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1 Plan de Evaluación Parcial I...20% Taller I... 5% Parcial II...20% Taller II...5% Parcial III...20% Exposición...10% Proyecto...15% Asistencia...5% 1

2 REDES Toda organización alguna vez tiene que enfrentar con el desarrollo de proyectos grandes y complejos. Las compañías constructoras por ejemplo deben trabajar permanentemente con proyectos que generalmente son únicos. Estos son retos para los gerentes. En juego están miles de dólares. Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la obra por los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta de coordinación. 2

3 A veces el desarrollo de proyectos específicos hace que se formen equipos de trabajo temporales, los cuales una vez concluídos dejan de funcionar. La GESTIÓN DE PROYECTOS contempla tres fases: 1. PLANIFICACIÓN 2. PROGRAMACIÓN 3. CONTROL 3

4 1. Planificación Para la organización de un proyecto se requiere: Tener un objetivo específico Conocer:» la fecha de cumplimiento» las actividades detalladas y sus costos asociados Determinar los recursos necesarios, (personal, suministros y equipos). 4

5 2. Programación PROGRAMAR consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable que las ejecutarán. Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada barra se colocan las letras de las actividades que deben ser concluídas previamente para que ésta se inicie. Las Cartas Gantt informan: Todas las actividades que deben ser ejecutadas Su orden de ejecución Los tiempos necesarios Sus fecha de inicio y terminación. 5

6 2. Programación PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) son dos técnicas basadas en redes que contemplan las relaciones de precedencia e interdependencia de actividades. La Programación de Proyectos sirve para: a. Definir la relación de cada actividad con las otras y con todo el proyecto b. Determinar la precedencia entre actividades c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las actividades d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos: personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del proyecto. 6

7 3. Control El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier sistema de administración - implica el monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo. CONTROL significa también usar un círculo de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y asignar mayores recursos donde son necesarios para no atrasarlo. Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en esta tarea como MS Project, Harvard Total Project Manager (HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, etc. 7

8 Técnicas de Gestión de Proyectos: PERT y CPM PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos. PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red, pero sus objetivos son comunes. El análisis usado en ambos modelos es muy similar. 8

9 REDES Técnicas de Gestión de Proyectos: PERT y CPM La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para calcular valores esperados y desviaciones estándar para los tiempos de cada actividad. CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad. PERT/Costo es una técnica que combina los beneficios de PERT y CPM. Los tres son importantes porque pueden responder las preguntas más criticas acerca del avance de un proyecto: 9

10 REDES Técnicas de Gestión de Proyectos: PERT y CPM 1. Cuándo concluirá el proyecto?. 2. Cuál es la probabilidad de que concluya a tiempo? 3. Cuáles son las actividades críticas? 4. Cuáles son las actividades con holgura? 5. Está el proyecto dentro de lo programado? 6. Está el proyecto dentro del presupuesto? 7. Hay suficientes recursos disponibles para concluir el proyecto a tiempo? 8. Si queremos abreviar el tiempo, cómo hacerlo al menor costo? 10

11 REDES Uso de PERT y CPM Hay seis pasos para usar PERT y CPM: 1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas 2. Definir las interrelaciones entre actividades; qué actividades deben preceder a otras. 3. Dibujar la red conectando todas las actividades. 4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad. 5. Calcular la ruta más larga de la red; es la RUTA CRITICA. 6. Usar la red para planificar, programar, monitorear y controlar el proyecto. 11

12 REDES Uso de PERT y CPM La determinación de la RUTA CRITICA es la pieza clave de control del proyecto. Las actividades de la ruta crítica son tareas que de tardarse más de lo programado, atrasarán el proyecto total. Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades no críticas: replanificarlas y reasignar recursos monetarios y de personal. A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en terminología y en la forma de construir la red, sus objetivos son los mismos. El análisis usado por ambas técnicas es muy similar. 12

13 Actividades, Eventos y Redes El primer paso en PERT es dividir el proyecto en eventos y actividades. Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o actividad particular Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos. EVENTOS Y ACTIVIDADES NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION Evento Actividad (nodo) (flecha) Un punto en el tiempo. Usualmente una fecha de inicio o conclusión Un flujo en el tiempo. Usualmente una tarea o subproyecto 13

14 Actividades y Eventos Ficticios Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con idénticos eventos de inicio y terminación. En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios. Su uso es muy importante cuando se requiere de programas de computadora para determinar información relevante como la Ruta Crítica, el Tiempo para concluir el proyecto, la varianza, etc. Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar también que la red refleje apropiadamente el proyecto en consideración. 14

15 Actividades y Eventos Ficticios EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente información: ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO A - E C,D B - F D C A G E D B H F 15

16 Actividades y Eventos Ficticios 2 C 5 G E A H B 3 D F 6 En esta red asoma que C y D están completas antes de empezar F. Pero en realidad lo que dice la tabla es que sólo D debe estar completa, Por lo tanto la red no es completa Para reflejar esto se utilizan actividades y eventos ficticios 16

17 Actividades y Eventos Ficticios 2 C X E 5 G A 1 Actividad Ficticia 7 H B 3 D 4 F 6 Ahora la red refleja la realidad Las actividades ficticias tienen duración CERO 17

18 Tiempos Estimados en PERT Una diferencia importante entre CPM y PERT es el uso en este último de tres tiempos o duraciones estimadas para cada actividad. En CPM se usa un solo valor. Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo PESIMISTA. Con estos tres valores calculamos el tiempo de conclusión o duración esperados y la respectiva varianza. Asumiendo que estos tiempos siguen la Distribución de Probabilidad Beta tenemos: 18

19 Análisis de la Ruta Crítica El objetivo del Análisis de la Ruta Crítica es determinar los siguientes tiempos para cada actividad: ES LS EF Tiempo de inicio más temprano: TODAS las actividades precedentes deben estar completadas antes de que la siguiente actividad pueda iniciarse.es el tiempo más temprano en el que una actividad pueda iniciarse. Tiempo de inicio más tardío: TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto. Es el tiempo más tardío en el que una actividad puede iniciarse sin atrasar al proyecto. Tiempo más temprano de terminación. LF S Tiempo más tardío de terminación Tiempo de holgura: (LS-ES) o (LF-EF) 19

20 Análisis de la Ruta Crítica Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos analizar todo el proyecto. Este análisis comprende: La Ruta Crítica: grupo de actividades que tienen holgura cero. Se la llama CRITICA porque un atraso en cualquier actividad de su RUTA retarda todo el proyecto. Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se calcula sumando los tiempos esperados de las actividades de la Ruta Crítica. Varianza de la Ruta Crítica: que se calcula añadiendo las varianzas de las actividades que pertenecen a la Ruta Crítica. 20

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