ejemplo en cuanto a sociedad desarrollada. Ha trabajado mucho en campos como las nuevas tecnologías energéticas, por ejemplo, y es una esperanza de futuro puesto que está basada en la sostenibilidad. Actualmente se comenta que en esta crisis sobra producto pero no hay dinero para comprarlo. Creemos que la sociedad navarra está capacitada para considerar la cultura como un producto que debe consumir. Llamarle producto no esa banalizarla, sino todo lo contrario: consumiendo cultura la sociedad logra mayores beneficios que con otro tipo de consumos. La gente tiene que demandar espectáculos y querer pagar por ellos. Esto en Navarra podría dar como resultado la creación de industrias culturales, pero para lograrlo es básico estimular esa primera demanda. Hay que aumentar la demanda de cultura no subvencionada. Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 19

20 DE LA TEORÍA... Sectores emergentes: Vtks Black no todo iban a ser malas noticias Los sectores emergentes son aquellos que se están desarrollando en nuestro entorno económico y social. Se trata de mercados novedosos, cuyo crecimiento es muy rápido y es previsible que a medio plazo se conviertan en los líderes de la generación de riqueza económica y empleo. 20 # CREACTIVIDAD # Junio 2010