Planificación y Administración Estratégicas

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Eva Salas Poblete
hace 6 años
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1 Planificación y Administración Estratégicas La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La planificación no es solo un hecho, con principio y un final claro. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos. El proceso de planificación en una empresa se inicia con la declaración de la misión y sus objetivos. Misión: Una definición de misión es la declaración de ser de una organización, de lo que desea lograr en el medio a nivel amplio. Una declaración de misión orientada hacia el mercado define a la empresa en términos de satisfacción de las necesidades básicas del cliente. Objetivos: La misión de una compañía debe expresarse en objetivos de apoyo detallado para cada nivel administrativo. Cada administrador debe poseer objetivos y ser responsable de que se alcancen. Los objetivos deben ser formulados en forma cuantitativa y con plazos de tiempo específicos. Importancia de los objetivos 1. Los objetivos proporcionan un sentido de dirección. Cuando no existe un objetivo, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. 2. Los objetivos permiten enfocar nuestros esfuerzos. Toda persona u organización cuenta con recursos limitados y una amplísima serie de posibilidades para usarlos. 3. Los objetivos guían nuestros planes y decisiones. En las organizaciones se toman decisiones a largo y corto plazo acerca de que es lo que se quiere lograr. 4. Los objetivos sirven para evaluar nuestro avance. Un objetivo difundido con claridad, mesurable y con límite de tiempo concreto se convierte en un parámetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. Jerarquía de los planes en las organizaciones Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes estratégicos y los planes operativos.

2 Los planes estratégicos. Son diseñados por los gerentes de nivel alto y definen los objetivos generales de la organización. Los planes operativos. Contienen los detalles a poner en práctica o implementar los planes estratégicos en las actividades diarias. Jerarquía de los planes Misión Planes estratégicos Planes operativos (tácticas) Creado por el fundador o alta dirección. Gerentes altos y medios. Gerentes medios y de primera línea. Diferencias entre los planes estratégicos y los operativos 1. El horizonte de tiempo: Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o incluso decenios a futuro. En el caso de planes operativos, el plazo considerado suele ser de un año. 2. Alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado.

3 3. Grado de detalle: Con frecuencia los objetivos estratégicos se establecen en términos simples y genéricos. Por otra parte los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con mayor detalle. Niveles de Estrategia Estrategia de nivel corporativo es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas de más de una unidad de negocios. En este nivel, las preguntas básicas son: En qué tipo de negocios se debe comprometer la compañía?, Cuáles son las metas y expectativas para cada negocio? Y Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas? Estrategia de la unidad de negocios se refiriere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas Cómo competirá el negocio en un mercado?, Qué productos/servicios debe ofrecer?, A que clientes pretende servir?, Cómo se distribuirán los recursos en el negocio? La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar que posición debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dados sus recursos y las condiciones de mercado. Estrategia a nivel funcional crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función por ejemplo mercadotecnia o producción -, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. El contenido de una Estrategia Corporativa Enfoque de la cartera corporativa: Matriz del BCG (Boston Consulting Group) La cartera de negocios es el conjunto de negocios y productos que componen una compañía. La mejor cartera de negocios es la que mejor se adapta a las aptitudes y debilidades de una compañía, así como a las oportunidades que ofrece el medio. La compañía debe 1) analizar su cartera actual y decidir cuales negocios deben recibir mayor, menor o nula inversión y 2) diseñar estrategias de crecimiento para añadir nuevos productos o negocios a su cartera. El objetivo consiste en encontrar el equilibrio entre las unidades de negocios que consumen dinero y aquellas que lo producen.

4 Matriz de participación-crecimiento del BCG Según la matriz de participación-crecimiento que aparece en la figura. En el eje vertical, la tasa de crecimiento del mercado mide el interés que representa el mercado. En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado (ventas de la empresa divididas entre las ventas del más grande competidor) sirve para medir la fuerza de la compañía en dicho mercado. Dividiendo la matriz de participación-crecimiento en la forma indicada se distinguen cuatro tipos de unidades estratégicas de negocios. Estrellas. Se trata de negocios o productos con alto nivel de crecimiento y participación. A menudo requieren una fuerte inversión para financiar su rápido crecimiento. En un momento determinado, este se hará más lento y se convertirán en grandes vacas de efectivo. Vacas de efectivo. Se trata de negocios o productos de bajo crecimiento y alta participación. Estas unidades estratégicas de negocios, de éxito ya bien establecido, requieren menor inversión para mantener su participación del mercado. En esta forma, producen grandes cantidades de efectivo que la compañía utiliza para pagar sus cuentas y apoyar a las otras unidades estratégicas de negocios que requieren inversión. Interrogantes. Son negocios de baja participación en mercados de alto crecimiento. Requieren mucho efectivo tan solo para mantener su participación, ya no digamos para incrementarla. La administración debe considerar con mucho cuidado cuáles son las interrogantes que quiere transformar en estrellas y cuáles debe eliminar. Perros. Son negocios y productos de poco crecimiento y baja participación. Puede que generen el dinero suficiente para mantenerse, pero no prometen convertirse en una gran fuente de efectivo. La matriz BCG (The Boston Consulting Group Matrix) esta relacionado al ciclo de vida del producto. Considere los productos en la etapa de introducción como niños problema o

interrogantes, productos en la etapa de crecimiento como estrellas, productos en la etapa de madurez como vacas de efectivo y productos en la etapa de declive como perros.

5 interrogantes, productos en la etapa de crecimiento como estrellas, productos en la etapa de madurez como vacas de efectivo y productos en la etapa de declive como perros. Enfoque de las Cinco Fuerzas de Porter Según Michael Porter, la capacidad de una organización esta determinada por sus recursos técnicos y económicos, así como por cinco fuerzas del entorno, cada una de las cuales amenaza a la organización y la lleva a un mercado nuevo. El gerente estratégico debe analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. El propósito es encontrarle a la organización un nicho lucrativo y defendible. 1. Entrada de nuevos competidores. Nuevos competidores necesitan respuestas competitivas, los cuales inevitablemente utilizan recursos y reducen utilidades. 2. Amenaza de productos sustitutos. Si existen alternativas viables para su producto o servicio, los precios que se pueden optar están limitados. 3. Poder de negociación de los Clientes. Si el cliente tiene poder de compra lo usará. Esto reducirá los márgenes de utilidad. 4. Poder de negociación de los proveedores. Teniendo en cuenta su poder relativo (por razones económicas, intelectual, política o ventaja legal), los proveedores continuaran incrementando su precio y afectando de manera adversa a su rentabilidad. 5. Rivalidad entre competidores. Competencia lleva a la necesidad de invertir en marketing y/o investigaciones, o reducir precios. Esto reducirá sus utilidades.

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