Supervisores. William J. Reddin. Las listas

Transcripción

1 Supervisores William J. Reddin Son sus supervisores los olvidados? Los trabajadores pueden muy bien ser las manos y los pies en cualquier organización y los gerentes pueden ser la cabeza y el corazón. Pero están conectados a través de un sistema esquelético: los supervisores. Obviamente, las organizaciones son dirigidas por los altos directivos, pero la gente que hace que realmente funcionen son los supervisores. Las seis primeras listas en este capítulo ayudarán a identificar la función y el papel de los supervisores más explícitamente y las listas restantes le darán algunas ideas para hacer más efectiva la relación gerente-supervisor. Las listas Qué hacen sus supervisores? Cómo son supervisados sus supervisores? Quiénes son sus supervisores? Cómo son entrenados sus supervisores? Desarrollo de los supervisores Reclutamiento y contratación de supervisores Las funciones de sus supervisores coinciden con las necesidades de su organización? Cómo ayudar a sus supervisores a ayudar a la organización? Cuál es la naturaleza de la comunicación y la consultoría con sus supervisores? Cómo mejorar la comunicación y la consultorías con sus supervisores? Cómo mejorar su trabajo con los supervisores sobre una relación laboral industrial? Qué hacen sus supervisores? Cómo juzga a sus supervisores? Cuáles son los títulos de sus puestos? Cuántos de ellos son? A quién le reportan sus supervisores? Qué grupos de personas le reportan a ellos? Cuántas personas hay en cada grupo? Ha examinado lo que sus supervisores hacen? Cuáles son sus responsabilidades? Puede listarlas? Tienen todos ellos una descripción de sus trabajos? Si es así, cuándo les fueron proporcionadas? Reddin Consultants Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V. Prohibida su reproducción

2 Cuánta autoridad tienen ellos? Ha sido claramente expuesta y están de acuerdo con ella? Esta autoridad corresponde con la clase de decisiones que ellos tienen que tomar? Es apropiada a las circunstancias presentes? Cuáles son sus relaciones con los departamentos especializados? Están claramente definidas y son consecuentes con sus responsabilidades? Qué competencia tienen sus supervisores para motivar a la fuerza de trabajo? Tienen éxito en alcanzar los niveles de producción que usted requiere? Cómo son supervisados sus supervisores? Están claramente definidos los objetivos o las metas señaladas para sus supervisores? Están éstas cubriendo los costos y calidad tanto como el rendimiento de producción? Cómo están controladas? Con qué frecuencia? Por quién? Qué papel juegan los supervisores en el establecimiento de objetivos? Qué acciones se realizan y por quién? Tiene usted algún sistema de evaluación de desempeño para los supervisores? Esta evaluación se lleva a cabo sistemáticamente? Con qué frecuencia? Por quién? Qué resulta de ella? Cómo motiva a sus supervisores? Están recompensados adecuadamente? Quiénes son sus supervisores? Cuál es la distribución de edades de sus supervisores? Le provee esto de una continuidad? Cuánto tiempo han estado en la compañía? Cuánto tiempo en sus puestos actuales? Cuál es el nivel de rotación en los supervisores? Es razonable? Si este es excesivamente alto o bajo, cuáles son las razones? Cómo son reclutados y seleccionados sus supervisores? Quién es responsable de esto? Se concentra sobre reclutamiento interno o externo? Por qué? Emplea todas las fuentes potenciales del reclutamiento? Qué habilidades específicas y experiencia busca cuando recluta nuevos supervisores? Son sus criterios de selección y procedimientos los apropiados para las necesidades actuales? Cómo son entrenados sus supervisores? Tienen algún sistema para identificar las necesidades de entrenamiento que requieren sus supervisores, antes y después de su nombramiento? Son tales necesidades identificadas individualmente o sobre la base de un grupo? Han recibido sus supervisores actuales un entrenamiento apropiado? 2

3 Cuáles son sus objetivos al entrenar a sus supervisores? Qué clase de entrenamiento reciben ellos realmente? Es dentro de la compañía o es externo? Cómo se evalúa? Hay un esfuerzo sistemático para el desarrollo de los supervisores en el trabajo? Este desarrollo los capacita para sus promociones? Anima activamente a sus supervisores a que tomen la responsabilidad de su propio desarrollo? Qué oportunidades tienen sus supervisores de ser promovidos? Cuántos han logrado una promoción en los últimos doce meses? Desarrollo de los supervisores El nombramiento como supervisor debe ser visto como parte del desarrollo de carrera tanto para los operativos como para los gerentes jóvenes. El supervisor debe recibir entrenamiento sistemático sobre las habilidades esenciales de supervisión antes de la promoción, debiéndose incluir también cursos de entrenamiento sobre la marcha de su trabajo. El entrenamiento en curso debe poner especial énfasis respecto al manejo de empleados, apreciación del control de costos, presupuestos y sobre las políticas de relaciones industriales de la compañía. El entrenamiento sobre la marcha del trabajo, incluyendo el consejo y asesoramiento personal deben, normalmente, formar parte de dicho entrenamiento. Los supervisores deben ser ayudados con el fin de que se desarrollen y entrenen para futuras oportunidades de promoción. Asimismo deben de ser exhortados a tomar algunas responsabilidades para su propio desarrollo. Debe reconocerse que aun el más maduro y experimentado de los supervisores, necesita de un entrenamiento especial para adaptarse a una nueva atmósfera social y tecnológica de trabajo. Reclutamiento y contratación de supervisores Compañías, departamentos gubernamentales, instituciones académicas y otras partes interesadas, deben considerar cómo pueden mejorar la imagen general de empleos de producción. Además del reclutamiento de personal de la planta y otras fuentes internas, deben ser exploradas otras fuentes de reclutamiento, tales como instituciones con un mejor nivel de preparación. Las vacantes para supervisores deben ser dadas a conocer internamente y, mientras haya oportunidad, permitir a los empleados existentes solicitar dicha vacante; en caso contrario podrían ser utilizados recursos externos para cubrirlas. 3

4 Los supervisores deben ser seleccionados sobre una base sistemática que reúna los requerimientos para el trabajo. Debe ponerse especial énfasis sobre las cualidades, aptitudes y experiencia que se requieren para satisfacer condiciones cambiantes, tales como adaptabilidad a nuevas tecnologías y estilos gerenciales. En la selección debe ser formulado un balance apropiado entre las habilidades de mando sobre los empleados y aquéllas asociadas con la tecnología y experiencia operativa. Las funciones de sus supervisores coinciden con las necesidades de su organización? Qué parte juegan los supervisores en el funcionamiento de la organización? Qué cambios, si hay algunos, necesitan realizarse en sus trabajos? Cree usted que los supervisores estén satisfechos con sus trabajos? Qué clase de quejas tienen ellos? Qué quejas tiene usted acerca de ellos? Cómo puede mejorarse la situación? Puede usted identificar problemas específicos, relacionados con la actuación y las funciones de los supervisores? Cómo se han visto afectadas sus actuaciones por los cambios sociales y tecnológicos? Qué otros cambios podrían afectarlos? Qué impacto y qué efecto tendría esto sobre sus trabajos? Considera que el número de niveles directivos de producción son los apropiados para su organización? Son muchos o pocos niveles? Qué efectos tendría un cambio? Cómo ayudar a sus supervisores a ayudar a la organización? El trabajo del supervisor deberá estar claramente definido tanto en su contenido como en su relación hacia la organización, como un todo. Los supervisores deberán estar plenamente conscientes de sus responsabilidades y de su autoridad. Hasta donde sea posible, los supervisores tendrán discreción y plena responsabilidad para acordar resultados dentro de un área específica de actividad. Sus prioridades deben ser enfatizadas, especialmente el papel en la conducción y motivación de la fuerza de trabajo. La relación entre los supervisores y los departamentos especializados debe ser claramente entendida; ellos deben ser capaces de recurrir a los especialistas para pedir consejo y asistencia sin renunciar a su responsabilidad. Ellos deben, hasta donde sea posible, fijar sus objetivos de productividad, costos, estándares de calidad y jornadas. Los supervisores deben de ser tomados en cuenta en las decisiones que afecten directamente a su esfera de autoridad y de responsabilidad; por ejemplo, en fijar metas 4

5 de producción, calidad y costos, en el desarrollo de nuevos productos, así como en los métodos y condiciones de trabajo y en el reclutamiento y selección de operativos. Un adecuado control de información debe de estar disponible para permitir a los supervisores y a sus superiores comparar los resultados contra los objetivos. El desempeño de los supervisores debe de ser regularmente analizado y el reconocimiento de sus logros debe hacerse evidente a ellos. Los supervisores deben recibir un nivel de recompensas que los mantenga con una conveniente diferencia sobre aquellos a los que supervisan. Sería deseable que este grado de recompensas refleje la responsabilidad individual y su desempeño. Cuál es la naturaleza de la comunicación y la consultoría con sus supervisores? Qué tan bien informados están sus supervisores acerca de las políticas de la compañía y de sus objetivos? Reciben ellos la cantidad y clase de información que requieren para desempeñar su parte en el logro de esos objetivos? Cómo se transmite esta información hacia ellos? Qué capacidad tienen ellos de responder? Qué tan a menudo tiene lugar esta comunicación? Está usted satisfecho con la oportunidad y la clase de comunicación entre los supervisores, sindicato y otros empleados? Están satisfechos los supervisores con el sistema de comunicación? Está usted satisfecho? Si no es así, qué podría hacer para mejorar dichos problemas? Consulta usted a sus supervisores? Qué tan a menudo? Acerca de qué? Sienten sus supervisores que usted los involucra suficientemente? Cómo mejorar la comunicación y la consultoría con sus supervisores? La cantidad y tipo de información que permite a los supervisores desempeñar sus trabajos, debe de ser relevante y comunicada en una forma apropiada. La información adicional sobre los objetivos de la compañía también debe ser comunicada a ellos, de modo que se promueva un mayor involucramiento tanto de los supervisores como de su fuerza de trabajo. Debe emplearse un método efectivo para comunicar la información, para asegurar que el supervisor sea un canal de comunicación reconocido y efectivo. Los supervisores normalmente no deberán ser ignorados en la comunicación entre los altos directivos y los obreros. Debe hacerse un uso adecuado del potencial de los supervisores en el paso de información sobre las condiciones y las actitudes de los obreros. 5

6 Para determinar el tamaño del grupo de trabajo, deben considerarse las necesidades que permiten una comunicación adecuada. Los supervisores deben de ser regular y sistemáticamente consultados sobre aquellos puntos, más allá de su esfera inmediata de responsabilidad, en los cuales sean capaces de hacer contribuciones. También deberán de ser consultados sobre las políticas de la compañía y sus opiniones serán tan válidas como las proporcionadas por otros grupos de empleados, tales como el sindicato. Cómo incrementar su trabajo con los supervisores sobre una relación laboral industrial El supervisor debe de ser estimulado para contribuir con sus puntos de vista en la formulación de las políticas de relaciones industriales y sus procedimientos. Los supervisores deben estar involucrados en las negociaciones con los sindicatos. En particular, darles oportunidad de expresar sus puntos de vista antes de que las negociaciones tengan lugar y durante las negociaciones, cuando sea apropiado. Posterior a las negociaciones, podría haber oportunidad para los supervisores de discutir acerca de los resultados sin renunciar a la responsabilidad para su aplicación. Los supervisores tendrán que involucrarse en la resolución de quejas y en casos de disciplina, en las condiciones de trabajo y en otros puntos relevantes Antes de introducir procedimientos de participación formal de los empleados, debe reexaminarse el papel del supervisor, así como definir sus responsabilidades y autoridad. Los supervisores pueden llegar a tener una considerable influencia en la motivación de cambios de actitud del personal; esta potencialidad debe ser totalmente explotada. Artículo publicado en la revista Management Today en español, febrero de 1991; pp