SIMULACIÓN EMPRESARIAL

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1 SIMULACIÓN EMPRESARIAL Autor: Alberto de la Peña Gutiérrez

2 SIMULACIÓN EMPRESARIAL Alberto de la Peña Gutiérrez Doctor en Ciencias Economicas y Empresariales Catedratico de Educacion Secundaria de Administracion de Empresas Profesor asociado del area de Economia Financiera y Contabilidad de la Universidad de Burgos 1

3 Primera edición, 2014 Autor: Alberto de la Peña Gutiérrez Maquetación: Daniela Vasilache Edita: Educàlia Editorial, S.L. Imprime: Escenarigràfic ISBN: Depòsit Legal: V Printed in Spain/Impreso en España. Todos los derechos reservados. No está permitida la reimpresión de ninguna parte de este libro, ni de imágenes ni de texto, ni tampoco su reproducción, ni utilización, en cualquier forma o por cualquier medio, bien sea electrónico, mecánico o de otro modo, tanto conocida como los que puedan inventarse, incluyendo el fotocopiado o grabación, ni está permitido almacenarlo en un sistema de información y recuperación, sin el permiso anticipado y por escrito del editor. Alguna de las imágenes que incluye este libro son reproducciones que se han realizado acogiéndose al derecho de cita que aparece en el artículo 32 de la Ley 22/18987, del 11 de noviembre, de la Propiedad intelectual. Educàlia Editorial agradece a todas las instituciones, tanto públicas como privadas, citadas en estas páginas, su colaboración y pide disculpas por la posible omisión involuntaria de algunas de ellas. Educàlia Editorial, S.L. C/ Av. de las Jacarandas, 2, loft Burjassot Tel:

4 A la memoria de mi padre 3

5 4

6 ÍNDICE UNIDAD DE TRABAJO Nº 1: FACTORES DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL 1.1 EL PROCESO INNOVADOR DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL CONCEPTO DE INNOVACIÓN CLASES DE INNOVACIÓN ORIGEN DE LA INNOVACIÓN FORMAS DE INNOVACIÓN FACTORES DE RIESGO EN LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL LA TECNOLOGÍA COMO CLAVE EN LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS COMO OPORTUNIDAD DE DESARROLLO E INNOVCIÓN AYUDAS Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL UNIDAD DE TRABAJO Nº 2: EL EMPRENDEDOR: MOTIVACIONES, COMPETENCIAS E IDEAS 2.1 EL AUTOEMPLEO COMO ALTERNATIVA AL TRABAJO POR CUENTA AJENA EL EMPRENDEDOR Y SUS MOTIVACIONES EMPRENDIENDO EN EQUIPO FACTORES A TENER EN CUENTA Y ERRORES MÁS FRECUENTES A LA HORA DE EMPRENDER COMPETENCIAS Y CAPACIDADES EMPRENDEDORAS LA IDEA MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA UNIDAD DE TRABAJO Nº 3: MODELIZACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO 3.1 EL ENFOQUE EMPRESARIAL DEL NUEVO NEGOCO: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES MODELOS DE VISUALIZACIÓN DE NEGOCIOS CONCEPTO DE NEGOCIO EL PAR PRODUCTO/MERCADO CANALES RELACIONES RECURSOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE ASOCIACIONES Y COLABORACIONES CLAVE CORRIENTE DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTES EJEMPLO DE MODELIZACIÓN DE UNA IDEA DE NEGOCIO A TRAVÉS DE CANVAS

7 UNIDAD DE TRABAJO Nº 4: CONTRASTE EXTERNO 4.1 ESTUDIO DE MERCADO LA INFORMACIÓN Y SUS CLASES TÉCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN EL CUESTIONARIO HERRAMIENTAS PARA ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ANÁLISIS D.A.F.O. Y ESTRATEGIAS UNIDAD DE TRABAJO Nº 5: EL PLAN DE MARKETING 5.1 INTRODUCCIÓN CONCEPTO DE MARKETING TIPOS DE MARKETING ESTRATEGIAS DE MERCADO EL PRODUCTO EL PRECIO LA COMUNICACIÓN LA DISTRIBUCIÓN EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE UNIDAD DE TRABAJO Nº. 6: EL PLAN ECONÓMICO FINANCIERO. LOS DATOS 6.1 LA PLANIFICACIÓN: CONCEPTO RAZONES PARA PLANIFICAR PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA EL PRESUPUESTO DE INVERSIONES PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN UNIDAD DE TRABAJO Nº 7: EL PLAN ECONÓMICO FINANCIERO: PLANIFICACIÓN OPERATIVA, ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES Y ANÁLISIS DE LOS MISMOS 7.1 EL PRESUPUESTO OPERATIVO EMPRESAS INDUSTRIALES EMPRESAS COMERCIALES EMPRESAS DE SERVICIOS OTROS PRESUPUESTO COMUNES PARA TODAS LAS EMPRESAS LAS PROYECCIONES: ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

8 UNIDAD DE TRABAJO Nº 8: LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y JURÍDICA DE LA EMPRESA 8.1 INTRODUCCIÓN LA ACTIVIDAD ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA MODELOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL PLANIFICACIÓN, RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN JURÍDICA DE LA NUEVA EMPRESA VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA FORMA JURÍDICA EMPRESARIAL. 212 UNIDAD DE TRABAJO Nº 9: GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN NEGOCIO 9.1 LA INEVITABLE BUROCRACIA TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA EL ALTA DE UN EMPRESARIO INDIVIDUAL O AUTÓNOMO TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA UNA COMUNIDADES DE BIENES TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y ALTA DE UNA SOCIEDAD ANÓNIMA O SOCIEDAD LIMITADA TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y ALTA DE UNA SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA NUEVA EMPRESA TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y ALTA DE LAS SOCIEDADES LABORALES TRÁMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y ALTA DE SOCIEDADES COOPERATIVAS PROBLEMÁTICA DE LOS SOCIOS Y ADMINISTRADORES DE SOCIEDADES EN CUANTO AL RÉGIMEN DE LA SEGURIDAD SOCIAL EN EL QUE DEBEN CAUSAR ALTA TRÁMITES ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON LA COMPRA O ALQUILER DE INMUEBLES TRÁMITES ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON LA IMAGEN CORPORATIVA DE LA EMPRESA TRÁMITES ADMINISTRATIVOS ESPECÍFICOS SEGÚN EL TIPO DE ACTIVIDAD A DESARROLLAR ORDEN HABITUAL EN LA TRAMITACIÓN DE LA CREACIÓN Y ALTA DE UNA EMPRESA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA SIMULACIÓN DEL PROYECTO UNIDAD DE TRABAJO Nº 10: GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN Y PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 10.1 INTRODUCCIÓN CÓMO ORGANIZO EL DOCUMENTO? CÓMO TENGO QUE REALIZAR LA PRESENTACIÓN? A QUIÉN ME VOY A DIRIGIR? TENGO QUE HABLAR EN PÚBLICO? ASPECTOS MATERIALES DE LA PRESENTACIÓN ASPECTOS FORMALES A LA HORA DE PRESENTAR EL PROYECTO PRESENTACIÓN EN GRUPO

9 UNIDAD DE TRABAJO Nº 3: MODELIZACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO CONTENIDO Enfoque empresarial del nuevo negocio: misión, visión y valores. Modelos de visualización de negocios. Concepto de negocio. El par producto/mercado. Canales Relaciones Recursos claves Actividades clave Asociaciones y colaboraciones clave Corriente de ingresos Estructura de costes Ejemplo de modelización de una idea de negocio a través del Canvas Antes de lanzarnos a la aventura de elaborar un plan de empresa necesitamos tener una visión lo más amplia posible de nuestra idea de negocio. Para ello vamos a apoyarnos en la metodología de generación de modelos de negocio denominada Canvas 13, que podemos traducir por Lienzo al español. Una vez concebida la idea en la unidad anterior, el primer paso antes de aplicar la metodología Canvas es tener claro el enfoque empresarial que queremos dar al nuevo negocio, y este enfoque parte de definir previamente tres conceptos: La misión. La visión. Los valores de la nueva organización. La Misión de una organización es una declaración de principios, lo más concisa posible, dirigida hacia el interior de la misma que contiene los principales objetivos estratégicos, es decir, la razón de su existencia. De la anterior definición se desprende que la misión está vinculada con los valores centrales de la organización en la que también se describe la forma cómo ésta pretende competir y generar valor al cliente. 13 Alexander Osterwalder&Yves Pigneur, 2009, libro autopublicado por los autores. 42

10 La Visión de una organización es una frase que describe como quiere la organización ser percibida por el mercado, así como las metas que la misma pretende alcanzar a medio y largo plazo. Existen dos principales diferencias entre Misión y Visión: Enfoque: la Misión está enfocada hacia el interior de la organización, mientras que la Visión lo que hace está enfocada hacia el exterior presentando la forma en como quiere ser percibida. Plazo: el horizonte temporal de la Misión es el mediano plazo, poniendo el énfasis en aquellos aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al largo plazo, mostrando la identidad y sus aspectos inmutables esenciales. Para alcanzar sus objetivos las empresas deben basarse en un liderazgo fuerte así como unos valores esenciales que deben ser comprendidos y compartidos por todos los miembros que la integran que deben estar en concordancia con los objetivos planteados y con la realidad del mercado. 1. Busca en internet la misión y valores de varias empresas y organizaciones sin ánimo de lucro y analízalas. 2. Define la visión, misión y valores de tu negocio e incorpóralos a la herramienta informática Canvas que se adjunta. Esta metodología parte de plasmar en un lienzo (canvas) las interrelaciones de nueve elementos en los que se, según los autores, se fundamenta la lógica de la generación de un modelo de negocio. Estos nueve elementos son: 1. Una propuesta de valor para los clientes, esto es una idea de negocio que de solución a una problemática concreta de aquellos (pain statement). 2. Los clientes. Conjunto de personas a los que se quiere ofrecer el producto/servicio. Sin clientes no hay negocio. 3. Los canales a través de los cuales queremos llegar a los diversos segmentos de clientes que hemos identificado. Es decir como comunicamos y hacemos llegar a los clientes nuestra propuesta de valor. 43

11 4. Las relaciones que queremos mantener con nuestros clientes, antes, durante y después de la venta. Este es uno de los aspectos más críticos del modelo ya que es muy difícil de hacer tangible. 5. Las diferentes fuentes de ingresos que esperamos obtener de nuestros clientes. 6. Las alianzas clave que deberemos establecer para llevar adelante nuestra idea de negocio. Acuerdos con proveedores, otsourcing, co-creación, etc. 7. Las actividades claves que deberemos desarrollar de acuerdo con la propuesta de valor que hayamos elegido. Actividades productivas, de marketing, etc. 8. Los recursos básicos (intangibles, materiales, humanos y financieros) que vamos a necesitar para llevar a cabo las actividades. 9. Los costes en los que vamos a incurrir para producir los bienes y servicios que forman parte de nuestra propuesta de valor, ya que habrá que optimizarlos. Estos nueve elementos son representados por los autores del modelo en un lienzo de la siguiente manera: Gráfico 3.1: Modelo CANVAS ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE RELACIÓN CON CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES PROPUESTA DE VALOR RECURSOS CLAVE CANALES ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESOS 44

12 En definitiva los diversos bloques pueden agruparse en cinco grandes secciones de acuerdo con el esquema siguiente: Gráfico 3.2: Estructura del CANVAS : Los diferentes apartados del esquema hacen referencia a: Qué voy a hacer?: se refiere a la propuesta de valor (cartera de productos o servicios) que se va a ofertar a los clientes?, lo que implica partir de una idea y tomar decisiones en el campo del marketing en lo referente a la cartera de productos y a su precio. Quiénes son mis clientes?: este apartado recoge a los destinatarios de los productos/servicios y a la forma en la que me voy a relacionar con ellos, es decir a las políticas de comunicación, distribución y atención al cliente. Cómo lo voy a hacer?: hace referencia a la estrategia 14, esto es a las actividades clave que se van a desarrollar, los recursos clave y las alianzas necesarias para llevarlas a cabo. Este apartado deberán reflejarse en el desarrollo tecnológico del proyecto y a las inversiones necesarias para desarrollarlo. Cuánto me cuesta?: estructura de costes que va a tener el negocio. Cálculo de costes y presupuestos operativos. Qué ingresos voy a tener?: define las distintas corrientes de ingresos que se espera que el negocio genere?. Se refiere al presupuesto de ingresos y a los estados financieros previsionales. A continuación vamos a desarrollar los aspectos anteriores brevemente para permitir la modelización de tu idea de negocio. 14 Una estrategia implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida El mapa estratégico está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización. 45

13 Una vez concebida la idea en el apartado anterior, el siguiente paso es analizar más profundamente la propuesta de valor que vamos a realizar a nuestros clientes. De acuerdo con Kaplan y Norton, la propuesta de valor es una mezcla de la conveniencia, calidad, precio, orientación, servicio y garantía que la empresa ofrece a sus clientes. La propuesta de valor se orienta a ciertos clientes que forman el mercado objetivo, Target de mercado o segmento objetivo. Estos mismos autores consideran cuatro clases amplias de propuestas de valor: Mejor compra o Menor costo total: lo que se traduce en precios económicos, calidad confiable o prestar un servicio más rápido. Ryan Air es un claro ejemplo de estrategia de coste bajo. Liderazgo de producto e innovación: conseguir ser líderes del mercado con productos mejores, más eficientes haciendo de la funcionalidad un factor crítico de diferenciación. Un claro ejemplo de esta estrategia de propuesta de valor lo encontramos en Apple. Llave en mano o soluciones completas para los clientes: la calidad de las soluciones o productos ofrecidos se reflejan en la que éstas se adaptan a las necesidades y preferencias específicas de cada cliente. Cautiverio o sistema de bloqueo: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los clientes, que los hacen dependientes de la organización. El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo. Hewlett Packard sigue una estrategia de este tipo al vender a un precio bajo las impresoras y obtener clientes cautivos para sus consumibles. Otra variante de esta propuesta de valor consisten en obtener una gran cantidad de clientes a través de ofrecer de manera masiva productos de calidad altamente estandarizados y bien valorados por sus usuarios, de tal manera que dificulte que éstos abandonen la empresa ya que el estándar es utilizado de forma masiva. Windows de Microsoft es un ejemplo frente a Apple. De acuerdo con los autores del Canvas, la propuesta de valor percibida por el cliente puede basarse en algunos de los elementos de la siguiente lista, que no tiene carácter exhaustivo (Business Model Generation): Novedad: algunas de las propuestas de valor satisfacen un conjunto de nuevas necesidades que los clientes previamente no percibían porque no existía una oferta similar. Normalmente, pero no siempre, este tipo de propuesta de valor se basa en la tecnología. Un claro ejemplo de esto son la aparición del teléfono móvil, que ha hecho aparecer una completamente nueva industria de las telecomunicaciones a su alrededor. Por otra parte productos financieros como los fondos éticos de inversión tienen poco que ver con la tecnología. 46

14 Rendimiento: mejorar el rendimiento de productos o servicios ha sido tradicionalmente una vía corriente para crear valor. El sector de los ordenadores personales se ha basado en este factor ofreciendo cada vez ordenadores más potentes al mercado. Pero mejorar el rendimiento tiene sus límites, así en los últimos años ordenadores más rápidos, con mayor capacidad de almacenamiento y mejores dispositivos gráficos no han producido un incremento en la demanda de estos dispositivos. Personalización: personalizar productos y servicios a las necesidades específicas de un cliente individual o de un segmento de clientes crea valor. En los últimos años, los conceptos de personalización a gran escala o de co-creación han ganado importancia. Esta aproximación permite personalizar productos y servicios aprovechando las ventajas de las economías de escala. Ayudando a hacer un trabajo: el valor puede ser creado simplemente ayudando al cliente a hacer un trabajo determinado. Rolls Royce entiende esto muy bien: sus aerolíneas clientes confían completamente en esta empresa para fabricar y dar servicio a sus motores de aviones. Este acuerdo permite a los clientes de Rolls Royce enfocar su actividad en la gestión de su modelo de negocio. A cambio, las aerolíneas pagan a Rolls Royce una comisión por cada hora de funcionamiento de los motores. Diseño: el diseño es un elemento importante en la creación de valor, aunque difícil de medir. Un producto puede sobresalir debido a su mejor diseño, así en el mundo de la moda y de la industria electrónica para consumidores el diseño puede ser un parte particularmente importante de la propuesta de valor. Marca/status: los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y mostrar una marca concreta. Por ejemplo, llevar un Rolex demuestra riqueza. En la otra parte del espectro, los amantes del monopatín pueden llevar la última underground marca para mostrar que ellos están in. Precio: ofertar un valor similar a un precio inferior es una forma común de satisfacer las necesidades de aquellas personas sensibles al precio. Pero las proposiciones de valor basadas en precios bajos tiene implicaciones importantes para el resto del modelo de negocio. Aerolíneas sin lujos tales como nuevamente Ryanair o Easy Jet han diseñado completamente su negocio específicamente para orientarlos a los viajes de bajo coste. Otro ejemplo de proposición de valor basada en el bajo coste es Nano, un nuevo coche diseñado y fabricado por la empresa automovilística india Tata. Su sorprendente bajo precio hace posible que un nuevo segmento de la población de la India pueda acceder al mismo. Cada vez más, ofertas gratis están empezando a penetrar en diversas industrias como los periódicos gratuitos, correo electrónico gratuito, servicios de telefonía móvil gratuitos, etc. Reducción de costes: ayudar a los clientes a reducir sus costes es otra importante vía para crear valor. Salesforce.com, por ejemplo vende una aplicación alojada CMR (sistema informático de gestión de las relaciones con clientes). Esto libera a los compradores de los gastos y dificultades de tener que comprar, instalar y gestionar un software CMR ellos mismos. Reducción de riesgos: es el valor que tiene para los clientes la reducción de sus riesgos cuando compran bienes o servicios. Para un comprador de un coche usado una garantía de un año reduce el riesgo de reparaciones y de averías después de la compra. 47

15 Accesibilidad: fabricar productos y servicios disponibles para clientes que previamente carecían de acceso a ellos es otra vía de crear valor. Esto puede resultar de la innovación en modelos de negocio, de nuevas tecnologías o de una combinación entre ambos. NetJets, por ejemplo popularizó el concepto de multipropiedad de un jet privado. Utilizando un innovador modelo de negocio, NetJets ofrece a particulares y empresas acceso a jets privados, un servicio que hasta la fecha la mayoría de consumidores no podía permitirse. Los Mutual Funds son otro ejemplo de creación de valor a través del incremento de accesibilidad. Este innovador producto financiero posibilita, incluso a aquellas personas con un modesto patrimonio, construir diversificadas carteras de inversión. Comodidad y facilidad de uso: hacer cosas más cómodas o más fáciles de usar puede crear un valor importante. ipod y itunes ofrecen a sus clientes una comodidad previamente desconocida a la hora de buscar, comprar, descargar y escuchar música digital. Ellos dominan el mercado. 3. Basándote en la idea seleccionada en la unidad anterior y en las diferentes posibilidades de propuestas de valor analizadas anteriormente, concreta la propuesta de valor que has pensado para tu negocio. Los clientes forman, junto la propuesta de valor, el corazón de cualquier modelo de negocio. A esta combinación también se la denomina par producto/mercado. Sin clientes rentables ninguna compañía puede sobrevivir por mucho tiempo. De cara a satisfacer mejor las necesidades de clientes, la empresa puede agruparles o no en distintos segmentos de mercado con necesidades, comportamientos u otros atributos comunes a los miembros de un segmento, que varían entre los componentes de diferentes segmentos Por lo que, desde el punto de vista del marketing, la primera decisión que se debe tomar en un plan de negocio es definir la estrategia de marketing a seguir, tratando el mercado como un único segmento o definiendo varios segmentos de clientes grandes o pequeños. Desde este punto de vista, la empresa puede escoger entre cuatro diferentes estrategias de marketing: marketing indiferenciado, marketing diferenciado, marketing concentrado y micromarketing. En este sentido, de acuerdo con Osterwalder&Pigneur, el mercado debe ser segmentado si: Las necesidades de los consumidores de cada grupo requieren y justifican una oferta diferente. Para llegar a ellos hay que utilizar diferentes canales de distribución. Cada grupo requiere diferentes tipos de relaciones. 48

16 Las rentabilidades que se obtienen de cada grupo son sustancialmente diferentes. Los consumidores de cada segmento están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. Una vez tomada la decisión de segmentar el mercado surge el problema de identificar los criterios en base al cual se va a llevar o no a cabo esta operación. En relación con esta cuestión cabe decir que no existe un único método para segmentar un mercado, por lo que tendremos que identificar aquellas variables que, de manera independiente o combinadas entre sí, permitan mejor la visualización de la estructura del mercado. Normalmente estas variables se pueden agrupar en cuatro categorías: Geográficas: se divide por países, regiones, ciudades, barrios, clima, etc. Demográficas: se divide por edad, genero, tamaño de familia, raza, etc. Psicográficas: se divide por clases social, estilo de vida, personalidad, gustos, etc. Hay que tener presente que los componentes de un grupo demográfico pueden tener características psicográficas muy diferentes. Conductuales: se divide de acuerdo a los conocimientos, actitudes, beneficios pretendidos, lealtad a la marca y actitud ante el producto. De acuerdo con muchas empresas, éste es un buen criterio de partida para segmentar un mercado, así podríamos distinguir entre los siguientes segmentos: o Según el momento de uso del producto: se divide el mercado en grupos en función del número de veces que compran, que utilizan el artículo, etc. o Segmentación por beneficios: en este caso los grupos en los que se divide el mercado se forman en función de los diferentes beneficios que buscan los consumidores en un determinado producto. o Segmentación por el nivel de uso: desde este punto de vista se puede segmentar el mercado en no usuarios, usuarios primerizos, exusuarios, usuarios habituales, etc. o Según la frecuencia de uso: usuarios esporádicos, medios y habituales. o Según el nivel de fidelidad a la marca: hay compradores que son fieles a una marca y otros que prefieren cambiar de marca con frecuencia. En cualquier caso, de acuerdo con los expertos la segmentación da mejores resultados cuando se combinan diversas variables y se obtienen segmentos más pequeños hacia los que dirigir el marketing mix, como analizaremos en una unidad posterior. Como hemos puesto de manifiesto, la segmentación del mercado tiene como objetivo seleccionar el público objetivo al que dirigiremos nuestro producto o servicio, para lo que podemos emplear diversas estrategias de marketing: Marketing indiferenciado (masivo) Marketing diferenciado (segmentado) Marketing concentrado (de nicho) Micromarketing (marketing local o individual) 49

17 Marketing indiferenciado (Mass market): estrategia de cobertura total del mercado en la que la empresa pasa por alto las diferencias entre los distintos segmentos dirigiéndose al mercado como una única oferta. Esto significa que no se distingue entre tipos de consumidores, distribuidores o diferentes mercados. No importa a quién se venda (usuario, minorista, mayorista etc.), sino que lo importante es que se comercializa un tipo de producto con un nombre, una estructura de precio y una estrategia publicitaria y de promoción. Esto implica que la propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes van a ser iguales para todo el sector. Esta clase de modelo de negocio la podemos encontrar en la industria electrónica de bienes de consumo. Marketing diferenciado (Segmented market): se trata también de una estrategia de cobertura global del mercado basada en realizar ofertas de productos o servicios diferentes para cada segmento siempre que el tamaño del mismo haga rentable esa atención especial. Esta estrategia implica vender una versión diferente del producto, o el mismo producto con un envase o embalaje distintos a diferentes segmentos, distribuirlos por diferentes canales o tener políticas diferentes de atención al cliente. Para ello es necesario previamente segmentar el mercado total en función de una serie de características definidas previamente, estableciendo el número de segmentos existentes y el número de compradores potenciales de cada uno de ellos. Una vez realizada la segmentación, el producto, su envase o embalaje, su nombre, su estructura de precio y la campaña de publicidad y promoción de ventas se diseñan en función de las necesidades de los miembros de cada segmento y de los usos que requieren del producto. Esta estrategia se puede esquematizar en tres pasos: Gráfico 3.3: Esquema de segmentación del mercado 1. Segmentación del mercado: a. Identificar las variables para segmentar el mercado b. Desarrollar los perfiles de los consumidores de cada segmento 2. Selección del público objetivo: a. Estimar el atractivo de cada segmento Tamaño y crecimiento del segmento (recopilar información sobre las ventas actuales, índice de crecimiento y rentabilidad esperada. Atractivo estructural (analizar la estructura del sector evaluando la capacidad de negociación de clientes y proveedores así como la existencia de productos sustitutivos) b. Seleccionar los segmentos objetivo 3. Posicionamiento: a. Desarrollar estrategias de posicionamiento para los segmentos previamente seleccionados de tal manera que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable respecto de los productos de la competencia en la mente de los consumidores objetivo. b. Desarrollar un marketing-mix para cada segmento Un ejemplo de este modelo de negocio lo tenemos en Micro Precisión Systems, especializado en externalizar la actividad de diseño y fabricación de elementos de micromecánica sirviendo a tres diferentes segmentos: la industria relojera, la industria médica y el sector de automatización, ofreciendo para cada uno de ellos ligeras diferencias de propuestas de valor. 50

18 Marketing concentrado (Niche market): estrategia de cobertura parcial del mercado donde se quiere adquirir una gran cuota en uno o varios segmentos o nichos, Así, mientras que el empleo de estrategias de marketing diferenciado y no diferenciado implican abarcar todo el mercado, el marketing concentrado restringe las operaciones a un solo o escasos segmentos del mercado. De esta manera, el tipo o modelo de producto, su precio, la publicidad y la promoción, el canal de distribución y el método de venta se diseñan únicamente para el segmento o segmentos seleccionados. Un ejemplo de esta estrategia de marketing la encontramos en la industria auxiliar del automóvil, donde las empresas auxiliares dependen de las compras de los fabricantes de vehículos y concentran todos sus esfuerzos de marketing en este sector. Marketing directo: es un sistema interactivo que utiliza uno o más medios o canales de comunicación para obtener una respuesta medible en un público objetivo. Mediante el marketing directo se trata de identificar las necesidades individuales de los clientes, gestionar sus expectativas de futuro respecto a un producto o servicio, mantener el contacto, informar al destinatario y, lógicamente, para vender. Para ello, el marketing directo renuncia a los medios tradicionales de comunicación como prensa, radio, revistas o televisión por ser costosos e indiscriminados, ya que, al menos en teoría, al dirigirse directamente a los potenciales clientes de un producto o servicio, busca que su efectividad sea mayor que en otros medios masivos, a un menor coste, utilizando para ello medios más rápidos y baratos para llegar al consumidor. Alguno de los medios más empleados por el marketing directo son: o El mailing, o su versión electrónica, el ing, o El buzoneo. o El telemarketing. Llamadas de teléfono a consumidores previamente seleccionados o elegidos al hazar. o Envío de faxes. Existen una serie de factores multiplicadores del éxito en el marketing directo: o La segmentación, es vital en este tipo de marketing, ya que permite ofertar productos que encajen con el perfil del consumidor. o La oferta debe ser clara. o El calendario, es decir el momento en el que realizar la campaña, puede multiplicar la efectividad de la misma por dos o dividirla, cuidado. o Ejecución creativa, es decir las formas, la entrega, el empaquetado, etc. Micromarketing: consiste en identificar un pequeño segmento, geográfico o demográfico, y concentrar en él los esfuerzo de marketing, personalizando el producto o servicio en función de los gustos y preferencias de los consumidores del segmento (clientes a la carta): o Marketing local: consiste en adaptar alguna de las características de los productos o servicios a los gustos, necesidades y deseos de grupos de consumidores locales (ciudades, vecindarios, o incluso establecimientos concretos). Un ejemplo lo tenemos en los esfuerzos de 51

19 marketing de las denominadas tiendas de barrio que deben competir con las grandes superficies, ofreciendo una gama relativamente amplia de productos de primera necesidad, un trato más familiar, etc. o en Citibank, que ofrece en cada oficina una combinación diferente de servicios bancarios tratando de adaptarse a las características demográficas del lugar. o Marketing individual: llevado al extremo, el micromarketing se convierte en marketing individual, también llamado marketing one-to-one o marketing de mercados unitarios. Esta clase de marketing consiste en personalizar productos o programas de marketing en función de las necesidades de cada cliente. Por ejemplo, Dell Computers sirve a sus clientes ordenadores con hardware y software elaborado según las especificaciones de los mismos. Otro ejemplo de este tipo de marketing lo tenemos en las empresas especializadas en el diseño y construcción de viviendas adaptadas a las necesidades específicas de cada cliente. El marketing one-to-one aprovecha las enormes posibilidades que proporciona Internet, como es la interactividad con el usuario, lo que permite conocer de primera mano sus impresiones y adaptar la oferta de sus productos y servicios a su demanda precisa. Don PEPPERS y Martha ROGERS son los máximes referentes del márketing «oneto-one», aconsejando desarrollar relaciones de aprendizaje con los clientes. En un primer momento, la información necesaria se recababa directamente a través de cuestionarios que rellenaba el usuario, aunque posteriormente se han desarrollado sistemas sofisticados de seguimiento, obtención de información y personalización de la oferta. Son las plataformas de márketing «one-to-one». El márketing «one-to-one» permite observar la navegación del usuario, obtener datos relevantes para configurar su perfil de cliente, generar estadísticas para la toma de decisiones estratégicas concretas; el objetivo es lograr interacciones altamente personalizadas donde el cliente reciba única y exclusivamente la información que le es relevante, la oferta de productos y servicios que él espera o que estamos convencidos de que analizará, las promociones que llamarán su atención... esto es «pensar en la red». A continuación se indica el proceso de trabajo: Gráfico 3.4: Proceso de trabajo one-to-one Identificación del posible cliente Diferenciarlo del resto Interactuar con él Personalizar los productos o servicios de acuerdo con las necesidades detectadas 52

20 Junto a estas tradicionales estrategias de marketing, Alexander&Pigneur incluyen dos más: Estrategia de diversificación: esta estrategia se produce en aquellas organizaciones cuyo modelo de negocio consiste en proveer a diversos segmentos de clientes que no guardan ninguna relación entre sí. Un claro ejemplo de esta estrategia lo encontramos en Yamaha y su diversificación en la producción de instrumentos musicales y motocicletas entre otros. Multi-sided plattforms (multi-sided markets): modelo de negocio consistente en servir a dos o más segmentos de clientes independientes que se complementan entre sí. Los periódicos gratuitos necesitan simultáneamente de un gran número de lectores para atraer a las empresas anunciadoras para financiar su producción y distribución. Los dos segmentos son necesarios para desarrollar este modelo de negocio, De la misma manera una empresa emisora de tarjetas de crédito necesita un gran número de de personas de poseedores de este tipo de instrumento financiero y un gran número de empresas que acepten el pago con ellas para su subsistencia. 4. Establecer de manera razonada la estrategia/estrategias de marketing para los productos/servicios elaborados, comercializados o distribuidos por la futura empresa. 5. En función de la estrategia anterior selecciona el segmento o segmentos de clientes a los que piensas dirigir tu propuesta de valor. 6. Pon en el lienzo los mercados objetivos identificados. En este bloque describiremos cómo nuestra empresa quiere alcanza los diferentes segmentos de clientes para entregar su propuesta de valor. Así, de acuerdo con Osterwalder&Pigneur, comunicación, distribución y canales de venta son el interfaz de la empresa con sus clientes. Los canales son puntos de contacto que juegan un papel importante en la experiencia de los clientes. Los canales desarrollan diferentes funciones, incluyendo: Fomentar la toma de conciencia entre los clientes acerca de los productos y servicios de la empresa. Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de la empresa. Permitir a los clientes comprar productos o servicios específicos Entregar la propuesta de valor a los clientes. Proporcionando soporte post-venta a los clientes. 53

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