Cómo conocer el comportamiento futuro de los clientes y anticiparse a los cambios PREDECIR COMPOR-

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1 Cómo conocer el comportamiento futuro de los clientes y anticiparse a los cambios PREDECIR COMPOR- EL TAMIENTO CLIENTES DE LOS José Luis Ibáñez Medrano Profesor asociado del Instituto de Empresa. Para las empresas, no sólo es importante disponer de datos sobre el comportamiento actual de sus clientes. Poseer información de las futuras conductas puede permitirles tomar decisiones que mejoren los resultados presentes. Un profundo análisis de la dinámica interna de la cartera de clientes posibilita una mejor evaluación del contexto actual y la anticipación a los cambios.

2 PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES 17 Los clientes que componen la cartera de una compañía de servicios (entidades financieras, compañías de seguros, operadoras de telecomunicación, etc.) presentan continuos cambios en su comportamiento. Éstos pueden ser de índole muy diversa: cambios en el volumen de facturación, en el grado utilización de los servicios, en el número de productos que adquieren, en el número de los que se dan de baja, en su grado de fidelización y actitud hacia la compañía, en su nivel de satisfacción... Todos los cambios que se producen en una cartera de clientes en un momento determinado constituyen la dinámica interna de la cartera. Un análisis en profundidad de esta dinámica interna se está convirtiendo en una eficaz herramienta para detectar futuras variaciones en parámetros críticos de negocio; son cambios que en ese momento no son evidentes ni fácilmente detectables, pero que, con el tiempo, pueden llegar a ser importantes. Las ratios clásicas que las empresas utilizan para medir la evolución del negocio (número de clientes en cartera, ratios de bajas, penetración por producto, etc.), aunque son indicadores válidos para cuantificar los resultados de una empresa, sólo reflejan lo que ya ha ocurrido. Por el contrario, un análisis de la dinámica interna de la cartera de clientes mostrará las consecuencias futuras que tendrá sobre el negocio el comportamiento actual de la cartera, de forma que se puedan tomar decisiones que resuelvan situaciones futuras, ya latentes en el comportamiento de sus clientes. El objetivo de este artículo es exponer en qué contexto puede ser importante para una empresa realizar un análisis de la dinámica interna, sin entrar en los detalles técnicos de la metodología. Para ello se han elegido cuatro situaciones de negocio en las que este tipo de análisis es relevante. 1. Cuando los nuevos clientes presentan un comportamiento distinto al de los clientes actuales Amedida que una empresa crece, los nuevos clientes suelen presentar un comportamiento distinto y, generalmente, peor que el de los clientes actuales. Esto suele ser así porque la empresa intenta primero captar aquellos grupos de clientes con mayor potencial y después pasa a segmentos de clientes con menor rentabilidad. Esta diferencia de comportamiento se suele reflejar en una menor facturación por cliente o en una ratio de baja mayor que la de los actuales. La entrada de clientes con un comportamiento diferente tiene una influencia pequeña en los resultados del negocio mientras el peso de este grupo en la cartera es pequeño; conforme crece su importancia, su efecto en los resultados de la compañía es cada vez mayor. Un ejemplo simple Las ratios clásicas que las empresas utilizan para medir la evolución del negocio, aunque son indicadores válidos para cuantificar los resultados de una empresa, sólo reflejan lo que ya ha ocurrido e ilustrativo es el de una empresa en la que los nuevos clientes presentan una tendencia a darse de baja superior a la que presenta la cartera actual. Se ha considerado el caso de una empresa con una cartera de clientes y una ratio de bajas del 3% mensual, que capta de media 500 nuevos clientes al mes, pero con una ratio de bajas del 7% mensual. El cuadro 1 muestra el resultado de un análi- CUADRO 1 Evolución de la cartera de clientes Clientes en cartera (+10,9%) ( 3,5%) ( 7%) ( 7,2%) Años Las cifras indican el número de clientes en cartera al final de cada año y el crecimiento anual.

3 18 MÁRKETING & VENTAS sis simple de la dinámica interna sobre la evolución del número de clientes a lo largo de cuatro años. Se puede observar que, sin cambiar la dinámica interna, el primer año la cartera aumentará casi un 11%, pero, a partir del segundo, ésta empezará a decrecer. Los buenos resultados del primer año pueden hacer creer a la empresa que lo está haciendo bien; sin embargo, la dinámica interna predice ya la próxima caída en los resultados de la cartera. Aún más, la empresa podría darse cuenta de que, para conseguir crecimientos positivos durante los próximos cuatro años, tiene dos opciones: aumentar su objetivo de captación hasta, al menos, clientes al mes o mejorar la ratio de bajas de las nuevas adquisiciones para llegar al 4,2% mensual (de acuerdo con simulaciones realizadas por ordenador). 2. Cuando la tendencia a comprar o usar un servicio por parte de un cliente depende de su frecuencia de compra o uso en los últimos meses Ésta es una situación bastante común en diversos mercados. En Internet, la probabilidad de que una persona acceda a una determinada página web está relacionada con el número de accesos que ha tenido esa misma persona en las últimas semanas. La probabilidad de realizar la compra en un determinado supermercado es mayor si las últimas compras fueron realizadas en ese establecimiento. En estas circunstancias, el número de compras de cada cliente en los últimos meses determina el modelo de dinámica interna. Un cliente que presenta una frecuencia alta de compra mostrará una tendencia también alta a comprar en un corto plazo de tiempo, y esta próxima compra, si se produce, reforzará la tendencia a usar el producto. Por el contrario, si esa compra no se realiza, disminuirá su predisposición a comprar en los próximos meses. Un ejemplo de esta situación es la navegación en Internet a través de un teléfono móvil con tecnología 3G. La probabilidad de que un cliente utilice Internet a través del teléfono móvil en un mes depende de su frecuencia de navegación en los últimos seis meses. El cuadro 2 muestra un ejemplo de esta situación en una operadora de telefonía móvil; en este CUADRO 2 Probabilidad de uso de Internet a través de un teléfono móvil Probabilidad de uso en el próximo mes 7% 17% 27% 38% 50% 64% 80% Número de meses con uso en los últimos seis meses caso particular, un cliente que haya navegado por Internet durante cada uno de los últimos seis meses tiene una probabilidad del 80% de hacerlo el siguiente mes, mientras que, para aquél que no navegó en ninguno de los últimos seis meses, esta probabilidad desciende hasta el 7%. Cuando se analiza esta dinámica interna en simulaciones realizadas por ordenador, el resultado que se obtiene es, en cierta manera, sorprendente: el porcentaje de clientes que navegan cada mes tenderá siempre a medio plazo a alcanzar el 20% de la cartera, sea cual sea la situación actual. En el cuadro 3 se muestra la evolución a lo largo de tres años del porcentaje mensual de clientes que navegan, considerando que la empresa parte de un porcentaje actual del 35% y se mantiene la misma dinámica interna. El descenso en la participación anual no se debe a una pérdida de eficacia de las acciones de márketing de la empresa, sino a que éstas no están dirigidas a cambiar la dinámica interna de sus clientes. La empresa puede llevar a cabo acciones promocionales dirigidas a fomentar el uso de Internet que posiblemente consigan mejorar el porcentaje de uso durante algunos meses. No obstante, si estas acciones no logran cambiar la dinámica interna actual, éste volverá al 20%.

4 PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES 19 CUADRO 3 Evolución del porcentaje mensual de clientes con la misma dinámica interna Porcentaje mensual de clientes que navegan 40% 35% 30% 20% 10% 24% 21% 20% Meses 0% Cuando la estimación del valor futuro de un cliente es un parámetro crítico en el diseño de la estrategia de negocio Generalmente se considera valor actual de un cliente su contribución actual a la empresa ya sea en términos de facturación, de margen o de beneficio. El concepto de valor futuro amplía el de valor actual al considerar, además, la previsible evolución del comportamiento del cliente y, más importante, la tendencia del cliente a darse de baja o no en los próximos años. Los programas de márketing dirigidos a clientes de alto valor actual deben ser distintos en función de si su valor futuro va a continuar siendo alto porque su ratio de bajas es pequeña o de si su valor futuro va a verse negativamente afectado por una alta probabilidad a darse de baja. Mientras que con el primer grupo un plan de acciones de mantenimiento puede ser eficaz, con el segundo va a ser necesario un plan agresivo que resuelva, si es posible, las razones del abandono. En el caso de una empresa que ofrece servicios de publicidad a una cartera potencial de empresas, la dinámica interna vino definida tanto por los cambios en el volumen de facturación como por los movimientos entre actividad e inactividad que se producen en los clientes de los distintos sectores empresariales (un cliente inactivo es el que representa una facturación de cero). En un momento en el que la facturación media anual por cliente en cartera era de 428 euros, con un índice de actividad del 34%, la dinámica interna fue capaz de calcular el valor futuro a cinco años y de detectar los parámetros más importantes en la evolución. El comportamiento de los clientes pronosticó un valor futuro a cinco años de 459 euros por cliente en cartera, es decir, aproximadamente un 7% más del valor actual. Este incremento se explicaba por un mayor volumen de facturación de los clientes activos, que compensaba la caída de la facturación debida a un mayor índice de inactividad. Adicionalmente, el análisis señaló las áreas críticas en las que era oportuno actuar para mejorar este resultado: por un lado, asegurar que los clientes de los sectores de la construcción y los servicios empresariales continuarían, al menos, con una evolución similar a la actual y, por otro, desarrollar planes agresivos de reactivación en los sectores de la maquinaria, la automoción y la decoración. 4. Cuando es necesario medir la efectividad estratégica de una acción de márketing En general se dice que las acciones de márketing se realizan para alcanzar objetivos estratégicos cuyos resultados se mantienen a medio o largo plazo, o para obtener resultados tácticos o específicos. Un ejemplo de acciones estratégicas pueden ser las campañas de comunicación dirigidas a posicionar una marca, mientras que otro de acciones tácticas puede ser una promoción de precio dirigida a defenderse de una acción agresiva de un competidor. En la práctica, cualquier acción de márketing suele tener tanto un componente estratégico (después de la acción, algo ha cambiado en el mercado) como táctico (la acción produce unos resultados que desaparecen cuando ésta desaparece). Una acción de márketing tiene más valor para la empresa cuanto mayor es su componente estratégico. Una promoción de descuento de precio es más eficaz si consigue convencer y atraer a clientes de la competencia (componente estratégico) que si produce sólo un aumento de las ventas durante el período de la promoción para después volver a la situación previa (componente táctico).

5 20 MÁRKETING & VENTAS CUADRO 4 Ejemplo de dinámica interna Facturación anual media por cliente Incremento de la facturación por cliente activo +12% 428 euros 5 años 459 euros Los sectores de la construcción y los servicios empresariales representan el 32% de este crecimiento 5% Caída de la facturación debida a un aumento de clientes no activos Los sectores de la maquinaria, la automoción y la decoración suponen el 33% de esta caída Una manera eficaz de medir cuál es el componente estratégico de una acción de márketing es analizar los cambios que ésta produce en la dinámica interna de la cartera de clientes. Si, una vez realizada la acción, la dinámica interna permanece más o menos igual, el componente estratégico de la acción es muy bajo. Por el contrario, cuando, después de la acción de márketing, la dinámica interna muestra cambios significativos y estables, se puede concluir que la acción ha producido un resultado estratégico. La importancia del cambio estratégico originado puede ser cuantificada mediante el análisis de los resultados de negocio que la nueva dinámica interna establece para los próximos años y a través de una comparación con los que predecía la dinámica interna anterior a la acción. El análisis de la dinámica interna de una cartera es, por tanto, una herramienta relevante para la toma de decisiones en situaciones importantes de negocio. Sin embargo, su aplicación no sólo requiere disponer de una buena base de datos con información del comportamiento de sus clientes, sino que, además, como se ha visto en los ejemplos expuestos, es necesario establecer a priori las variables de negocio que van a definir la dinámica interna: en el primer ejemplo, esta variable era la ratio de bajas de los nuevos clientes, mientras que, en el segundo y tercer ejemplo, este papel lo desempeñaban el uso del servicio en los seis últimos meses y el volumen de facturación por sector empresarial, respectivamente. La decisión de qué variables de negocio van a definir la dinámica interna de una cartera será tanto más acertada cuanto mayor sea el conocimiento del que dispone la empresa sobre las motivaciones que mejor explican, cualitativamente, los cambios en el comportamiento de sus clientes. Este conocimiento puede obtenerse tanto por medio de la investigación de mercado como por medio de las técnicas de data mining de correlación entre variables de negocio y comportamientos. De cualquier manera, las ventajas competitivas que se derivan de un análisis de la dinámica interna, es decir, la posibilidad de predecir las consecuencias futuras de situaciones que ya existen en la cartera de clientes y de tomar decisiones en consecuencia, superan con creces el coste necesario para llevar a cabo de una manera sistemática este tipo de análisis. «Predecir el comportamiento de los clientes». Ediciones Deusto. Referencia n.º Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código en