Gestión de Riesgos Una colaboración integrada e inteligente para mejorar la gestión de riesgos

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1 Gestión de Riesgos Una colaboración integrada e inteligente para mejorar la gestión de riesgos Mauricio Roa Socio Consultoría en Riesgos Deloitte Santiago Lleras ICONTEC Septiembre de 2015

2 Agenda Evolución y antecedentes de la gestión de riesgos La organización inteligente frente al riesgo Enfoque Deloitte Alinear el Sistema de Gestión de la Calidad y la Gestión de Riesgos Presentación de actualización de norma ICONTEC Preguntas y Comentarios

3 Evolución y antecedentes de la gestión de riesgos

4 Actualmente La gestión de riesgos es un tema candente por las implicaciones de recientes incidentes en la reputación / supervivencia de los negocios, entre otros por los siguientes factores: Pérdidas inmensas y repentinas Incertidumbre y difícil predictibilidad Irracionalidad Velocidad del cambio Complejidad e interconexión

5 Hacia una perspectiva más amplia de riesgos Riesgos reconocidos deben gestionarse, no sólo ser mitigados o evitados Administrar los riesgos para ayudar a crear valor para los accionistas (crecimiento) Desarrollo de nuevos productos Riesgos recompensados Nuevos modelos de precios Nuevos mercados objetivos Valor Riesgos no recompensados Sanciones y multas Fraude Desastres Administrar los riesgos para ayudar a proteger el valor del accionista (activos existentes) Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz. Las organizaciones deben dedicar recursos tanto para la toma de riesgos como para su gestión

6 Cómo se crea valor para los grupos de interés? Como se crea valor? Los Impulsores de Valor se vuelven objetivos e iniciativas estratégicas Valor para el accionista Crecimiento de Ingresos Optimización de costos Efectividad de los activos Atención de las expectativas Numero de Clientes Productos por Clientes Precio por Producto Propiedad, planta y equipo Inventarios CxC y CxP Fortalezas Factores externos Costeo de Producto Distribución y venta Administrativos Intereses E impuestos Fuente: Deloitte Value Map TM This report is intended solely for the information and internal use of Equión and should not be used or relied upon by any other person or entity.

7 Ahora la gestión de riesgos está integrada con la estrategia empresarial Una mejora clave es que cada vez más empresas están integrando el análisis de riesgos estratégicos en sus procesos generales de negocio y planificación 61% cree que sus programas de gestión de riesgos se están desempeñando por lo menos de manera adecuada en el apoyo al desarrollo y ejecución de la estrategia de negocio. P: En una escala de 1 a 5, qué tanto cree que su programa de gestión de riesgos apoya su capacidad para desarrollar y ejecutar su estrategia de negocio? (siendo 5 muy bien)

8 Riesgo estratégico es impulsado por directores ejecutivos y juntas La gestión estratégica de riesgos es una prioridad en los más altos niveles de las organizaciones 67% de las empresas encuestadas indican que el Comité de Riesgo, Junta o Comité de Junta tiene la supervisión sobre el riesgo estratégico P: Quién determina principalmente el enfoque de la empresa para la gestión estratégica del riesgo? Cuando desarrollamos una estrategia pensamos en los riesgos asociados a ella, pero también en cómo se minimizan los riesgos [de negocio] siguiendo esa estrategia Reto J. Kohler, Managing Director, Head of Strategy, Corporate & Investment Banking, Barclays

9 La reputación citada como el riesgo #1 en el ranking La reputación está ahora clasificada como el área de riesgo de mayor impacto El auge de los medios sociales y las comunicaciones globales instantáneas ha hecho más difícil para las empresas controlar la forma en que son percibidos en el mercado. P: Cuál de las siguientes áreas de riesgo tienen el mayor impacto en su estrategia de negocio (considerando tres años atrás, en la actualidad, y dentro de tres años)?

10 La organización inteligente frente al riesgo Enfoque Deloitte

11 La generación de valor en el corazón de la gestión RIESGOS CORPORATIVOS VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS Aumento de ingresos Optimización de costos Efectividad de los activos Atención de las expectativas Gobierno Corporativo Estratégicos Operacionales Financieros Regulatorios Sustain Mejora & 7 Continuously continua y sustentable Improve Monitor, Assure & Monitoreo Escalate 6 Definir y Design probar & Test controles Controls 5 Risk Intelligence To Create & EN Preserve RIESGOS Value INTELIGENCIA 1 Develop and Desarrollo Deploy de estrategias Strategies 2 Identificar Identify riesgos Risks 3 Evaluar Assess and y Measure medir Responder a Risks riesgos los to riesgos Risks 4 Procesos de Gobierno Corporativo Procesos Operacionales Procesos de Apoyo PROCESOS DE NEGOCIO CONTROL Y MONITOREO Auditoria Interna y Gestión de Riesgos

12 La gestión de riesgos cubre todos los niveles: Generación de Valor Misión - Visión Objetivos estratégicos Estrategias Objetivos Relacionados Operacionales Reportes (Informes) Cumplimiento Eventos Valoración de Riesgos Actividades de Control 2013 Deloitte Touche Tohmatsu

13 Principios propuestos por DeloitteTM para conformar una empresa inteligente frente al riesgo Definición Común de Riesgos Marco Común Roles y responsabilidades Gobierno del Riesgo Supervisión Junta Directiva Responsabilidad de los cuerpos de Gobierno Mensaje desde la dirección Infraestructura Común Responsabilidad de la Gerencia Infraestructura y manejo del riesgo Infraestructura Común de Riesgo Gerencia Aseguramiento de Objetivos y Monitoreo Personas Procesos Tecnología Responsabilidad de las unidades de Negocio Soporte de las funciones comunes Propiedad del riesgo Identificar Riesgos Analizar y Evaluar Riesgos Proceso de Riesgos Integrar Riesgos Tipología de Riesgos Responder a Riesgos Diseñar, implementar y probar controles Monitorear, asegurar y escalar Unidades de negocio y funciones de soporte Gobierno Estrategia Operaciones / Cumplimiento Reporte y planeación Infraestructura

14 Ocho Habilidades de la Inteligencia frente al riesgo 1. Prepárese para lo esperado; Lo inesperado también toca la puerta 2. Verifique que los supuestos de la estrategia siguen vigentes 3. Ayude a concentrar el foco en los asuntos críticos 4. La Junta abordo 5. Determine el tamaño del apetito de riesgo 6. Evite problemas reputacionales 7. Revise la interdependencia e interconexión de los riesgos 8. Promueva la disciplina de procesos/operaciones

15 GESTION DEL RIESGO Sistemas de Gestión

16 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGO

17 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGO Esta Norma Internacional especifica requisitos para que la organización entienda su contexto (véase 4.1) y determine los riesgos como base para la planificación (véase 6.1). Esto representa la aplicación del pensamiento basado en riesgos a la planificación e implementación de los procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4) y ayudará a determinar el alcance de la información documentada. El pensamiento basado en riesgos aplicado en esta Norma Internacional ha permitido el énfasis en requisitos basados en el desempeño Construye una base sólida de conocimiento, Establece una cultura proactiva de la mejora, garantiza la consistencia de la calidad de bienes o servicios Mejora la confianza y la satisfacción del cliente. El concepto de acción preventiva se expresa mediante el uso del pensamiento basado en riesgos al formular requisitos del sistema de gestión de la calidad.

18 LA FORMA COMO OPERA LA GESTIÓN CON ENFOQUE BASADO EN RIESGO Identificación de Riesgos y Oportunidades DIRECCIONAMIENTO + PLANIFICACIÓN 1. LO QUE SE VA A HACER 1. ENTRADAS Y SALIDAS REQUERIDOS 2. QUÉ RECURSOS SE REQUERIRÁN 2. SECUENCIA E INTERACCIÓN 3. QUIÉN SERÁ RESPONSABLE; 3. DEFINIR CONTROLES 4. CUÁNDO SE FINALIZARÁ; 4. DEFINIR RECURSOS 5. CÓMO SE EVALUARÁN LOS RESULTADOS. 5. RESPONSABILIDADES 6. RIESGOS 17

19 MÉTODOS APLICADOS A LA GESTIÓN DEL RIESGO

20 COMUNICACIÓN Y CONSULTA MONITOREO Y REVISION PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO ESTABLECER EL CONTEXTO El contexto interno El contexto externo El contexto de la gestión del riesgo Criterios de desarrollo Definición de la estructura IDENTIFICAR EL RIESGO Qué puede suceder? Dónde y cuándo? Cómo y porqué? Determinar las consecuencias ANALIZAR LOS RIESGOS Identificación de los controles existentes Determinar el nivel del riesgo EVALUAR LOS RIESGOS Evaluar los riesgos Comparación contra criterios Establecer prioridades Determinar la posibilidad Tratamiento de los Riesgos Si No TRATAR EL RIESGO Identificar opciones Evaluar opciones Preparar e implementar planes de tratamiento Analizar y evaluar el riesgo residual

21 ESTABLECER EL CONTEXTO El contexto interno El contexto externo 4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto 9001 Determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su Dirección Estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad ALINEACIÓN ORGANIZACION SGC PARTES INTERESADAS 20

22 IDENTIFICAR EL RIESGO Qué puede suceder? Dónde y cuándo? Cómo y porqué? 6.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades Determinar las consecuencias ANALIZAR LOS RIESGOS Identificación de los controles existentes Determinar el nivel del riesgo 6.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades Determinar la posibilidad Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario tratar EVALUAR LOS RIESGOS Comparación contra criterios Establecer prioridades 6.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades CONTEXTO NIVEL DE IMPACTO PARTES INTERESADAS f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado

23 TRATAR EL RIESGO Identificar opciones Evaluar opciones Preparar e implementar planes de tratamiento Analizar y evaluar el riesgo residual 8.1 Planificación y control operacional 9001 La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos, como se especifica en el apartado 4.4, necesarios para cumplir los requisitos para la producción de productos y prestación de servicios y para implementar las acciones determinadas en el capítulo 6 Las opciones pueden incluir las siguientes: Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar la actividad que lo originó; Tomar o incrementar el riesgo para perseguir una oportunidad; Retirar la fuente de riesgo; Cambiar la probabilidad; Cambiar las consecuencias; Compartir el riesgo con una o varias de las partes, (incluyendo los contratos y la financiación del riesgo); y Retener el riesgo mediante una decisión informada 22

24 MONITOREO Y REVISIÓN Análisis y evaluación 9.3 Revisión por la dirección Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar: e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades. d) la eficacia de las acciones tomadas para tratar los riesgos y las oportunidades 23

25 7.4 Comunicación COMUNICACIÓN Y CONSULTA MONITOREO Y REVISION 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 9.3 Revisión por la dirección PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO Establecer el contexto 4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto Identificar los riesgos 6.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades Analizar los riesgos 6.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades Evaluar los riesgos 6.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades Tratar el riesgo 8.1 Planificación y control operacional

26 Preguntas Estado del / Comentarios Proyecto

27 This presentation contains general information only and Deloitte is not, by means of this presentation, rendering accounting, business, financial, investment, legal, tax, or other professional advice or services. This presentation is not a substitute for such professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision or action that may affect your business. Before making any decision or taking any action that may affect your business, you should consult a qualified professional advisor. The information contained in this document is accurate to the best of our knowledge but as with all regulatory matters is subject to change due to new regulations and ongoing governmental agency guidance. Deloitte is not responsible for updating this document to reflect changes in regulations or guidance. Deloitte, its affiliates, and related entities shall not be responsible for any loss sustained by any person who relies on this presentation. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

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