CÓDIGO: INTE-ISO 10015:2001 Primera Edición. Gestión de la Calidad Directrices para la formación.

Transcripción

1 Norma INTECO CÓDIGO: INTE-ISO 10015:2001 Primera Edición Gestión de la Calidad Directrices para la. Correspondencia: Quality management Guidelines for training Editada e impresa por INTECO INTECO 2001 Derechos reservados LAS OBSERVACIONES A ESTE DOCUMENTO DIRIGIRLAS A: INSTITUTO DE NORMAS TECNICAS DE COSTA RICA Teléfono: (506) Fax: (506) Apartado: info@inteco.or.cr 1/22

2 ÍNDICE 0 INTRODUCCIÓN OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN REFERENCIAS NORMATIVAS TÉRMINOS Y DEFINICIONES COMPETENCIA APLICACIÓN DE CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y CONDUCTAS EN EL DESEMPEÑO FORMACIÓN PROCESO PARA PROPORCIONAR Y DESARROLLAR LA COMPETENCIA PARA CUMPLIR CON LOS REQUISITOS DIRECTRICES PARA LA FORMACIÓN FORMACIÓN: UN PROCESO DE CUATRO ETAPAS DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN SUMINISTRO DE LA FORMACIÓN EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO DE FORMACIÓN GENERALIDADES VALIDACIÓN DEL PROCESO DE FORMACIÓN Anexo A (Informativo) Tablas

3 0 INTRODUCCIÓN Los principios de gestión de la calidad en los que se fundamenta la familia de normas ISO 9000 (de la cual forma parte la serie ISO 10000) enfatizan la importancia de la gestión del recurso humano y la necesidad de adecuada. Se reconoce que es probable que los clientes respeten y valoren el compromiso de la organización con su recurso humano, así como la habilidad para demostrar la estrategia utilizada para mejorar la competencia de su personal. El personal en todos los niveles debería ser formado para cumplir con el compromiso de la organización de suministrar productos de una calidad requerida en un mercado que cambia rápidamente, donde los requisitos y las expectativas del cliente aumentan continuamente. Esta Norma Internacional proporciona directrices para asistir a las organizaciones y a su personal sobre temas relacionados con la. Puede ser aplicada cada vez que se requiera una directriz para interpretar referencias a la educación y dentro de la familia de normas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad. Cualquier referencia a en este documento incluye todo tipo de educación y. Los objetivos de una organización para la mejora continua, incluyendo el desempeño de su personal, podrían ser afectados por una cantidad de factores internos y externos incluyendo cambios en el mercado, en la tecnología, en la innovación y en los requisitos del cliente y otras partes interesadas. Tales cambios pueden requerir que la organización analice sus necesidades relacionadas con la competencia del personal. La Figura 1 ilustra cómo la podría seleccionarse como un medio eficaz para el tratamiento de estas necesidades. 3

4 Necesidades para la mejora Análisis de las necesidades de la organización Otras necesidades Necesidades relacionadas con las competencias Otras necesidades Necesidades de Formación Figura 1 Mejorando la calidad con la El papel de esta Norma Internacional es proporcionar una directriz que pueda ayudar a una organización a identificar y analizar las necesidades de, diseñar, planificar y proporcionar la, evaluar sus resultados y dar seguimiento y mejorar el proceso de para lograr sus objetivos. Esta norma enfatiza la contribución de la a la mejora continua y su intención es ayudar a las organizaciones a hacer de la una inversión más eficaz y eficiente. 4

5 GESTIÓN DE LA CALIDAD DIRECTRICES PARA LA FORMACIÓN 1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN Estas directrices cubren el desarrollo, la implementación, el mantenimiento y la mejora de las estrategias y sistemas para la que afectan la calidad de los productos suministrados por una organización. Esta Norma Internacional aplica a todos los tipos de organización. No está concebida para su uso contractual, reglamentario o en certificación. No agrega, cambia, o modifica de otra manera los requisitos de la serie ISO Esta Norma Internacional no está concebida para ser utilizada por proveedores de que entregan servicios a otras organizaciones. Nota - La fuente principal de referencia para proveedores de debería ser ISO :1991, Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad Parte 2: Directrices para servicios, hasta que sea remplazada por ISO 9004:2000. Los proveedores de pueden usar esta Norma Internacional cuando traten las necesidades de de su propio personal. 2 REFERENCIAS NORMATIVAS El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a través de referencias en este texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicación no son aplicables. No obstante, se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la posibilidad de aplicar la edición más reciente del documento normativo citado a continuación. Para las referencias no fechadas, aplica la última edición del documento normativo referido. Los miembros de CEI e ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales vigentes. ISO 8402, Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad Vocabulario 1. 1 Para ser revisada como ISO 9000:

6 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES Para el propósito de esta Norma Internacional, aplican los términos y definiciones de ISO 8402 y los siguientes: 3.1 competencia: aplicación de conocimiento, habilidades y comportamientos en el desempeño 3.2 : proceso para proporcionar y desarrollar conocimientos, habilidades y comportamientos para cumplir con los requisitos. 4 DIRECTRICES PARA LA FORMACIÓN. 4.1 Formación: un proceso de cuatro etapas Generalidades Un proceso de planificado y sistemático puede ser una importante contribución en ayudar a la organización a mejorar sus capacidades y cumplir sus objetivos de la calidad. Este proceso de se ilustra en el diagrama del ciclo de en la Figura 2. Para facilitar la lectura de esta Norma Internacional y para distinguir claramente entre la directriz y el uso del modelo del proceso para su descripción, el modelo del proceso aparece en las Tablas A.1 a la A.5 en el anexo A. Para cerrar las diferencias entre la competencia requerida y existente, durante la selección e implementación de la, la dirección debería dar seguimiento a las siguientes etapas: a) definir las necesidades de ; b) diseñar y planificar la ; c) proporcionar la ; d) evaluar el resultado de la. Según se ilustra, el resultado de una etapa proporcionará el elemento de entrada de la siguiente etapa. 6

7 1.Definir las necesidades de 4. Evaluar el resultado de la Seguimiento 2. Diseñar y planificar la 3. Proporcionar la Figura 2 El ciclo de Compra de productos y servicios relacionados con la Debería ser responsabilidad de la dirección decidir si y cuándo debería darse la compra y el abastecimiento internos o externos de los productos y servicios relacionados con cualquiera de las cuatro etapas del proceso de, así como de su seguimiento (véase las Tablas A.1 a la A.5). Por ejemplo, algunas organizaciones pueden encontrar beneficioso la utilización de conocimientos y habilidades externas para llevar a cabo un análisis de sus necesidades de Participación activa del personal La participación activa y adecuada del personal cuya competencia se está desarrollando, como parte del proceso de, puede resultar en que ese personal adquiera un mayor sentido de pertenencia con el proceso, dando como resultado el que se asuma mayor responsabilidad para asegurarse el éxito. 4.2 Definir las necesidades de Generalidades El proceso de debería iniciarse después de haberse realizado un análisis de las necesidades de la organización y se hayan registrado los aspectos relacionados con la competencia, según se muestra en la Figura 1 en la introducción. 7

8 La organización debería definir la competencia necesaria para cada tarea que afecta la calidad de los productos, evaluar la competencia del personal que desempeña la tarea, y desarrollar planes para eliminar cualquier diferencia de competencia que pudiera existir. La definición debería estar basada en un análisis de necesidades actuales y esperadas de la organización comparándolas con la competencia existente de su personal. El propósito de esta etapa debería ser: a) definir las diferencias entre la competencia existente y la requerida; b) definir la que necesita el personal cuya competencia no concuerda con la competencia requerida para la tarea; y c) documentar las necesidades específicas de. El análisis de las diferencias entre la competencia existente y la requerida debería realizarse para determinar si las diferencias pueden cerrarse con o si pudieran ser necesarias otras acciones (véase la Tabla A.1) Definir las necesidades de la organización Las políticas de la calidad y de, los requisitos de la gestión de la calidad, la gestión de los recursos y el diseño de procesos de la organización deberían ser considerados al iniciar la, como un elemento de entrada para 4.2, para asegurase que la requerida será dirigida hacia la satisfacción de las necesidades de la organización Definir y analizar los requisitos de la competencia Los requisitos de la competencia deberían estar documentados. Esta documentación puede revisarse periódicamente, o según sea necesario, al asignar trabajos y evaluar su desempeño. La definición de las necesidades futuras de la organización relativas con las metas estratégicas y los objetivos de la calidad, incluyendo la competencia requerida de su personal, podría derivarse de una variedad de fuentes internas y externas, tales como: el cambio tecnológico o de la organización que afecte los procesos de trabajo o tienen un impacto en la naturaleza de los productos suministrados por la organización; los datos registrados de procesos de pasados o actuales; 8

9 la valoración de la competencia del personal de la organización para desempeñar tareas especificadas; los registros de los movimientos de personal o los cambios estacionales que involucran personal temporal; la certificación necesaria, interna o externa, para el desempeño de tareas especificadas; las solicitudes del personal que identifica oportunidades para desarrollo personal, que contribuyen a los objetivos de la organización; el resultado de revisiones del proceso y acciones correctivas debidas a quejas del cliente o reportes de no conformidades; la legislación, los reglamentos, las normas y las directivas que afectan a la organización, sus actividades y recursos; e las investigaciones de mercado que identifican o anticipan nuevos requisitos del cliente Revisar la competencia Debería realizarse una revisión regular de los documentos que indican la competencia requerida para cada proceso y de los registros que indican la competencia del personal. Los métodos utilizados para revisar la competencia podrían incluir los siguientes: las entrevistas/cuestionarios con los empleados, supervisores, directores; las observaciones; las discusiones grupales; e la in de entrada de expertos en la materia. La revisión se relaciona con los requisitos y el desempeño de las tareas Definir la diferencia de la competencia Debería hacerse una comparación de la competencia existente contra aquellas requeridas para definir y registrar la diferencia de la competencia. 9

10 4.2.6 Identificar soluciones para eliminar las diferencias de la competencia Las soluciones para cerrar la diferencia de la competencia podrían encontrarse a través de la u otras acciones de la organización, tales como rediseño de procesos, reclutamiento de personal con completa, contratación externa, mejora de otros recursos, rotación de puestos de trabajo o modificación de procedimientos de trabajo Definir la especificación de las necesidades de Las necesidades de deberían especificarse y documentarse cuando se selecciona una solución de para eliminar las diferencias de la competencia. La especificación para las necesidades de debería documentar los objetivos y los resultados esperados de la. La in de entrada para la especificación de las necesidades de debería ser proporcionada por la lista de requisitos de competencias encontrada en 4.2.3, así como los resultados de previa, las diferencias actuales de la competencia y las solicitudes de acción correctiva. Este documento debería convertirse en parte de la especificación del plan de y debería incluir un registro de los objetivos de la organización que serán considerados como elementos de entrada para diseñar y planificar la y para dar seguimiento al proceso de. 4.3 Diseñar y planificar la Generalidades La etapa de diseño y planificación proporciona la base para la especificación del plan de. Esta etapa incluye: a) el diseño y la planificación de las acciones que se deberían tomar para canalizar las diferencias de la competencia identificadas en 4.2.5; y b) la definición de los criterios para evaluar los resultados de la y el seguimiento al proceso de (véase 4.5, la cláusula 5 y la Tabla A.2) Definir las limitaciones Los aspectos pertinentes que limitan el proceso de deberían ser determinados y listados. Estos podrían incluir: 10

11 los requisitos reglamentarios impuestos por ley; los requisitos de la política, incluyendo aquellos relacionados a los recursos humanos, impuestos por la organización; las consideraciones financieras; los requisitos de ejecución a tiempo y fijación de programas; la disponibilidad, motivación y capacidad de los individuos para recibir ; los factores tales como la disponibilidad de recursos internos para realizar la, o la disponibilidad de proveedores de confiables; y las limitaciones en cualquier otro recurso disponible. La lista de limitaciones debería utilizarse en la selección de métodos de (4.3.3) y de proveedores de (4.3.5) y para el desarrollo de la especificación del plan de (4.3.4) Métodos de y criterios para la selección Los métodos potenciales para cumplir con las necesidades de deberían ser listados. La forma apropiada de dependerá de los recursos, limitaciones y objetivos listados. Los métodos de podrían incluir: cursos y talleres dentro y fuera del sitio de trabajo; pasantías; tutoría y orientación en el puesto de trabajo; auto; y aprendizaje a distancia. Los criterios para la selección de los métodos apropiados, o la combinación de ellos, deberían ser definidos y documentados. Estos podrían incluir: 11

12 la fecha y la ubicación; las facilidades; el costo; los objetivos de la ; el grupo meta de personal a formar (por ejemplo, posición profesional actual o planificada, el conocimiento y las habilidades específicas y/o la experiencia, el número máximo de participantes); la duración de la y la secuencia de la implementación; y las formas de valoración, evaluación y certificación Especificación del plan de La especificación del plan de debería ser establecida, con el fin de negociar con un proveedor potencial de el suministro de procesos específicos de, por ejemplo la entrega de un contenido específico de. Una especificación del plan de es apropiada con el fin de establecer un claro entendimiento de las necesidades de la organización, los requisitos y los objetivos de la que definen lo que el personal a formar será capaz de alcanzar como resultado de la. Los objetivos de la deben estar basados en la expectativa de desarrollo de la competencia definida en la especificación de las necesidades de con el fin de asegurar la entrega eficaz de la y para crear una comunicación clara y abierta.. La especificación debería considerar lo siguiente: a) los objetivos y requisitos de la organización; b) la especificación de las necesidades de ; c) los objetivos de la ; d) el personal a formar (grupos o personal meta); e) los métodos de y el esquema del contenido; 12

13 f) el programa de los requisitos, tales como la duración, las fechas, y los hechos significativos; g) los requisitos de recursos, tales como los materiales de y el personal; h) los requisitos financieros; i) los criterios y métodos definidos para la evaluación del resultado de la, para medir lo siguiente: la satisfacción del personal a formar; la adquisición del conocimiento, habilidades y conductas del personal a formar; el desempeño del personal a formar en su puesto de trabajo; la satisfacción de la dirección del personal a formar; el impacto en la organización del personal a formar; y los procedimientos para dar seguimiento al proceso de (véase la cláusula 5) Selección de un proveedor de Cualquier proveedor potencial interno o externo debería ser sujeto a examen crítico antes de ser seleccionado como proveedor de. Este examen puede incluir la in escrita del proveedor (por ejemplo, catálogos, panfletos) y los reportes de la evaluación. El examen debería estar basado en la especificación del plan de y las limitaciones identificadas. La selección debería registrarse en un acuerdo o un contrato formal estableciendo los responsables, las funciones y las responsabilidades para el proceso de. 4.4 Suministro de la Generalidades Es responsabilidad del proveedor de llevar a cabo todas las actividades especificadas para impartir la en la especificación del plan de. Además de proporcionar los recursos necesarios para asegurar los servicios del proveedor de, la función de la organización en apoyar y facilitar la podría incluir: 13

14 apoyar tanto al formador como al personal a formar; y dar seguimiento a la calidad de la impartida. Nota - Un formador es una persona que aplica un método de. La organización puede apoyar al proveedor de al dar seguimiento al suministro de la (véase la cláusula 5). El éxito de estas actividades es afectado por la eficacia de las interacciones entre la organización, el proveedor de y el personal a formar. El propósito de las siguientes subcláusulas es proporcionar directrices de cómo la organización puede llevar a cabo estas actividades (véase la Tabla A.3) Suministro de apoyo Apoyo previo a la El apoyo previo a la puede incluir actividades tales como: suministrar al proveedor de la in pertinente (véase 4.2); informar al personal a formar sobre la naturaleza de la y las diferencias de la competencia que ésta pretende cerrar; y facilitar que se establezca contacto entre el formador y el personal a formar Apoyo durante la El apoyo para la puede incluir actividades tales como: proporcionar al personal en proceso de y al formador las herramientas, equipo, documentación, software o alojamiento pertinentes; proporcionar las oportunidades pertinentes y adecuadas para que el personal en proceso de aplique la competencia que está desarrollando; y dar retroalimentación sobre el desempeño de la tarea según sea requerido por el formador y el personal en proceso de Apoyo al finalizar la El apoyo al finalizar la puede incluir actividades tales como: 14

15 recibir in de retroalimentación del personal formado; recibir in de retroalimentación del formador; y proporcionar in de retroalimentación a los directores y al personal involucrado en el proceso de. 4.5 Evaluar los resultados de la Generalidades El propósito de la evaluación es confirmar que tanto los objetivos de la organización como los de la se hayan cumplido, por ejemplo, que la haya sido eficaz. Los elementos de entrada para la evaluación de los resultados de la son las especificaciones de las necesidades de y del plan de, y los registros de la impartida. A menudo, los resultados de la no pueden ser completamente analizados y validados hasta que el personal formado pueda ser observado y evaluado en el puesto de trabajo. Dentro de un periodo de tiempo especificado después de que el personal formado ha completado la, la dirección de la organización debería asegurar de que se realiza una evaluación para verificar el nivel de competencia logrado. Las evaluaciones deberían realizarse tanto en el corto como en el largo plazo: en el corto plazo, se debería obtener in de retroalimentación del personal a formar sobre los métodos de, los recursos usados y el conocimiento y habilidades ganadas como resultado de la ; y en el largo plazo, se debería evaluar el desempeño del trabajo y la mejora en la productividad del personal formado. La evaluación debería realizarse sobre la base de los criterios establecidos (véase 4.3.4). El proceso de evaluación debería incluir la recopilación de datos y la preparación de un reporte de evaluación que también proporcione una entrada al proceso de seguimiento (véase la Tabla A.4) Recopilar datos y preparar un reporte de la evaluación 15

16 Un reporte de evaluación podría incluir lo siguiente: la especificación para las necesidades de ; los criterios de evaluación y descripción de las fuentes, métodos y programa para la evaluación; el análisis de los datos recopilados y la interpretación de los resultados; la revisión de los costos de ; y las conclusiones y recomendaciones para la mejora. La ocurrencia de no conformidades puede requerir procedimientos de acción correctiva. Al completarse la debe ser documentada en los registros de. 5 SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO DE FORMACIÓN 5.1 Generalidades El propósito principal del seguimiento es asegurar que el proceso de, como parte del sistema de la calidad de la organización, está siendo gestionado e implementado según se requiera para proporcionar evidencia objetiva de que el proceso es eficaz en alcanzar los requisitos de de la organización. El seguimiento involucra revisar todo el proceso de en cada una de las cuatro etapas (véase la Figura 2). El seguimiento debería realizarse por personal competente de acuerdo con los procedimientos documentados de la organización. Donde sea posible, tal personal debería ser independiente de las funciones en que esten directamente involucrados. Los métodos para el seguimiento podrían incluir: la consultoría, la observación y la recopilación de datos. Los métodos deberían haberse decidido durante la etapa de especificación del plan de (véase 4.3.4). El seguimiento es una herramienta valiosa para reforzar la eficacia del proceso de (véase la Tabla A.5). 5.2 Validación del proceso de Los elementos de entrada para el seguimiento podrían incluir todos los registros de todas las etapas del proceso de. Basado en estos registros, se puede realizar una revisión de las diferentes etapas para detectar aspectos de no conformidades para las acciones correctivas y preventivas. Tales elementos de 16

17 entrada pueden recopilarse de forma continua para proporcionar la base de validación del proceso de, y para hacer recomendaciones para la mejora. Si se siguen los procedimientos y se cumple con los requisitos especificados, entonces los registros de competencia del personal deberían actualizarse para reflejar esta calificación adicional. Si no se siguen los procedimientos y se cumple con los requisitos, entonces se deberían revisar los procedimientos y los registros de competencia del personal deberían actualizarse para reflejar esta calificación adicional. Si se siguen los procedimientos y no se cumple con los requisitos, entonces podría necesitarse una acción correctiva para mejorar el proceso de o desarrollar una solución adecuada que no implique. En general, la revisión del proceso de debería identificar cualquier otra oportunidad para mejorar la eficacia de cualquiera de las etapa del proceso de. Se deberían mantener los registros apropiados de las distintas actividades de seguimiento y evaluación realizadas, así como de los resultados obtenidos y las acciones planificadas. 17

18 Anexo A (informativo) Tablas Tabla A.1 Definiendo necesidades de ENTRADAS PROCESO SALIDAS REGISTROS Definir las necesidades de la organización (4.2.2) Política de calidad Política de Requerimientos de la gestión de calidad Recursos de la gestión Diseño del proceso Definir y analizar los requisitos de competencia (4.2.3) Considerar todas las entradas cuando se inicie la Decisión de iniciar el proceso de Decisión de iniciar el proceso de Cambio tecnológico o de la organización que afecte los procesos de trabajo o impacte en la naturaleza de los productos suministrados por la organización Documentar los requisitos de competencia Requisitos de competencia Lista de requisitos de competencia Datos registrados de los procesos de pasados o actuales Valoración de la competencia del personal de la organización para desempeñar tareas especificadas Registros de los movimientos de personal o los cambios estacionales que involucran personal temporal Necesidades de certificación interna o externa para el desempeño de tareas especificadas Solicitudes del personal identificando oportunidades para desarrollo personal que contribuyen a los objetivos de la organización. Resultados de revisiones del proceso y acciones correctivas debidas a quejas del cliente o reportes de no conformidades La legislación, los reglamentos, las normas y las directivas que afectan a la organización, sus actividades y recursos. Investigación de mercados identificando o anticipando requisitos de nuevos clientes Revisar la competencia (4.2.4) Registros de la competencia Datos sobre los requisitos de las tareas y desempeño de las tareas provenientes de: -entrevistas/cuestionarios con los empleados, Revisión de la competencia existente Conocimiento de la compentencia existente Lista de competencia existente 18

19 ENTRADAS PROCESO SALIDAS REGISTROS supervisores y directores -Observaciones -Discusiones grupales -In de entrada de expertos en la materia Definir la diferencia de la compentencia (4.2.5) Lista de la competencia requerida y lista de la competencia existente Definir las diferencias de competencia Identificar soluciones para eliminar las diferencias de la competencia (4.2.6) Lista de las diferencias de competencia Identificar y seleccionar la como una solución Definir la especificación para las necesidades de (4.2.7) Lista de requisitos de la competencia Lista de las diferencias de la competencia Resultados de la previa Solicitudes para acciones correctivas Documentar los objetivos de la y de los resultados de la esperada Conocimiento de las diferencias de competencia Formación seleccionada como una solución Especificaciones de las necesidades de Lista de las diferencias de competencia Formación seleccionada como una solución Documento de especificaciones de las necesidades de 19

20 Tabla A.2 Diseñando y planificando la (4.3) ENTRADAS PROCESOS SALIDAS REGISTROS Definir las limitaciones (4.3.2) Requisitos reglamentarios Requisitos de la política Consideraciones financieras Requisitos de ejecución a tiempo y fijación de programas; recursos de y disponibilidad de proveedores de confiables Disponibilidad, motivación y habilidad de los individuos al ser formados Otros factores logísticos Identificar las limitaciones Métodos de y criterios para la selección (4.3.3) Especificación de las necesidades de Lista de recursos, limitaciones y objetivos Lista de métodos de opcionales Criterio para la selección de los métodos de Especificación del plan de (4.3.4) Objetivos y requisitos de la organización Especificación de las necesidades de Objetivos de la Grupos o personal meta de Métodos de y el esquema del contenido Programa de requisitos Recursos y requisitos financieros Criterio para evaluar los resultados de la Procedimientos de seguimiento Selección del proveedor de (4.3.5) In escrita de proveedores de potenciales Informes de la evaluación Especificación del plan de Limitaciones identificadas Identificar los métodos de Definir la especificación del plan de Seleccionar un proveedor de Conocimiento de las limitaciones sobre la Conocimiento de los métodos de Especificación del plan de Identificar el proveedor de Lista de limitaciones Lista de los métodos de Documentación de la especificación del plan de Acuerdo o contrato formal estableciendo los responsables, las funciones y las responsabilidades para el proceso de 20

21 Tabla A.3 - Proporcionando la (4.4) Suministro de apoyo (4.4.2.) ENTRADAS PROCESOS SALIDAS REGISTROS Apoyo previo a la ( ) Especificación de las necesidades de Lista de las diferencias de competencia Especificación del plan de Informar al formador y al personar a formar Informes del resumen Informes del resumen de la previa Apoyo durante la ( ) Herramientas, equipo, documentación, software o alojamiento Oportunidades para la aplicación de la competencia Oportunidades para la retroalimentación en el desempeño de la tarea Proporcionar apoyo durante la al formador y al personal en Informes de apoyo durante la Informes de apoyo durante la Apoyo al finalizar la ( ) Informes del resumen de la previa Informes de apoyo durante la Obtener in de retroalimentación de el formador y del personal formado Informes de retroalimentación Informes de retroalimentación de apoyo al finalizar la Proporcionar in de retroalimentación a los directores y otros empleados involucrados en el proceso de 21

22 Tabla A.4 - Evaluando los resultados de la (4.5) ENTRADAS PROCESOS SALIDAS REGISTROS Recopilar datos y preparar el reporte de la evaluación (4.5.2) Especificación para las necesidades de Especificación del plan de Registros para impartir la Recopilar datos y evaluarlos en base en el criterio establecido Análizar los datos e interpretar los resultados, revisar el presupuesto, verificar los logros de la competencia especificada Recomendar acciones correctivas Informe de la evaluación Informe de la evaluación Registros de la Tabla A.5 - Seguimiento y mejorando el procesan (cláusula 5) ENTRADAS PROCESOS SALIDAS REGISTROS Validación del proceso de (5.2) Decisión para iniciar la Lista de la competencia requerida y existente Lista de las diferencias de la competencia Especificación de las necesidades de Especificación del plan de Acuerdo o contrato formal que establecen los responsables y las responsabilidades para el proceso de Registros para impartir la Informe de la evaluación Proporcionar evidencia objetiva de que el proceso de es eficaz para los requisitos de de los grupos de trabajo de la organización por consulta, observación, y recopilación de datos Informes de seguimiento Informes de seguimiento Solicitud para acciones correctivas o acciones preventivas Identificar los resultados de las no conformidades para las acciones correctivas y preventivas 22