LA REMUNERACIÓN DE VENDEDORES

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1 LA REMUNERACIÓN DE VENDEDORES Una relación de agencia Alfredo Azorín Escolano UNIVERSIDAD DE ALICANTE

2 Edita: Secretariado de Publicaciones Universidad de Alicante Imprime: INGRA Impresores ISBN: Depósito Legal: A Reservados todos los derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemas de recuperación de la información ni transmitir alguna parte de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc., sin el permiso previo de los titulares de los derechos de la propiedad intelectual. Estos créditos pertenecen a la edición impresa de la obra. Edición electrónica: Espagrafic

3 Alfredo Azorín Escolano LA REMUNERACIÓN DE VENDEDORES Una relación de agencia

4 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores A mis padres

5 Índice Portada Créditos Introducción Capítulo 1. Motivación y Sistemas de Remuneración de la Fuerza de Ventas La motivación de la fuerza de ventas La remuneración como instrumento de motivación de la fuerza de ventas Sistemas de remuneración de la fuerza de ventas Conclusión Capítulo 2. Enfoques teóricos de remuneración de vendedores Literatura de la dirección de ventas Teoría de agencia Teoría de los costes de transacción Teoría de la organización

6 Índice Capítulo 3. Los modelos de agencia en la remuneración de la fuerza de ventas Planteamiento general Modelos teóricos de estructura de compensación óptima para vendedores Evidencia empírica de modelos de compensación óptima para vendedores Aplicación empírica de un modelo de agencia en la fuerza de ventas de empresas españolas 182 Apéndice Notas Bibliografía

7 Introducción Introducción El nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la supervivencia de las empresas. Uno de los factores con más incidencia en el mismo, se refiere al equipo de ventas y su óptimo funcionamiento. A pesar de su manifiesta importancia, las investigaciones empíricas en nuestro país al respecto son muy escasas. En muchas compañías la venta personal es el principal componente de costes comerciales. Los gastos destinados a los sueldos de los vendedores, sus comisiones, viajes, etc. constituyen una enorme suma. De ahí la importancia que tiene el administrar y dirigir correctamente este importante elemento de promoción. Dentro de las actividades de dirección de ventas, consideramos de máxima importancia la retribución de la fuerza de ventas. 7

8 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores En este contexto, la elección de un sistema de remuneración resulta crucial para aumentar la motivación y las ventas. Un sistema de remuneración adecuadamente concebido y ejecutado debe adaptarse tanto a las necesidades de la empresa como a los productos o servicios que ésta vende. Al mismo tiempo debe ser capaz de atraer y conservar a buenos vendedores. La elección correcta del plan de remuneración ante cada situación, se traducirá en un incremento de la productividad de los recursos humanos en los cuales la empresa ha invertido; aspecto importante para la economía, si tenemos en cuenta que el aumento del nivel de vida depende de la capacidad de las empresas de un país para alcanzar altos niveles de productividad e incrementarla con el transcurso del tiempo. Tomando como base el enfoque de Teoría de Agencia se puede plantear la relación entre el director de ventas y el vendedor. Dicha relación es una relación de agencia y, por lo tanto, dicha teoría es un enfoque teórico útil para estudiarla, así como para otras muchas relaciones entre principales y agentes que se dan en el ámbito del Marketing. 8

9 Introducción El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de remuneración de la fuerza de ventas, así como estudiar la relación entre el director de ventas y el vendedor bajo un enfoque de Teoría de Agencia. También se expondrá un estudio empírico realizado con una muestra seleccionada de empresas, con el propósito de identificar las variables importantes a la hora de determinar la naturaleza del plan de remuneración más apropiado al personal de ventas. Con tal fin, trataremos de contrastar empíricamente un modelo de la Teoría de Agencia. En este sentido, el trabajo puede resultar de extrema utilidad en circunstancias recesivas y de incremento de la rivalidad competitiva, como las actuales, así como tener implicaciones prácticas, contribuyendo a que la dirección de las empresas adapte sus sistemas de remuneración a patrones de eficacia probada. Inicialmente, se presenta al sistema de remuneración como el instrumento motivador más eficaz e importante del que posee el director de ventas para motivar a su fuerza de ventas. Se exponen los objetivos y requisitos del plan de remuneración, así como los pasos a seguir en el diseño óptimo del mismo, incluyendo los diferentes elementos de los que 9

10 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores puede estar formado y las recomendaciones acerca de cuándo utilizar cada uno. Seguidamente, se realiza una presentación de los diferentes enfoques teóricos sobre remuneración de vendedores, incluyendo la literatura de la dirección de ventas, teoría de agencia, teoría de los costes de transacción y, teoría de la organización. Estos enfoques han generado una serie de proposiciones sobre el problema de la determinación de la estructura de compensación óptima, las cuales son analizadas en el presente trabajo. Dedicaremos, a continuación, un apartado especial a revisar los planteamientos generales de teoría de agencia, así como su relación con el estudio de planes de compensación óptimos. Se revisarán diferentes modelos teóricos de estructura de compensación óptima para vendedores, así como la evidencia empírica sobre tales modelos propuestos. Finalmente, se propone un modelo teórico basado en la teoría de agencia, y se procede a su contrastación empírica mediante un modelo de regresión múltiple. Teniendo en cuenta las consideraciones previas, este libro está estructurado en tres capítulos; en el primero, se plantea el fenómeno de la motivación de la fuerza de ventas y la 10

11 Introducción remuneración como principal instrumento; en el segundo, se presentan los enfoques teóricos de remuneración de vendedores; en el tercero, se revisa teóricamente el enfoque de agencia, la evidencia empírica existente, y se presentan los contrastes empíricos realizados con el modelo propuesto y sus resultados. 11

12 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores Capítulo 1.- Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas Los vendedores continuamente se enfrentan al rechazo y la frustración. Si bien ciertos clientes consideran al vendedor como una valiosa fuente de ayuda para resolver sus problemas, otros se muestran poco receptivos a las presentaciones de ventas, demostrando poquísimo interés. Es por ello que el director de ventas debe mantener alta la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a trabajar continuamente para mantenerse en un cierto nivel que le permita desarrollar todo su potencial La motivación de la fuerza de ventas Motivar a los vendedores es una tarea crítica de los directivos, a la vez que muy compleja. Muchos vendedores no necesitan estimulación externa para trabajar duro sus propias necesidades le motivan a hacerlo, sin embargo, todos 12

13 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas deben ser externamente motivados para realizar acciones coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa. La importancia de la motivación de la fuerza de ventas, así como su complejidad, la encontramos en los cuatro factores siguientes (Stanton, Buskirk y Spiro, 1991): la naturaleza del trabajo de ventas, la individualidad de los vendedores, la diversidad de objetivos de la empresa y los continuos cambios en el mercado. Naturaleza del trabajo de ventas Los vendedores experimentan una agradable sensación de satisfacción cuando consiguen una venta. Pero también frecuentemente se encuentran con la frustración de no realizar venta alguna. Además, mientras que existen clientes corteses en sus relaciones con los vendedores, también los hay groseros y desatentos con los mismos. Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en llamadas a clientes y en viajes entre pedido y pedido. Esto significa que la mayoría del tiempo están lejos de cualquier tipo de apoyo de sus superiores y, a menudo, se sienten abandonados por sus empresas. Consecuentemente, necesitan mayor motivación que los miembros de la empresa que ocu- 13

14 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que la dirección desea. Individualidad de los vendedores Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y problemas. Cada vendedor puede responder de forma diferente ante una determinada fuerza motivadora. Lo ideal sería que la empresa desarrollara un sistema motivacional para cada vendedor; pero esto último conllevaría muchos problemas en la práctica. En realidad, la dirección debe desarrollar un mix motivacional que se aplique a todo el grupo de vendedores. Diversidad de objetivos de la empresa Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos, los cuales pueden entrar en conflicto entre sí. Estos objetivos que, de alguna manera entran en conflicto, requieren diferentes fuerzas motivadoras. Con una cantidad importante de objetivos en conflicto, desarrollar una combinación efectiva de motivadores resulta difícil. 14

15 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas Continuos cambios en el mercado Los cambios en el entorno dificultan a la dirección el desarrollo de un correcto mix de fuerzas motivadoras para la fuerza de ventas. Un método que motive hoy a nuestros vendedores puede no funcionar el mes siguiente por causa de ciertos cambios en las condiciones del mercado. Incluso cuando las condiciones ambientales permanecen estables durante un largo período de tiempo, puede ocurrir que los mismos métodos motivadores pierdan su efectividad. Proceso psicológico de motivación En nuestro contexto, la motivación es vista como el nivel de esfuerzo que el agente está dispuesto a realizar en cada actividad o tarea asociada con el puesto; esto incluye visitas a clientes potenciales, desarrollo de presentaciones de ventas, elaboración de informes, etc. El proceso psicológico por el cual un vendedor determina cuánto esfuerzo estará dispuesto a realizar es analizado por Churchill, Ford y Walker (1990). El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuerzo desarrollado por un vendedor en cada tarea asociada con su trabajo de ventas le llevará hasta algún nivel de realización sobre la base de una o más dimensiones de rendimien- 15

16 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores to en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volumen de ventas total, rentabilidad de ventas, y nuevos clientes conseguidos. Se asume que el rendimiento del vendedor sobre alguna de las anteriores dimensiones será evaluado por sus superiores y recompensado adecuadamante. Entonces, la motivación de un vendedor para desarrollar esfuerzo en una tarea dada está determinada por tres conjuntos de percepciones: (1) expectativas, o relación esperada por el vendedor entre realizar más esfuerzo en una tarea particular y conseguir mayor rendimiento, es decir, cómo espera el vendedor que se incrementará su rendimiento si incrementa su esfuerzo; (2) instrumentalidades, o relación esperada entre el mayor rendimiento y el logro de mayores recompensas, es decir, cómo espera el vendedor que se incrementarán sus recompensas al haber incrementado su rendimiento; y (3) valencia de las recompensas, o el valor esperado por el vendedor de las diferentes recompensas que puede percibir, es decir, cómo valora o desea el vendedor un incremento en las recompensas. Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del vendedor acerca de la relación entre esfuerzo y rendimiento. Específicamente, una expectativa es la probabilidad estimada por el vendedor de que un esfuerzo dado sobre una tarea 16

17 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas conducirá a un mejor rendimiento sobre una determinada dimensión o medida del mismo. Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directivos deben preocuparse por dos aspectos de la expectativa: su magnitud y su exactitud. La magnitud indica el grado en que el vendedor considera que el esfuerzo sobre actividades del puesto influye en su rendimiento final. Permaneciendo lo demás constante, cuanto mayor sea la expectativa de una persona, más dispuesta estará a esforzarse. La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a con qué claridad comprende la relación entre esfuerzo realizado sobre una tarea y el logro resultante en alguna dimensión del rendimiento. Las expectativas inexactas conducen muy posiblemente a una asignación incorrecta del esfuerzo: gastará demasiado tiempo y energía en actividades que tienen poco impacto en el rendimiento, y no se esforzará lo suficiente en las tareas con gran incidencia. Las características personales y de organización afectan a la magnitud y exactitud de las expectativas de los vendedores. Los directivos deben tener en cuenta estos factores cuando deciden sobre las formas de supervisión, compensación, 17

18 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus empleados sean lo más elevadas y exactas posibles. Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre la relación entre el rendimiento en el trabajo y las diversas recompensas. Específicamente, una instrumentalidad es la probabilidad estimada por el vendedor de cómo una mejora en el rendimiento sobre alguna medida del mismo conduce a un incremento específico en la cantidad de una recompensa particular (mayor retribución, obtener un premio, lograr la promoción a un territorio mejor, etc.). Como en las expectativas, los directores de venta deben estar preocupados por la magnitud y la exactitud de las instrumentalidades de sus vendedores. Cuando la magnitud estimada por el vendedor es grande, éste considera que existe una elevada probabilidad de que un rendimiento mejorado conduzca a más recompensas. Consecuentemente, estará más dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para alcanzar mayor rendimiento. La relación entre rendimiento y recompensas viene determinado por las políticas o sistemas de evaluación del rendimiento en ventas y los sistemas de asignación de recompensas a los diversos niveles de rendimiento. Si estas políti- 18

19 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas cas no son percibidas correctamente por el agente, puede actuar en orden a aumentar su rendimiento en áreas relativamente sin importancia para la dirección, lo que puede desencadenar la desilusión con su habilidad para lograr las recompensas deseadas. Además de las políticas anteriores, las características personales de los vendedores influyen en la magnitud y exactitud de las instrumentalidades estimadas. Valencia de las recompensas.- Las valencias son las percepciones del vendedor acerca del deseo de recibir mayor cantidad de recompensas como consecuencia de haber mejorado el rendimiento. Una pregunta acerca de las valencias que siempre ha interesado a los directores de ventas es si las preferencias por los diferentes tipos de recompensas son consistentes entre los vendedores, es decir, son valoradas algunas recompensas más que otras por todos los vendedores?. Históricamente, muchos directores de ventas y académicos de la literatura de motivación de vendedores han asumido que las recompensas monetarias son las más valoradas y, por lo tanto, las que más motivan al vendedor. Algunos estudios recientes de vendedores industriales (Churchill, Ford y 19

20 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto de vista tradicional. Estos estudios sugieren que, en promedio, los vendedores dan un mayor valor a recibir más dinero como recompensa que a cualquier otra compensación. De todas formas, no existen principios universales acerca de qué tipos de recompensas son más deseados por la fuerza de ventas y más efectivos para motivarla. Las valencias de las recompensas de los vendedores están influenciadas por la satisfacción de los mismos con las recompensas que actualmente están percibiendo. Esta satisfacción está influenciada por las características personales y por las políticas de compensación y de dirección de sus empresas. Así pues, según Churchill et al. la motivación de la fuerza de ventas se conceptualiza como un círculo: el esfuerzo de ventas genera un rendimiento en ventas, y éste, a su vez genera recompensas, las cuales generan la motivación suficiente para desarrollar un mayor esfuerzo. Manteniendo los vínculos entre las diferentes fases en el círculo obtenemos un nivel de esfuerzo satisfactorio en la fuerza de ventas; si un vendedor no observa que su esfuerzo tiene un efecto predecible sobre el rendimiento de ventas, o si no observa una relación entre su rendimiento y las recompensas que recibe, 20

21 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas o si simplemente no valora altamente los tipos de recompensas que se le ofrecen, el sistema de recompensas no generará un impacto motivacional adecuado sobre la fuerza de ventas. La implicación que conlleva el modelo anterior sobre la dirección de ventas es que el director que quiera motivar a un vendedor debe enfrentarse con las tres variables del modelo: valencias por las recompensas, expectativas, e instrumentalidades. Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en las recompensas. Éstas deben ser valoradas positivamente por el vendedor para que afecten a la motivación del mismo. El director de ventas debe, también, conseguir que el vendedor piense que existe alta probabilidad de éxito si actúa o se esfuerza como el director desea o su nivel de motivación no podrá ser alto, a pesar de que valora positivamente las recompensas esperadas. Por último, y para que el vendedor alcance un nivel de motivación aceptable, se le debe hacer ver que si consigue un nivel de rendimiento dado recibirá la recompensa esperada. Si, por el contrario, el vendedor no ve clara tal relación no 21

22 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores estará motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque valore positivamente esas recompensas La remuneración como instrumento de motivación de la fuerza de ventas La dirección de ventas debe determinar la combinación de instrumentos o recompensas más efectiva para motivar a la fuerza de ventas. Según Smyth y Murphy (1969), «los individuos agresivos y con elevada motivación por las recompensas financieras buscan ocupaciones como las de vendedor. El agente de ventas típico está mucho más motivado financieramente que el empleado medio de la empresa». De la afirmación anterior deducimos que la remuneración es el instrumento más adecuado para motivar a los vendedores. En los estudios empíricos mencionados anteriormente, se ha comprobado que los vendedores puntúan, en primer lugar, la retribución por encima de recompensas como desarrollo personal, sentido del logro, promoción, respeto, seguridad en el puesto y reconocimiento. Así pues, una de las funciones más importantes de la retribución en la organización de la empresa es la de proveer una motivación efectiva y adecuada. Tres funciones adicionales son las siguientes: (1) apoyar la estrategia general de 22

23 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas marketing y sus objetivos; (2) sustituir al director de ventas como supervisor; (3) reducir la rotación de vendedores. Apoyar la estrategia de marketing y sus objetivos La estructura del plan de compensación está, en gran parte, determinada por la estrategia y los objetivos de marketing de la empresa. Si, por ejemplo, la estrategia corporativa es construir y mantener un sistema de distribución fuerte, entonces la compensación deberá recompensar los contactos de servicio y esfuerzos de apoyo. Sin embargo, un estrategia de penetración de mercado debería estimular a la fuerza de ventas a conseguir nuevos clientes e incrementar la cuota de mercado de su territorio. El plan de compensación debería recompensar a los vendedores que atraigan a nuevos clientes. Actuar como supervisor de ventas El director de ventas dispone de sus vendedores distribuidos sobre un amplio territorio y, por lo tanto, no puede estar en cualquier sitio en que se encuentre el vendedor para vigilarlo. Uno de los métodos de que dispone para ello tiene que ver con el programa de compensación. Por ejemplo, si la empresa trata de desarrollar una nueva línea de productos, 23

24 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores un sistema de remuneración que recompense los esfuerzos dirigidos a vender productos de esa nueva línea sustituirá la constante presencia del director de ventas invitando a los vendedores a trabajar en la nueva línea. Reducir la rotación de vendedores El deseo de los vendedores de mayores recompensas financieras les puede llevar a buscar otros trabajos de ventas que paguen más. Esta búsqueda contínua contribuye a incrementar el ratio de rotación de la fuerza de ventas. Aunque una mejor retribución puede reducir la rotación, una empresa debe equilibrar los mayores costes de compensación con los costes de reclutamiento, selección, y formación de nuevos vendedores Sistemas de remuneración de la fuerza de ventas Existe una estrecha relación entre el plan estratégico de marketing de la empresa y el plan de compensación de su fuerza de ventas. En numerosas situaciones el plan de compensación puede tener un papel importante en el éxito del desarrollo del plan de marketing. 24

25 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas Objetivos y requisitos del plan de remuneración El plan de compensación de la fuerza de ventas está subordinado a los objetivos y estrategia corporativa de la empresa, y, por lo tanto, debe ser diseñado con el fin de conseguir aquellos objetivos. Así, aún manteniendo constante la remuneración total, la forma en que la retribución es recibida puede afectar la medida en que los diferentes objetivos sean logrados. En general, la dirección de la empresa fija sus objetivos amplios y a largo plazo y un plan general para alcanzar tales objetivos. La estrategia de marketing traduce los objetivos generales en planes de acción comerciales. A este nivel, la dirección identifica los productos o servicios a ofrecer, la política de precios a seguir, los métodos para alcanzar los mercados objetivo (publicidad, distribución, organización de ventas y técnicas de ventas) y los objetivos de ventas. Estos últimos incluyen no sólo volumen de ventas, sino también otros aspectos como introducción de nuevos productos, cambios en la política de precios y aspectos relacionados con la cobertura del mercado y penetración en el mismo. Los objetivos de ventas de la empresa deberían guiar el diseño del plan de compensación. De este modo, se da la 25

26 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores dirección apropiada a los esfuerzos de ventas, es decir, la remuneración será un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar, lo que debería ayudar a los empleados a decidir la distribución de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. En general, debería motivar el comportamiento que contribuya al éxito de la organización. Según Stanton, Buskirk y Spiro (1991) los cuatro objetivos generales de un buen plan de compensación son los siguientes: Relacionar esfuerzos, resultados, y recompensas En un plan de compensación ideal debería darse la relación esfuerzos = resultados = recompensas. Sin embargo, encontramos que lo que se da en los planes en la práctica es resultados = recompensas, es decir, la clave para recompensar son los resultados. Esta situación puede ser frustrante, pues una persona puede trabajar duro (gastando mucho esfuerzo) pero recibir pequeñas recompensas porque el resultado de tales esfuerzos es mínimo. En el caso contrario, pueden ocurrir situaciones en que pequeños esfuerzos vengan acompañados con grandes resultados y, consecuentemente, con grandes recompensas. 26

27 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas Controlar las actividades de los vendedores Un buen plan de remuneración debería actuar como un supervisor invisible de la fuerza de ventas, controlando y dirigiendo las actividades de la misma. Esto quiere decir que debe mantener al vendedor motivado para realizar las tareas que llevan al éxito de la empresa. Asegurar un correcto trato a los consumidores Un buen plan de compensación debe motivar al vendedor a tratar a los clientes correctamente, lo cual llevaría a la satisfacción de estos últimos. Atraer y mantener vendedores competentes Un buen plan ayuda a adquirir una fuerza de ventas con la calidad que la empresa desea. El plan debería contribuir a atraer empleados a la empresa y a retener a aquellos que la organización desee mantener, y puede también desalentar a los candidatos indeseables y promover la renuncia de los empleados cuya permanencia sea inconveniente. Para poder alcanzar los objetivos generales anteriores, el plan de compensación debe poseer ciertos requisitos: 27

28 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores Proveer seguridad e incentivos Un plan ideal debe proveer dos tipos de ingresos, uno fijo y otro de incentivos. En la práctica, la dirección debe desarrollar una estructura de pago en la que se valoren ambos extremos y alcance la combinación óptima. Proveer flexibilidad y estabilidad Un buen plan debe ser lo suficientemente flexible como para distinguir entre las necesidades individuales de cada territorio, producto, y vendedor. No todos los territorios presentan las mismas oportunidades; en unos la empresa puede ser líder y, en ellos, la fuerza de ventas no debe ser recompensada del mismo modo que en aquellos territorios en los que la empresa acaba de integrarse. Además, existen diferencias entre los productos que vende la empresa; unos necesitan amplias demostraciones para ser vendidos, mientras que otros se venden renovando los pedidos anteriores. Por último, también existen diferencias entre vendedores, pues mientras que unos son nuevos en un puesto de ventas, otros son vendedores experimentados. Al mismo tiempo, el plan de compensación debe proveer estabilidad, es decir, debe contener cláusulas que permitan 28

29 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener que modificar sustancialmente el plan básico. Simplicidad Un plan debe ser tan simple y fácil de entender como sea posible, de forma que el vendedor sea capaz de estimar cuál será su ingreso. Se asume que cuanto más complejo sea un sistema de remuneración, menos probabilidades de éxito tendrá. Económico y competitivo Desde el punto de vista de la dirección, el plan debería ser administrativamente económico. Además, debe ser competitivo, es decir, debe ofrecer al vendedor un ingreso acorde con lo que están ganando los vendedores de la industria. Equitativo Un buen plan de compensación debe ser justo para la empresa y vendedor. Para ello debería estar basado en factores medibles y que sean controlables por la fuerza de ventas. 29

30 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores Diseño del plan de remuneración Desarrollaremos a continuación un método de planificación de la remuneración de la fuerza de ventas que ofrece un proceso simple a seguir, de modo que uniendo correctamente los elementos relevantes se ofrecerá la motivación requerida a un coste que la empresa pueda soportar. Así pues, este método da prioridad a la motivación como objetivo principal del plan, dejando el coste y otras consideraciones como conveniencia administrativa en un segundo lugar. A la hora de diseñar un plan de compensación se siguen los pasos que aparecen en la Figura 1.1. (a).- Descripción del trabajo El primer paso en el diseño de un plan de compensación es revisar cuidadosamente la descripción del trabajo. Esto significa descubrir la naturaleza, campo de acción y la probable dificultad del trabajo. Tratamos con ello de responder a preguntas como: cuáles son los deberes específicos del puesto?, hasta qué grado es posible medir objetivamente los resultados?, hasta qué grado le es posible al vendedor controlar su resultado?. 30

31 Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración de la fuerza de ventas Figura 1.1. Pasos en el diseño del plan de compensación Descripción del trabajo Determinar los objetivos específicos del plan Establecer el nivel de compensación Determinar el método de compensación Establecer la frecuencia de pago Probar, revisar y evaluar el plan Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk y Spiro (1991) La empresa debe reconocer que las diferentes clases de trabajos de ventas presentan diferentes problemas: En algunos trabajos la actuación del vendedor es fácilmente medida por los resultados diarios o semanales; en otros pueden pasar meses entre la visita al cliente y el pedido. En unos trabajos la venta es consecuencia del esfuerzo de una persona; mientras que en otros depende de un conjunto de personas, siendo difícil medir la contribución de cada una. En unos se trata de desarrollar un mercado: y en otros de mantenerlo. 31

32 Alfredo Azorín Escolano La remuneración de vendedores Estas diferencias entre los diferentes trabajos de ventas marcan la importancia del análisis y descripción del trabajo antes de la elección del plan correcto. Cada posición diferente del trabajo de ventas debe poseer una descripción del trabajo diferente. La descripción del trabajo indica qué servicios y habilidades está remunerando la empresa. (b).- Determinar los objetivos específicos del plan Parte del trabajo de diseño del plan de compensación es decidir específicamente qué se intenta conseguir. Los planes de compensación deben reforzar aquella conducta que ayude a la empresa y al vendedor a alcanzar sus objetivos y necesidades. No solamente se debe intentar atraer buenos vendedores, tenerlos bien motivados y controlados -estos son objetivos generales de todo plan-; además existen objetivos específicos de remuneración como pueden ser incrementar ventas de un tipo concreto de producto, obtener nuevos clientes, estimular trabajos no relacionados con la venta directa (análisis de datos, preparación de informes, formación de detallistas, demostraciones...), minimizar gastos de venta, desarrollar un nuevo territorio, etc. 32

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