UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERCIOL (UCI) Administración de expectativas de los stakeholders y la gestión de alcances en proyectos de la DCTIC en BN RONNY F. ZÚÑIGA PINEDA PROYECTO FIL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Marzo, 2011

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERCIOL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Manuel Álvarez Cervantes PROFESOR TUTOR Beverly Hernández LECTOR No.1 Eithel Bonilla LECTOR No.2 Ronny F. Zúñiga Pineda SUSTENTANTE ii

3 AGRADECIMIENTOS A mi familia. iii

4 INDICE 1 INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco referencial o institucional Antecedentes de la Institución Misión y visión Misión Visión Estructura organizativa Productos que ofrece Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Ciclo de vida de un proyecto s en la Administración de Proyectos Gestión de Involucrados Cobit ITIL MARCO METODOLOGICO Fuentes de información Fuentes Primeras: Juicio experto Fuentes Secundaria: Métodos de Investigación Herramientas Supuestos y Restricciones Entregables DESARROLLO Situación actual Fuetes de información Consideraciones relacionadas con metodología de AP institucional Gestión de problemas: Gestión de incidentes: Gestión de stakeholders: Gestión de cambios: Gestión de niveles de servicio: Priorización de proyectos Propuestas de implementación CONCLUSIONES RECOMENDACIONES iv

5 7 BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO Anexo 2: EDT Anexo 3: CRONOGRAMA Anexo #4: Propuesta de procedimientos Procedimiento para la gestión de problemas Procedimiento para la gestión de incidentes Procedimiento para la gestión de cambios Procedimiento para la gestión de niveles de servicio v

6 ÍNDICE DE FIGURAS Figura #1. Organigrama del BN... 8 Figura #2. WBS, nivel Figura #3. WBS, seminario de graduación Figura #4. WBS, tutoría Figura #5. WBS, lectores Figura #6. WBS, tutoría de ajuste Figura #7. WBS, defensa Figura #8, cronograma vi

7 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro #01: Métodos de Investigación Cuadro #02: Herramientas Cuadro #03. Especialistas en proyectos de TI Cuadro #04, ejemplos de proyectos en TI Cuadro #05 entrevistas con directores de proyectos y jefes de la DCTIC vii

8 RESUMEN EJECUTIVO El proyecto se realizó para atender una necesidad de atención que enfrenta la gestión de proyectos en la Dirección Corporativa de Tecnología de Información y Comunicaciones del Banco Nacional debido a que en un porcentaje representativo de los proyectos gestados no logra amarrar el alcance definido del proyecto con el logro de las expectativas de los interesados en el proyecto. Es muy común que los tiempos definidos y los costos de un proyecto sean modificados conforme este avanza, incluso, el mismo alcance del proyecto se puede ver modificado en el transcurso del desarrollo porque los involucrados tienen una visión diferente a la que ven germinar conforme el mismo progresa. De ahí que se definieron como objetivos base la propuesta de mejoras en lo que gestión de expectativas compete y su relación directa con el alcance definido para un proyecto de la dirección. Para lograr este objetivo se definieron a su vez tres objetivos secundarios que facilitaran el logro de los mismos, donde se detalla el análisis de la situación actual que permitió determinar las áreas de esmero prioritarias, la priorización para atención y el enfoque de esfuerzos en los puntos que mayor valor agregado a la organización aporten y finalizar con las propuestas de estrategias de implementación a las mejoras sugeridas para guiar el proceso tan ordenadamente como sea posible, obviamente, adaptado a la cultura organizacional del momento. De ahí que se definió utilizar una metodología que defina claramente los alcances, en primera instancia, donde es importante dejar claro que la metodología de administración de proyectos del Banco Nacional ya tiene un apartado definido y claro sobre este campo, pero que no siempre se respeta y sigue cabalmente. Como fuentes de información, se utiliza básicamente el criterio experto como fuente primaria, pues son los directores y gestores de proyectos los que viven el problema acotado en este trabajo a diario y los principales afectados con los constantes cambios a los que se ven sometidos durante su gestión. El estudio y análisis de proyectos finalizados en el pasado por el suscrito brindó a su vez, retroalimentación y fuente primaria de información para lograr sustentar las bases del trabajo, dejando claro el porqué se tomó este tema como base para el proyecto de graduación. Donde a través de las experiencias vividas en sendos proyectos se ha comprobado que el alcance definido para los proyectos no está ligado con el logro cabal de las expectativas de los involucrados. viii

9 La propuesta de mejora incluye ajustes a la metodología institucional del banco. Metodología que aunque se respeta, no siempre se sigue como sería lo recomendado. En un análisis de la situación actual saltan a la vista irregularidades que deben tratarse con prontitud, situaciones como el irrespeto a una metodología catalogada como institucional y que por lo tanto debería delimitar los pasos por seguir para la administración de proyectos en todo el Banco y que es vista como un conglomerado de trámites innecesarios y que se cumplen única y exclusivamente porque la auditoría lo exige son muestras claras de una falta de trabajo de concientización en el campo. Es necesario también que se contemplen aspectos como la gestión de niveles de servicio, donde se especifique claramente que es lo que se espera lograr de un proyecto y que aunado a una buena gestión de involucrados permita definir de forma explícita las expectativas de los mismos. También deben contemplarse aspectos post implementación, temas que en proyectos de tecnología de la información son básicos para lograr definir como exitoso un proyecto. Aspectos como la forma como se atenderán los incidentes, los problemas y los cambios en última fase de un proyecto. Su puesta en marcha. Una buena gestión de cambios, de problemas y de incidentes permitirá proyectar la percepción de éxito con los stakeholders, lo que será visto como un cumplimiento cabal a sus expectativas. El Banco Nacional es una institución líder en cuanto a la administración de proyectos en empresas de su categoría, su nivel de madurez supera con creces a sus similares a nivel nacional, sin embargo aún tiene un importante camino por seguir para mejorar y alcanzar los niveles que una empresa de su alcurnia, líder del mercado financiero nacional con metas y proyecciones a convertirse y mantenerse en la cúspide del mercado financiero latinoamericano. De ahí que la consideración de un proceso de mejora continua y consideraciones de las buenas prácticas que han funcionado para otras instituciones de similar proyección y nivel como lo son Cobit 1 e ITIL 2 son básicas e importantes para mejorar y superarse continuamente. Entre las recomendaciones más importantes esta la consideración de algunas buenas prácticas que se confían para ser adoptadas y adaptadas a la práctica institucional de administración de proyectos y principalmente para los que tengan que ver con tecnología de la información. 1 Por sus siglas en inglés: Control Objectives for Information and related Technology, es un conjunto de buenas prácticas desarrolladas para la administración de la información por parte del Information Systems Aaudit and Control Association y el IT Governance Institute. 2 Por sus siglas en inglés: Information Tecnology Infraestructure Library, es un conjunto de conceptos prácticos para la gestión de servicios de TI. ix

10 1 1 INTRODUCCION 1.1 Antecedentes. La administración y gestión de proyectos es una función compleja, en la cual, las organizaciones modernas invierten mucho esfuerzo y recursos, con el fin de asegurar su competitividad y supervivencia en el entorno empresarial moderno. El desarrollo vía proyectos requiere del uso cada vez más efectivo de herramientas, metodologías y esquemas sistematizados que permitan asegurar el éxito en dicha tarea. En organizaciones como la estudiada, se presentan problemas serios en cuanto a la definición de alcances y el cumplimiento de las expectativas de los involucrados, lo que ha sido el motivo principal por el que se ha tomado este tema para el desarrollo de la propuesta. Se desea investigar y probar que las metodologías utilizadas actualmente no son completamente funcionales y requieren de una adaptación a las necesidades del momento. Pues, casi se podría asegurar que el tiempo requerido para que un proyecto inicie en su puesta en marcha (producción), es mucho mayor, del esperado y los niveles relativos de cumplimiento de expectativas de calidad difícilmente se cumplen. Aunado al hecho de que un importante porcentaje de proyectos son pasados a producción sin estar completamente finalizados, lo que provoca descoordinación y atrasos considerables en el personal relacionado, aumentado por el riesgo de pérdida financiera o de imagen que podría afectar a la institución. Es importante dejarle claro a todas las partes relacionadas con la gestión y administración de proyectos de la institución que las metodologías para el manejo de materiales, de gestión de comunicaciones, de administración del recurso humano, incluso de gestión de cronogramas, debe estar siempre enfocada hacia el logro eficiente de los recursos. Esto para evitar que algunos proyectos cuenten con asignación de recursos que no sean utilizados y algunos otros, cuenten con

11 2 un presupuesto muy limitado, lo que repercutiría directamente en el cumplimiento de expectativas y el alcance deseado para el proyecto. Otra parte importante por razonar, es el proceso de cierre de un proyecto, para evitar que cuando un proyecto se finalice se obvie la entrega de documentación adecuada para el mantenimiento y administración del producto o servicio final. Lo que podría afectar la vida útil, el mantenimiento y operación del producto, también los aspectos relacionados con la retroalimentación para futuros proyectos y por supuesto, la parte que nos atañe para este trabajo, el logro de expectativas y alcances del proyecto. 1.2 Problemática. Un mal general en las entidades financieras público-nacionales es la falta de comunicación. La poca identificación entre las partes se refleja en cada uno de los relacionados con el desarrollo y gestión de un proyecto. Estos se centran exclusivamente en lo que le toca, se obvian o descartan potenciales mejoras en las áreas que no son de directa incumbencia. Se sabe, por ejemplo, que los funcionarios encargados de las pruebas, pocas veces tienen relación con el desarrollo del producto, lo que podría favorecer y enriquecer las bases del mismo. De igual forma sucede cuando se realiza el levantado de requerimientos para iniciar el desarrollo del proyecto, donde no se tienen completamente demarcados los límites y conforme el mismo avanza, se hacen cambios que afectan desde el tiempo destinado al proyecto hasta los mismos resultados, de nuevo, procesos que repercuten en el alcance y las expectativas del proyecto. 1.3 Justificación del problema. Aunque en el Banco Nacional (BN) el nivel de madurez que se tiene en cuanto a la gestión de proyectos es vanguardista, comparado con sus similares, falta trabajar el orden y las secuencias de los procesos acorde con los intereses y control de alcance, costo y tiempo, a un mayor nivel. Debe respetarse y dar mayor importancia a la definición de etapas, la planificación de rutas críticas para delimitar los tiempos de duración de los mismos y la clara definición de lo que se

12 3 incluirá y lo que no será incluido en el proyecto, o sea, los alcances, y dejar claramente definidas las expectativas de los involucrados cuando el proyecto finalice y se vean los resultados del mismo. En muchos casos la definición de prioridades de un proyecto se hace acorde al criterio de las más altas jerarquías técnico-administrativas relacionadas con el desarrollo y utilización del proyecto. Considerando aspectos de cumplimiento de compromisos adquiridos más que de un estudio formal que solventará una necesidad del mercado o una oportunidad de mejora para la organización. Otro importante problema refiere a la falta de uniformidad de trabajo en el desarrollo de proyectos, pues no todos los jefes tienen la misma forma de trabajar, y aunque exista una metodología que, en teoría, delimita los lineamientos y procedimientos por seguir, el trabajar en un proyecto o en otro, pueden ser experiencias totalmente diferentes, tanto a nivel de desarrollo como de logro de resultados y cumplimiento de objetivos, igual sucede con el cumplimiento de las expectativas y el alcance, donde va a depender mucho del patrocinador que se tenga, lo que conlleva necesariamente a concluir que no hay herramientas claras para la medición de niveles de calidad relativos para garantizar la satisfacción de los involucrados y por lo tanto del cumplimiento de sus expectativas Objetivo general Se ha definido el objetivo principal del presente trabajo como: Proponer mejoras en el proceso de gestión de expectativas y su relación con el alcance de un proyecto en la Dirección Corporativa de Tecnología de Información y Comunicaciones del Banco Nacional (DCTIC).

13 Objetivos específicos. Y para su cumplimiento se han definidos los siguientes tres objetivos secundarios, los cuales ayudarán a levantar la propuesta acotada, a saber: Realizar un análisis de la situación actual para determinar las áreas de atención prioritaria. Realizar propuestas de priorización para la atención de limitaciones y enfocar esfuerzos en las zonas de mayor valor agregado. Proponer estrategias de implementación de las mejoras sugeridas para guiar el proceso de forma ordenada y de acuerdo a la cultura de la organización.

14 5 2 MARCO TEORICO 2.1 Marco referencial o institucional La propuesta se realizará en el Banco Nacional, institución estatal de carácter autónomo fundada el 9 de octubre de 1914 bajo el nombre de Banco Internacional de Costa Rica, con vocación hacia el desarrollo agrícola y rural del país. El 5 de noviembre de 1936 se le cambió el nombre al de Banco Nacional de Costa Rica y, desde entonces, se ha consolidado como un verdadero banco de desarrollo con una proyección trascendente y positiva en la vida económica, social y financiera del país. En la actualidad, ante las grandes innovaciones que ha traído la era de la informática y las telecomunicaciones y, en especial, la enorme competitividad del sector financiero nacional e internacional, el Banco Nacional se ha transformado en un banco universal, abarcando todos los sectores del mercado costarricense, tales como: banca personal, empresarial, corporativa, institucional, bursátil, pensiones, fondos, sin descuidar su vocación de financiación al desarrollo económico del país, que sigue siendo su columna vertebral. Su misión es ofrecer servicios bancarios universales, estandarizados, de alta calidad, seguridad y confianza, que le proporcionan una alta rentabilidad por medio de una excelente atención a todos los costarricenses. El Banco Nacional posee una amplia red de más de 169 oficinas, más de 428 cajeros automáticos en toda la Nación, y cerca de empleados. Es la institución bancaria más grande del país, con un volumen de activos de US$6.661 millones que lo ubican en el primer lugar en Costa Rica y Centroamérica (excluida Panamá), el Caribe y República Dominicana. Además, los Corresponsales BN Servicios pueden brindar más de 200 opciones de pagos con empresas públicas y privadas que están en convenio con

15 6 el banco, y ofrecen la posibilidad de realizar retiros de efectivo y el pago de tarjetas y operaciones de crédito en más de 1176 establecimientos comerciales en todo el país Antecedentes de la Institución. En cuanto a la administración y gestión de proyectos, el BN es una de las instituciones con un nivel de madurez más robusto en la región, contando con departamentos formalmente establecidos para la gestión de los mismos y contando con personal destacado y altamente calificado para su seguimiento y administración. Se cuenta con metodologías desarrolladas y adaptadas a las necesidades institucionales, así como esquemas de administración para priorizar y dar seguimiento a los proyectos. Sin embargo, aún hay mucho por mejorar, en especial aspectos como la segregación entre la gestión de alcances y las expectativas por esperar de un proyecto por parte de los involucrados, y la gestión de involucrados. De ahí la necesidad de desarrollar y detallar las recomendaciones que este trabajo pretende justificar y aportar a la institución en pro del crecimiento y mejoramiento del nivel de madurez y beneficios por alcanzar para cada caso. 2.2 Misión y visión. El trabajo se enfocará en una de las áreas de la institución, específicamente en la Dirección de Tecnología y Comunicaciones, sin embargo, dado que la institución es una sola en pro del beneficio nacional, la visión y misión de cada área funcional es la misma que la institución ha adoptado como propias. Estas se pueden detallar como: 3 Tomado de la página de internet institucional,

16 Misión. Ofrecer eficientemente servicios financieros universales y estandarizados que sobrepasen las expectativas de sus clientes por medio de: atención especializada por segmentos, uso de canales electrónicos, el compromiso de integridad y espíritu de servicio de sus colaboradores, para coadyuvar en la alfabetización financiera y el desarrollo socioeconómico del país Visión. El Banco Nacional es la principal institución financiera del país, de propiedad estatal, que impulsa el desarrollo económico y social, ofreciendo soluciones integrales globalizadas, un servicio de alto valor para sus clientes, con un recurso humano eficiente, una plataforma tecnológica que facilite el uso intensivo de productos mediante canales electrónicos, comprometidos con la sostenibilidad del medio ambiente, con el objetivo fundamental de maximizar la rentabilidad y mantener una suficiencia patrimonial adecuada Estructura organizativa. La estructura de organización de la institución cambio a finales del año anterior, adoptando un esquema funcional más moderno y variado y enfocado en mejorar aspectos como el servicio al cliente y el posicionamiento de la organización, entre otras cosas. El organigrama de la institución se representa en la figura número 1. Detalla a continuación.

17 8 Figura #1. Organigrama del BN Fuente: Productos que ofrece Actualmente el BN ofrece una gran cantidad y variedad de productos y servicios para los costarricenses, entre los que pueden detallarse.

18 BN Internet Banking. Es una plataforma electrónica que le permite realizar transacciones de forma rápida y segura, transacciones como transferencias entre cuentas e instituciones contempladas dentro del sistema SINPE. Pagos de servicios de instituciones con las que se tengan convenios, pagos de tarjetas de crédito, entre otra gran variedad de servicios Internet Banking Corporativo. Es una plataforma enfocada al servicio de instituciones que requieren de un servicio especializado a nivel institución y que les brinde ventajas y servicios diferenciados y adaptados a sus necesidades BN Banca de Inversión. Banca de Inversión ayuda a interesados a coordinar toda la prestación de servicios financieros de la Corporación Banco Nacional en el Mercado de Capitales de Costa Rica. Trabaja en conjunto para coordinar los servicios relacionados a puesto de bolsa, administradora de fondos de inversión y operadoras de pensiones. Y ofrece servicios como: Titularización Inmobiliaria Infraestructura Pública Vivienda BN Banca Hipotecaria. Es un área de empresas enfocada a los préstamos para vivienda. Especializada en facilitar servicios como: Condiciones crediticias Desarrollos urbanísticos Prestamos paso a paso

19 10 Programas especiales BN Comercio Exterior. El Banco Nacional, mediante la Banca de Comercio Exterior, brinda una solución integral para los exportadores e importadores que se ajusta a las necesidades particulares de cada transacción internacional. Se ofrecen servicios bancarios que cubren todos los procesos del comercio exterior, desde los medios de pago internacionales más convenientes, hasta la ubicación de la mercadería en las bodegas del importador. Todo esto complementado con la asesoría y soluciones personalizadas que se ajustan a las necesidades particulares de cada cliente, brindadas por un equipo de profesionales en materia bancaria internacional. Además se cuenta con alianzas estratégicas a través de bancos corresponsales en el exterior, que garantizan soluciones eficaces a negocios en cualquier parte del mundo BN Comercio Electrónico. Es una plataforma que apoya el negocio a través de Internet, utilizando la plataforma de pagos virtuales BN Comercio Electrónico, el cual ofrecerá a los comercios afiliados la oportunidad de procesar transacciones Visa y MasterCard desde su sitio Web. El Banco Nacional de Costa Rica se ha certificado a los programas Verified by Visa y MasterCard SecureCode, para brindar por medio de su plataforma de Pago Virtual, BN Comercio Electrónico el procesamiento de transacciones de manera segura y con el respaldo de las marcas internacionales. Estos programas están basados en el protocolo 3-D Secure, tecnología que sustenta la nueva plataforma del Banco Nacional de Costa Rica y que disminuirá el riesgo de fraude y contra cargos a los comercios afiliados, autenticando y autorizando las transacciones en tiempo real.

20 11 Algunas de las Ventajas que las empresas podrían percibir con esta funcionalidad son: Brindar a los consumidores la certeza de que son comercios legítimos. Aumentar sus ventas al aumentar la seguridad en su página Web. Obtener nuevas oportunidades de negocio. Generar aceptación y reconocimiento Internacional. Disminuir el riesgo de transacciones fraudulentas. Generar disponibilidad 24 x 7 x 365. Disminuir el riesgo de inversión en comercio electrónico Procesar cualquier tarjeta VISA o MasterCard de crédito o débito internacional y nacional. Auto- Administrar sus transacciones. Recibir información inmediata acerca del pedido. Recibir el pago de sus transacciones en 24 hrs. en su cuenta del BNCR BN Fiduciaria. Es un área funcional y enfocada únicamente a los fideicomisos y su administración, donde enfoca esfuerzos en la atracción de clientes con poder adquisitivo alto o en su defecto la administración de fideicomisos de carácter social BN Fondos. BN Fondos Sociedad Administradora de Fondos de Inversión, es una sociedad anónima propiedad 100% del Banco Nacional de Costa Rica. Fue creada con el objetivo único de prestar servicios de administración de Fondos de Inversión. Fue fundada el 29 de abril de 1998, con el fin de administrar Fondos de Inversión que se inscriban ante la Superintendencia General de Valores (SUGEVAL), autorizada por el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema

21 12 Financiero en la sesión celebrada el 17 de diciembre de 1998 y tiene por objetivos los siguientes: Consolidarse a nivel nacional como la sociedad más importante por volumen y rentabilidad. Convertirse en motor de desarrollo del mercado financiero mediante la gestión de figuras novedosas orientadas al mercado de capitales. Posicionarse en los inversionistas como la mejor Sociedad de Fondos de Inversión del país. Masificar los fondos de inversión mediante la red de distribución del Banco Nacional a través de 169 agencias y sucursales en todo el país. Gestión de Fondos especiales entre ellos los Fondos Inmobiliarios y los Fondos Hipotecarios. El capital social de BN Sociedad Administradora de Fondos de Inversión es de 1,500,000, (mil quinientos millones de colones) suscrito y pagado, perteneciente en un 100% al Banco Nacional de Costa Rica BN Páguese. Es una funcionalidad que le permite a las empresas facilitar los pagos a proveedores por medio de las plataformas y servicios del BN BN Salud. BN Salud es un producto de crédito que le permite al cliente financiar a una tasa y plazo preferencial, sus problemas de salud tanto propios como los de sus seres queridos. Este tipo de financiamiento puede solicitarlo en los hospitales en convenio con el BN o en las propias oficinas bancarias.

22 BN Sucursales / ATMs. Es el detalle de todas las sucursales y dispositivos de cajeros automáticos instalados a lo largo del territorio nacional BN Tarjetas. Las tarjetas de crédito del Banco Nacional son emitidas con el respaldo de las marcas VISA y Master Card. Ofrece el beneficio de ser utilizadas como medio de pago local e internacional o como fuente de financiamiento a través de varias tarjetas de crédito BN Turismo. El Banco Nacional de Costa Rica ha tenido la visión de crear una Dirección que se especializa en Turismo, lo que representa un paso innovador e histórico tanto en la Banca Nacional, como en el desarrollo del turismo en Costa Rica. BN Turismo, inicia una labor muy importante que implica una relación directa entre el sector turístico nacional e internacional y el Banco Nacional de Costa Rica. Esta labor, se enfoca básicamente en desarrollar servicios especializados, en un sector que involucra muchos actores con quienes se mantiene un lenguaje en común. BN Turismo promueve una relación directa entre empresas turísticas, desarrollo regional, desarrollo comunal, asociaciones, cámaras e instituciones turísticas, micro y pequeños empresarios con el impulso a crear y mejorar la infraestructura.

23 BN Vital. Es la operadora de pensiones enfocada a la administración de fondos de pensión para los costarricenses que lo deseen Pagos en Línea. Son pagos con empresas con las que se han creado convenios para conveniencia del cliente, facilitando el trámite y ahorrando tiempo y recursos en mutuo beneficio BN Corredora Seguros. Es una sociedad anónima dedicada a la correduría de Seguros. Esta figura es autorizada por la Superintendencia General de Seguros en el mes de octubre del Brinda a sus clientes productos y servicios existentes en el mercado de los seguros. Y busca ofrecer una buena oferta y con la meta de ir más allá de lo esperado, con productos creados a la medida de las necesidades del cliente, en aquellos casos donde el mercado no satisfaga lo que él requiere, elevando así nuestros estándares de calidad 2.3 Teoría de Administración de Proyectos Según el PMBOK 4 : La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. (Guía del PMBOK 2008, página 12) y pueden, de igual forma describirse algunos conceptos para facilitar la asimilación del trabajo, conceptos tales como: 4 La guía del PMBOK es un estándar para la administración de proyectos desarrollada por el Project Management Institute (PMI).

24 Proyecto. Es básico contar con la definición clara de lo que es un proyecto, de acuerdo a lo que se ha estudiado, podría decirse que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Y que la naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos. son: Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en la Guía del PMBOK 2008 Gestión de la Integración del Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. Gestión del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Gestión de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Gestión de la Calidad del Proyecto:

25 16 Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Gestión de los Riesgos del Proyecto: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto Ciclo de vida de un proyecto Se definió como un conjunto de fases cuyo número y nombres están determinados por las necesidades de control de la organización ejecutante. (Guía del PMBOK 2008, página 303) s en la Administración de Proyectos Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada

26 17 proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. El director del proyecto debe considerar los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa. Éstos se deben tener en cuenta para cada proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita como entradas en las especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la organización proporcionan pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la dirección de proyectos (guía del PMBOK 2008, página 40) Gestión de Involucrados. La gestión de involucrados (stakeholders) permite identificar todas las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto y de documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. En la Guía del PMBOK se define la gestión de stakeholders como el proceso de identificar a todas las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto y de documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto (Guía del PMBOK 2008, página 363). Para este caso, la gestión de involucrados es un factor básico por contemplar, pues la competencia y relación de los implicados con el proyecto y su percepción de logro de metas y objetivos, junto a la definición de alcances del mismo es la razón de ser de este trabajo. En una institución donde los involucrados, además de autorizar los recursos, tienen la facultad de cancelar o modificar, a su discreción, es muy importante definir claramente los temas en discusión, el alcance y las expectativas.

27 Cobit COBIT ha sido desarrollado como un estándar generalmente aplicable y aceptado para la práctica del control de Tecnología Informática. Está basado en los Objetivos de Control existentes de la Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF) mejorados con los estándares internacionales existentes y emergentes técnicos, profesionales, regulatorios y específicos de la industria. Los Objetivos de Control resultantes, aplicables y aceptados en forma generalizada, han sido desarrollados para ser aplicados a los sistemas de información de toda la empresa. El término "generalmente aplicables y aceptados" es explícitamente utilizado en el mismo sentido que los Principios Contables Generalmente Aceptados (GAAP). Para los propósitos del proyecto, "buenas prácticas" significan el consenso de los expertos. En Costa Rica a las entidades financieras que deben acoplarse a las normas estatales que la SUGEF 5 dicta deben cumplir con lo que la ley 1409 solicita, y esta está basada en una tropicalización de lo que los objetivos de control de Cobit establecen. Así que cumplir con estas buenas prácticas no solo es bueno por su contenido y aporte al negocio como tal sino que a su vez garantiza el cumplimiento de normativas exigidas y obligadas legalmente. 2.5 ITIL ITIL es el más aceptado acercamiento a la Administración de Servicios de tecnologías de información (TI) en el mundo. Provee un conjunto de mejores prácticas para las organizaciones de TI tanto para empresas de orden privado como públicas. A Finales de 1980 el gobierno Británico solicitó a la Agencia Central de Telecomunicaciones y Computadores (CCTA) para que estructurase la gestión de TI en las agencias del gobierno. 5 Súper intendencia General de Entidades Financieras.

28 19 El resultado fue la librería de la infraestructura de TI, una librería que detalla las mejores prácticas en la gestión de TI y la forma en que se deben implementar. Actualmente es el compendio de best-practices más reconocido y aceptado para administrar la infraestructura y servicios de TI. Y reconoce como sus objetivos principales: Facilitar una gestión con calidad de los servicios soportados por TI. Aumentar la eficiencia en que los objetivos corporativos son logrados. Mejorar la eficiencia y la efectividad, y reducir riesgos. Ofrecer un código de buenas prácticas que mejoren la calidad.

29 20 3 MARCO METODOLOGICO. La metodología por emplear está acorde con la definición de alcances y objetivos de la propuesta, de manera que se definan claramente aspectos como fuentes de información y metodologías empleadas. 3.1 Fuentes de información. La fuente básica de información será el juicio experto, donde se tomará como base el conocimiento de causa que la experiencia ha dado a los involucrados en el proceso de gestión de proyectos de la DCTIC. También se tomará información histórica de documentación de proyectos del área en estudio para analizar el nivel de cumplimiento de expectativas alcanzado y tomarlo como base para las propuestas que facilitarán el proceso y las propuestas correspondientes. 3.2 Fuentes Primarias: Wikipedia define la fuente primaria como la fuente documental que se considera material de primera mano relativo a un fenómeno que se desea investigar ( 08-marzo-2011). Para nuestro caso se utilizará como fuente primaria el juicio experto de los ingenieros involucrados en gestión de proyectos para la dirección Juicio experto. La principal fuente de información será el juicio experto de los involucrados y directores de proyectos de la DCTIC, quienes a través de su experiencia y conocimiento brindan una fuente de información básica para la toma de decisiones y enmarcar las propuestas y por lo tanto el logro de los objetivos.

30 Fuentes Secundarias: Utilizando la misma fuente de información que se utilizó para definir las fuentes primarias, puede indicarse que una fuente secundaria es un texto basado en fuentes primarias, e implican generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación ( 11-marzo-2011). Entonces, la fuente secundaria utilizada será la documentación relacionada con proyectos y el historial de cumplimiento de los mismos y el alcance las expectativas de los involucrados, así como el cumplimiento de alcances de tiempo y costo. Con esto se tendría retroalimentación sobre el nivel actual de cumplimiento de expectativas y alcances. Se tomará como base algunos de los proyectos en los que el sustentante ha participado y para los cuales se cuenta con información de primera mano y completamente real sobre los resultados y su cumplimiento Métodos de Investigación. La investigación es la base para la obtención de la información necesaria para realizar cualquier trabajo, y este caso no es la excepción por lo que podemos referir al libro de Hernández Sampieri que define la investigación como: estudio que tiene como objetivo examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha estudiado antes, (Hernández Sampieri, Metodología de la Investigación, 2002). En este caso en particular, si bien es cierto, la institución cuenta con suficiente información y conocimiento sobre la gestión de alcances y expectativas, existe una brecha en la institución en lo que refiere a la cultura sobre la aplicación y respeto a estos esquemas y los modelos de definición de los mismos. De manera que se permitan maximizar los resultados. Esto porque es más común de lo que se pensaría de una institución con un buen grado de madurez en la gestión de proyectos.

31 22 Específicamente, para cada objetivo se utilizará el siguiente esquema de investigación. Cuadro #01: Métodos de Investigación. Objetivos Proponer mejoras en el proceso de gestión de expectativas y su relación con el alcance de un proyecto. Realizar un análisis de la situación actual para determinar las áreas de atención prioritaria. Realizar propuestas de priorización para la atención de limitaciones y enfocar esfuerzos en las zonas de mayor valor agregado. Proponer estrategias de implementación de las mejoras sugeridas para guiar el proceso de forma ordenada y de acuerdo a la cultura de la organización. Métodos de Investigación Inductivo-Deductivo Observación A partir de los resultados reflejados en algunos de los proyectos tomados como base, se podría generalizar y especular sobre la gestión de alcances y de expectativas para los demás proyectos similares. N/A Se analizará la priorización de requerimientos y proyectos para definir un modelo genérico aplicable a la mayoría de proyectos de manera que abarque la mayor y mejor atención a limitaciones y maximice el aporte al logro de objetivos. Se observará y analizará a fondo el modelo empleado de definición de expectativas y alcances en la DCTIC. Definiendo las áreas de atención prioritaria junto al análisis de los involucrados se podrá aplicar la mejor metodología y maximizar resultados del análisis y priorización de zonas por atender. A partir de entrevistas con los involucrados se podrá obtener la información necesaria para realizar la priorización y enfocar en esfuerzos en las zonas con mayor probabilidad de aportes valiosos y de mayor impacto en el proyecto. A partir de entrevistas y revisión de documentación podrá obtenerse información por contemplar como base para las sugerencias y la metodología por seguir. Fuente: propia.

32 Herramientas. La primera herramienta por utilizar será la entrevista con algunos de los involucrados, Wikipedia define entrevista como una reunión entre dos o más personas; Con el fin de que se obtenga información sobre un tema ( 11-marzo-2011). Para este caso en particular, las entrevistas se realizarán tanto a jefes como a los encargados de proyectos, lo que permitirá tabular resultados que serán base para toma de decisiones y montar las propuestas definidas en los objetivos del presente trabajo. La otra herramienta básica y necesaria es el juicio experto, que podríamos definir como el análisis de la percepción de un especialista con amplio conocimiento de causa y plausible confianza sobre una situación particular. Para lo cual se valorarán los aportes que un grupo de especialistas en la administración de proyectos podrían brindar. Cuadro #02: Herramientas. Objetivos Herramientas Proponer mejoras en el proceso de gestión de expectativas y su relación con el alcance de un proyecto. Realizar un análisis de la situación actual para determinar las áreas de atención prioritaria. Realizar propuestas de priorización para la atención de limitaciones y enfocar esfuerzos en las zonas de mayor valor agregado. Proponer estrategias de implementación de las mejoras sugeridas para guiar el proceso de forma ordenada y de acuerdo a la cultura de la organización. Juicio experto. Entrevista. Entrevista. Entrevista. Fuente: propia.

33 Supuestos y Restricciones Supuestos: Un supuesto es una premisa, una consideración que se da como cierta y se prepara para enfrentar las consecuencias que puedan acarrearse. Por otro lado, las restricciones son las consideraciones que afectan y limitan el proyecto. En este caso, el más importante supuesto es que se contará con la venia de los directores y altos niveles jerárquicos de la institución y aceptarán las propuestas como medidas de mejora y aumento en el nivel de madurez institucional en el tema de la administración profesional de proyectos. Otra será que la implementación del esquema y las propuestas que resulten del presente trabajo no están contempladas en el mismo. Y finalmente, no se define ni se considera presupuesto alguno para el presente trabajo Restricciones: Una de las restricciones más relevantes es el acceso a la información, de ahí que se tomará como base la experiencia y la información disponible a partir de los proyectos que el autor del presente trabajo tiene a disposición y en los cuales se ha participado, los cuales son de peso para la institución, además, en cuanto a cantidad permite extrapolar las conclusiones y resoluciones generadas a partir de sus memorias Entregables. Un entregable es un documento que permite valorar el avance del proyecto, es un documento que permite valorar el porcentaje de avance y el cumplimiento de los compromisos adquiridos, además constituye una herramienta para valorar a

34 25 tiempo si es necesario aplicar medidas correctivas para re direccionar un proyecto. Para este proyecto en particular se han definido los siguientes entregables. Informe de situación actual Diagnóstico de áreas críticas Propuesta de priorización de áreas. Propuesta de mejoras al esquema de comunicación.

35 26 4 DESARROLLO La idea de realizar un análisis que permita desarrollar la gestión del alcance de un proyecto procurando la satisfacción de las expectativas por parte de los involucrados, tiene relación directa con la situación que diariamente viven los directores y líderes de proyectos en la organización y específicamente en la DCTIC. De ahí que es menester iniciar con un diagnóstico de la situación actual previo a la generación de propuestas de mejora y detalle de consideraciones por contemplar. 4.1 Situación actual. El Cuadro #03 siguiente, muestra a los especialistas del área de TI que cuentan con vasta experiencia en la administración y gestión de proyectos, los cuales se entrevistaron: Cuadro #03. Especialistas en proyectos de TI. Nombre Puesto Dirección funcional Danilo Segura M. Jefe de Acreditación Dirección de Ingeniería de Sistemas de TI Glen Urbina R. Director de Proyectos TI Dirección de Gestión de Estrategia y Proyectos de TI. Cilliam Cuadra Director Seguridad y Dirección de Seguridad y Cumplimiento de TI Cumplimiento de TI Mario Arguedas Jefe Internet Banking Dirección de Apoyo Institucional a Usuarios Aníbal Ortiz Jefe proyectos de Dirección de Análisis del infraestructura Oscar Cambronero Jefe proyectos de aplicación Fuente: propia. Negocio Dirección de Análisis del Negocio Después del análisis de sus comentarios se obtiene como denominador común que aunque se defina el alcance de un proyecto no se considera ninguno de los factores que se desarrollan a continuación:

36 27 Gestión de problemas Gestión de incidentes Gestión de stakeholders Gestión de cambios Gestión de niveles de servicio Lo anterior indica que el modelo actualmente empleado debe mejorarse para incluir estos aspectos y lograr los beneficios de una metodología más completa y eficiente. Que considere buenas prácticas que en otras latitudes ha funcionado y la experiencia de especialistas recomienda. Con cada uno de ellos se analizó la situación basado en su experiencia en proyectos de diferente tipo, injerencia, impacto, costo para la institución y en todos los casos el patrón fue similar. También se logró detectar una fuerte apatía hacia la utilización de la metodología institucional y todos coinciden en que se usa porque la auditoria lo exige y no porque crean que sea la mejor herramienta para guía en los proyectos. De hecho algunos de los proyectos más importantes no han respetado la metodología institucional y por lo tanto no han definido alcances pero si han logrado cumplir con creces las expectativas de los interesados, proyectos como por ejemplo el de identidad virtual, el cual ha ganado premios a nivel internacional y que obvió por completo los lineamientos institucionales que según el director del proyecto: el riesgo de no lograr los beneficios es menor que el riesgo de retraso por adoptarlos. Otro proyecto, ejemplo de proyecto exitoso, que se realiza sin la aplicación de la metodología institucional es el proyecto de internet banking desde el punto de vista de alcance de expectativas de stakeholders. Este proyecto estaba programado para durar año y medio pero su duración superó los 6 años, como resultado se dio un incremento importante a nivel de utilización, rendimiento y posicionamiento del mercado, logrando convertirse en el

37 28 canal bancario mejor diseñado, más completo y más seguro a nivel nacional, y además, uno de los mejores portales financieros a nivel latinoamericano. La gestión de proyectos en la DCTIC se hace respetando un manual institucional para la administración de proyectos sin embargo este manual no detalla aspectos como la gestión de expectativas y por lo tanto simplemente se obvia o se considera como parte de la gestión de proyectos, sin darle el énfasis o la importancia que requiere, afectado el resultado final del mismo y por lo tanto incurriendo en reproceso o modificaciones a fechas y costos relacionados con la operativa del día a día. En este mismo trabajo está bien definido un apartado para la gestión de alcance, donde se detallan los pasos y componentes utilizados para la adecuada definición del mismo sin embargo se incurre en dos grandes faltas, la primera refiere a la falta de conocimiento del mismo por parte de los directores de proyectos de la DCTIC, esto es fácilmente comprobable al muestrear algunos de los proyectos que ahí se manejan, donde se obvian aspectos tales como la creación del WBS 6 o las autorizaciones a modificaciones durante la marcha del proyecto. La segunda aplica para casos donde obvia aspectos relacionados con la gestión de stakeholders, y su efecto en el alcance y por lo tanto en las expectativas por alcanzar en el proyecto. Un importante aspecto relacionado con la gestión de proyectos en la DCTIC, refiere a la forma como se define el alcance de un proyecto, esto porque en ocasiones se acopla al cumplimiento de compromisos adquiridos o solicitudes de terceros para el mismo, o incluso se define el alcance conforme el tiempo que alguno(s) de los directores o jefes involucrados necesita que se finalice y no basado en análisis técnicos y fundamentados para maximizar resultados y la utilización de recursos invertidos. 6 Work Breakdown Structure.

38 29 Uno de los jefes con quien se habló sobre el tema comentó una analogía que vale la pena acotar en este momento, dijo: si Usted contrata una constructora para que le hagan una casa y les dice, quiero una casa en concreto, con tres cuartos, dos baños, una cochera para dos carros, una sala y una cocina; ellos no saldrán corriendo a construirla, primero hacen un análisis de suelos, analizan el presupuesto, preparan varios diseños de las casas para conversar y negociar con el dueño de la casa. Pues en la DCTIC es similar el caso, pero ahí si salimos corriendo a hacer la casa si un usuario solicita un reporte se hace sin siquiera hacer un análisis de costos, de tiempo, de expectativas, etc... Lo que refleja un problema de madurez en lo que a gestión de proyectos refiere y un serio problema metodológico que debe atenderse y corregirse cuanto antes. 4.2 Fuentes de información. Como base de información para el proyecto se ha hecho un muestreo de proyectos según lo muestra el Cuadro #04, para obtener resultados que respalden los argumentos en este trabajo referidos. De ahí que se tomaron los siguientes proyectos: Cuadro #04, ejemplos de proyectos en TI. Proyecto Sistema Crédito. Recursos Humanos. de Distribución de listados. Fuente: propia. Finalización, según cronograma inicial Finalización, última versión de cronograma Diferencia de tiempo 18/12/ /02/ años, 1.5 meses 14/12/ /01/ años, 0.5 meses 22/09/ /03/ meses -Las fechas y nombres de los proyectos fueron modificados para proteger la confidencialidad institucional, ya que se considera información susceptible y delicada ante el acceso público.-

39 30 De la entrevista a jefes y directores de proyectos para obtener su criterio al respecto de primera mano, donde los resultados obtenidos se pueden ver en el siguiente Cuadro #05: Cuadro #05 entrevistas con directores de proyectos y jefes de la DCTIC. Tema Comentario Observación Metodología de administración de proyectos del BN. Priorización de proyectos. Gestión de alcances. En resumen, los directores entrevistados coinciden en que la metodología actualmente implementada en la institución es poco práctica y se respeta solo porque es requisito para cumplir con la auditoría, no porque se entienda como una herramienta para el mejoramiento continuo y formal de la metodología. Cuando se asignan varios proyectos no se establece un modelo de priorización de proyectos que permita distribuir los recursos disponibles de la mejor forma. Los alcances definidos en el inicio de un proyecto no siempre se respetan y en muy pocas ocasiones se cumplen tan cual han sido definidos en un inicio, los cambios en el alcance son constantes y en muchas ocasiones representan un replanteamiento de tiempos (cronograma) y asignación de recursos. En algunos casos se indica que los trámites burocráticos a que se ven obligados por respetar para el cumplimiento de requisitos obligatorios, casos que son ampliamente conocidos y por lo tanto Falta cultura en lo que respecta a la metodología de administración de proyectos, debe entenderse que es una guía y una base para una administración eficiente y eficaz de proyectos. Un modelo que permita priorizar la asignación de recursos es básico en la administración de proyectos. Una metodología bien definida y con un modelo fácilmente respetable y detallado de su apartados ayudaría a su gestión de alcance. Sin embargo, un aspecto base por tratar estaría ligado al respeto del plan de proyecto por parte del patrocinador, quien al fin de cuentas será quien tiene el poder de hacer cambios sustanciales en un proyecto determinado.

40 31 Gestión de expectativas. Fuente: propia. deberían ser considerados en el proceso de gestión de los proyectos. No se considera en ningún momento el cumplimiento de las expectativas de ningún involucrado que no sea el patrocinador. Este es un aspecto base por mejorar. 4.3 Consideraciones relacionadas con metodología de Administración de Proyectos (AP) institucional. Como puede notarse en el cuadro anterior, en la metodología actual empleada por el BN y por lo tanto por la DCTIC, no se contemplan aspectos básicos y que por lo tanto dejan un importante escollo en el alineamiento que debe existir entre el logro de los alcances de un proyecto y el cumplimiento de las expectativas de los stakeholders. Entre ellas las más importantes son: Gestión de problemas: En los proyectos de tecnología contemplar aspectos post implementación está íntimamente ligado con el cumplimiento de las expectativas de los involucrados. No se está considerando la gestión de problemas en la metodología actual, lo que impide definir modelos de atención para casos donde algún inconveniente se presente y que, potencialmente, significaría un importante escollo en el cumplimiento de metas y objetivos, y por lo tanto significar un desplome de fechas, compromisos, puesta en producción, y en general del cumplimiento de responsabilidades adquiridas para la finalización y cumplimiento cabal del producto o servicio que el proyecto busca satisfacer. Una efectiva gestión de problemas requiere de la identificación y clasificación de problemas, el análisis de las causas desde su raíz y su resolución. El proceso

41 32 de administración de problemas también incluye la identificación de recomendación para la mejora, el mantenimiento de registros de problemas y la revisión del estatus de las acciones correctivas. Lo cual mejora los niveles de servicio, reduce costos, mejora la conveniencia, satisfacción del usuario y por lo tanto del más importante stakeholder de un proyecto que se enfoque en la satisfacción total al cliente. Un proyecto de TI debería enfocarse en garantizar la satisfacción de los usuarios finales y para ello debe brindar promesas de servicio y niveles de servicio acordes con lo esperado, reducir el re trabajo, los defectos de prestación de los servicios y de las soluciones. La metodología de administración de proyectos del BN no contempla gestión de problemas que permita dictar pautas para registrar, rastrear y resolver problemas operativos y técnicos, ni busca investigar la causa raíz de todos los problemas relevantes y definir soluciones definitivas. Es importante que se consideren en la metodología el análisis que debe realizar para la detección y atención de problemas reportados, realizar un análisis de tendencias que permita, de forma proactiva, determinar situaciones similares que puedan presentarse a futuro y por lo tanto afectar de igual manera el producto o servicio y, obviamente, las expectativas de los involucrados. También existe una falta completa de asignación de prioridades a los problemas de manera progresiva, siempre guardando una relación costo beneficio en su atención y seguimiento. No existe tampoco una forma de medir y controlar el número de problemas recurrentes con impacto en el negocio, el porcentaje resuelto dentro del periodo de tiempo solicitado y la frecuencia de los reportes o actualizaciones sobre un problema en curso, con base en la severidad.

42 Gestión de incidentes. Muy de la mano con la gestión de problemas, no existe un modelo para la gestión de incidentes como parte de una metodología que busca no solo cumplir con el logro de los alcances definidos para el proyecto sino también con la satisfacción de las expectativas de los involucrados. Los incidentes requieren de una atención inmediata a un evento que se presente y que afecta el servicio para el cual fue gestado el proyecto y por lo tanto debe contemplarse desde su inicio un modelo que permita atenderlos de la mejor forma. Básicamente lo que se debe buscar es tener un tiempo de respuesta oportuno y efectivo a las consultas y problemas de los usuarios finales. Se debe establecer un modelo de atención y escalamiento de incidentes, análisis de tendencias, análisis de causa-raíz y resolución en una escala de tiempo que permita recuperar el servicio o sistema tan pronto como sea posible y afectar al stakeholder lo menos posible. Los beneficios que una buena gestión de incidentes podría aportar al negocio contempla un incremento en la productividad gracias a la resolución rápida de consultas. Y además, el negocio podría identificar la causa raíz de un evento a través de un modelo de reportes efectivos y bien estructurados, como por ejemplo un pobre entrenamiento a usuarios. En este apartado especial y particular, debe considerarse a la Dirección de Apoyo Institucional a Usuarios desde un inicio, porque son ellos quienes detectarían en primera instancia una situación anómala, tanto por llamadas de usuarios como por monitoreo a sistemas y por lo tanto quienes darían la voz de alerta a los encargados de corregir la situación con la prioridad del caso. Es importante también en este apartado, medir y cuantificar el nivel de satisfacción del stakeholder como usuario final y el porcentaje de incidentes

43 34 resueltos dentro del lapso de tiempo que se defina como aceptable o acordado. Lo que permitiría garantizar que los involucrados mantengan un nivel de expectativas satisfechas junto al alcance del proyecto. Objetivo del presente trabajo Gestión de stakeholders. Una institución con un nivel de líder en la administración de proyectos como es el Banco Nacional debe, definitivamente, contar un modelo de gestión de stakeholders como uno de sus principales puntos en la metodología institucional de administración de proyectos. Este aspecto es básico y necesario si se quiere lograr un equilibrio entre el logro de los objetivos, alcances y expectativas. La Guía del PMBok en su más reciente edición (cuarta edición) en el capítulo dedicado a la gestión de comunicaciones de un proyecto (capítulo 10) incorpora un apartado dedicado a la gestión de expectativas de los interesados y detalla la importancia de contemplar a los involucrados desde un inicio en la gestión de un proyecto, aspecto en que se está fallando en la metodología empleada en el BN. De esta forma se puede ver como un grave problema que la metodología institucional no contemple un modelo que permita administrar a los involucrados a nivel de TI y direcciones relacionadas para un proyecto, de manera que se contemple la relevancia de un proyecto, un estudio exhaustivo de su injerencia, su efecto, su impacto y hasta los riesgos de su consideración y a su vez interrelacionarlo con su respuesta ante las diferentes situaciones que puedan presentarse a lo largo del desarrollo de un proyecto. Entonces, un modelo de gestión con los stakeholders enfocado a los resultados, de manera que a través de ellos se logren insumos suficientes para considerar las diferentes situaciones que puedan enfrentarse durante el desarrollo del proyecto y después de implementado, el mismo es inexistente en la metodología actual.

44 35 El impacto que los diferentes stakeholders puedan tener en un proyecto de TI es tan variado y podría ser tan representativo que el mismo proyecto puede fracasar si no se consideran. En este caso, para el alcance del proyecto y el logro de sus expectativas es fundamental que una buena gestión de involucrados sea contemplada en la metodología y el manual institucional de gestión administración de proyectos Gestión de cambios. En un proyecto de TI la gestión de cambios es básica por contemplar en una buena gestión de proyectos, se relaciona tanto con el alcance como con las expectativas de los involucrados. Todos los cambios, incluyendo los de emergencia o los parches que surjan de un proyecto y que estén relacionados con la infraestructura y las aplicaciones de TI en ambientes de producción deben administrase formalmente y por lo tanto deben incluirse en una metodología de administración de proyectos. Cualquier cambio que afecte un procedimiento, un proceso, un sistema o incluso los parámetros de sistemas que brinden servicios pueden afectar la prestación y por lo tanto la expectativas de algunos de los involucrados. De ahí que se deben registrar, evaluar y autorizar, proceso que debe quedar claramente plasmado en el plan del proyecto y deben contemplarse en el desarrollo del proyecto y relacionarse con los alcances y metas del proyecto. La razón es simple y clara, se garantiza la reducción de riesgos que puedan impactar negativamente la estabilidad o integridad del ambiente de producción y por lo tanto impactar de igual o en mayor manera las expectativas de los involucrados, aunque el alcance del proyecto se haya cumplido según lo acordado. Para esto algunas buenas prácticas como Cobit o ITIL ya han desarrollado capítulos sobre el tema y coinciden en que son muy importantes y que ayudan a controlar la evaluación del impacto y brindan recomendaciones técnicas para minimizar errores que se deban a especificaciones incompletas o consideraciones que queden fuera del control del proyecto.

45 Gestión de niveles de servicio: Otro importante aspecto por considerar, que en la metodología de proyectos del BN y la de DCTIC se obvian y que son base para alcanzar la satisfacción de expectativas del cliente que está de la mano con el alcance del proyecto es la gestión de niveles de servicio, en este apartado se deben definir y documentar acuerdos de servicio para TI que faciliten la comunicación efectiva con los stakeholders e incluso con los clientes mismos (aunque también podrían considerarse como stakeholders, dependiendo del proyecto). Este proceso debe contemplar un monitoreo oportuno y eficiente de los involucrados tanto durante el desarrollo del proyecto como después de finalizado el mismo, por lo que sería importante dejar plasmado en la metodología de seguimiento a un proyecto en su fase de post-implementación los modelos de control y seguimiento por seguir para velar por el cumplimiento de los niveles de servicio definidos. 4.4 Priorización de proyectos. Del mismo análisis con los especialistas se obtuvo la información de que no todos los proyectos son priorizados de la mejor forma, en algunos casos se cancelan algunos porque a criterio del director es mejor darle prioridad a uno que él considera de mayor cuantía, pero no se realiza un estudio formal de costo beneficio para analizar su cierre o cancelación o incluso lo que puede costar a la institución posponerlo por un tiempo indefinido. De esta forma la priorización de atención a proyectos será acorde con lo que mande el director corporativo o el director dueño del producto, no como respuesta a un estudio formal sobre el valor agregado que podría generar a la institución. Comúnmente, la priorización se da para casos donde los recursos no dan abasto con la carga de trabajo, para lo cual se define qué proyectos son más urgentes.

46 37 En resumen, este es un punto que requiere de trabajo a nivel de TI, siempre hay proyectos importantes en los que se deben trabajar, todos son urgentes y todos deben terminarse en el tiempo deseado y con las condiciones deseadas, por lo que en muchos casos los directores y jefes que lideran estos proyectos deben enfrentar situaciones de limitación de personal y organización que les permita no solo salir adelante con el o los proyectos asignados sino mantener la operativa de servicios que sustentan las finanzas y la razón de ser del Banco. La metodología tampoco contempla la situación del BN de acuerdo a lo que se ocupa, debería considerarse una mejora sustanciosa donde se incorporen aspectos que formalmente sean discutidos. Como la gestión de stakeholders, gestión de problemas, gestión de incidentes, gestión de cambios y una adecuada gestión de niveles de servicio. De manera que cada punto sea contemplado de manera ágil y sin que implique trámites burocráticos que creen resistencia a la adopción de un modelo de formulación y administración de proyectos que permita trabajar de forma estandarizada y ordenada. 4.5 Propuestas de implementación Todo proceso de mejora continua debe seguir un orden lógico y simple, de manera que modificaciones al modus operandi de la organización no se vea afectado por un factor extra al que implica luchar contra una cultura que está empezando a asimilar la metodología de administración de proyectos. De ahí que las propuestas de implementación de mejoras deben ser aplicadas tomando en cuenta la resistencia al cambio lógica y entendible que todo nuevo proceso, se proponen cambios pausados, comedidos que brinden frutos y permitan a los interesados ver los resultados y por lo tanto aceptar como positivo el cambio y continuar con el proceso de mejora continua. El primer punto por implementar está ligado a la creación de procedimientos claros y obligatorios enfocados a la gestión de problemas, gestión de incidentes,

47 38 gestión de cambios y gestión de niveles de servicio para toda la dirección. Procedimientos acoplados a un modelo institucional pero que no estén focalizados a una única dirección funcional sino que vean a toda la DCTIC como una banda donde cada dirección es un eslabón de una cadena donde todos los participantes tienen un papel fundamental. Una propuesta de estos procedimientos están suministrados en el anexo #4. Para el caso específico de la gestión de stakeholders debe trabajarse según ajustes a la metodología de administración de administración de proyectos empleada por el BN y para ello puede basarse en las buenas prácticas dictadas por la Guía del PMBOK y referidas en el presente trabajo.

48 39 5 CONCLUSIONES El nivel de madurez de la DCTIC y del BN en general es bastante robusto sin embargo debe trabajar aspectos clave como la gestión de alcances, de involucrados y de expectativas. De esta manera la cultura debe trabajarse en lo que refiere a la administración de proyectos, alcance de expectativas y definición de alcances, proceso que debería empezar con el patrocinio y apoyo de los altos niveles jerárquicos. Otro aspecto importante por mejorar es el manual institucional de manera que se plasmen claramente aspectos como la gestión de stakeholders y la gestión de expectativas, aspectos que hasta el momento no son abordados del todo. Deben estudiarse con un importante grado de profundidad la gestión de problemas, de incidentes y de niveles de servicio como parte de la metodología por aplicar en la administración de proyectos, no solo a nivel de TI, sino a nivel de toda la institución. El manual de administración de proyectos empleado en el BN no es funcional para proyectos de TI, no solo porque no se aplica de la mejor forma, sino porque para los jefes y directores de proyectos es más una carga y una guía obligatoria por seguir que un conjunto de buenas prácticas que les permitirá guiar su proyecto hacia el logro de los objetivos planteados dentro del marco de tiempo, alcance y costo definido. Los constantes cambios en el rumbo de un proyecto de TI afectan de sobremanera el cumplimiento del alcance dentro del rango de tiempo definido y bajo la proyección de costos estimada. El personal destinado a trabajar en proyectos de TI debe estar capacitado y entrenado no solo en los aspectos técnicos que enfocan los proyectos sino también en la metodología empleada y diseñada por la institución, así como en

49 40 conocimientos a nivel importante en lo que a las buenas prácticas de PMI, ITIL y Cobit recomienda. La cultura organizacional es considerablemente débil y la incertidumbre de no conocer el detalle de los cambios que puedan avecinarse hace que el nivel de productividad no sea el esperado. No se tiene un modelo de priorización de proyectos que permita valorar aspectos como el costo beneficio o el valor agregado al negocio que podrían aportar para utilizarlo como base y seleccionar a los de mayor impacto como prioritarios. No se tiene un modos operandi estandarizado por parte de los directores y jefes, cada uno trabaja según lo que consideran mejor, así que en caso de una sucesión de procesos o un cambio de manos en la dirección de un proyecto se presentaría una discordia en las interpretaciones de lo que se hace o deja de hacer. Se presenta falta de apoyo de jefaturas en proyectos que algunos jefes pueden considerar de bajo impacto para el negocio- lo que podría significar atrasos y mala utilización de recursos. El manual institucional considera recomendaciones de buenas prácticas del PMI que según los involucrados del BN, que para casos específicos de TI se queda corto y es poco funcional. La metodología institucionalmente adoptada para la administración de proyectos, aunque está debidamente definida promulgada, no es ni conocida ni respetada por quienes deberían conocerla de memoria; lo que provoca que el control sobre la calidad, la estandarización y los resultados finales de los procesos, no sea el unificado para una institución de esta envergadura. La definición de variables procedimentales para las metodologías utilizadas. Aspectos como tamaño, vida del proyecto, y otros requeridos, como presupuesto y

50 41 calendarización de resultados no son considerados como básicos para lograr cumplir con los objetivos, con la visión y misión del proyecto. Visión y misión que en muchos de los casos no se tienen claras con el desarrollo y administración de un proyecto.

51 42 6 RECOMENDACIONES El ajuste más importante por hacer refiere a actualización al manual de administración de proyectos del BN, donde se incorporen consideraciones específicas al modelo de comunicaciones para proyectos y un apartado especialmente importante enfocado a la gestión de stakeholders. Las empresas de hoy en día deben tener muy claro que deben adoptar como parte de su filosofía laboral el planeamiento estratégico como instrumento para visualizar escenarios y definir los objetivos que logren ubicarlos en una posición deseada y acorde con sus esfuerzos e inversiones. Es por esto, que la gestión de proyectos en el BN y particularmente en la Dirección Corporativa de Tecnología de Información y Comunicaciones, representa la herramienta de expresión básica para el posicionamiento de los servicios brindados. Estas condiciones requieren de la utilización de procedimientos apropiados, operados por personal altamente motivado, en aprendizaje permanente y con capacidad de innovarlos constantemente. Adaptando y adoptando las buenas practicas que en otras latitudes han funcionado que bajo un estudio formal podrían aportar beneficios cuantificables a la institución, como sería específicamente el caso de Cobit e ITIL. Es necesario que quede claro que los sistemas de gestión de proyectos no surgen por generación espontánea, ni su actualización y administración puede estar en la potestad de los empleados operativos ni en la de los mandos medios quienes sólo pueden hacer lo que sus gerencias les ordenan o permitan-. Es claro que la responsabilidad de fomentar su utilización y hacer que operen satisfactoriamente, es exclusiva de los estratos de dirección y gerenciales. como: Los puestos de directores deben enfocar sus esfuerzos en puntos básicos

52 43 1. Satisfacción de sus clientes por la entrega de productos y servicios apropiados, oportunos y de costo razonable. 2. Liderazgo que genere entusiasmo por los resultados que se alcanzan en la organización. 3. Recursos humanos calificados, altamente motivados y proactivos. 4. Sistemas y procesos operativos de calidad. 5. Disposición y habilidad de todos para mejorar constantemente, a la vez que para innovar de forma oportuna, cada vez que en el entorno aparecen nuevas ofertas de productos o tecnologías que dan mejores servicios a los clientes. Todos los encargados de la gestión de proyectos en la organización deben tener muy claro que una organización que rige su quehacer por rutina, se convierte rápidamente en una entidad obsoleta. Y a partir de ahí, se deben definir las rutas por seguir para convertir, a partir de proyectos diferenciadores basados en una metodología eficaz y eficiente, la institución en la que marque la diferencia en el mercado, de manera que se mantenga el liderazgo que hasta el momento es sobresaliente en el BN. Es conveniente que la instrucción adopte y adapte en su política de gestión de proyectos el estudio de factibilidad con su debido desglose y análisis puntual. En cada uno de los seis 7 aspectos considerados, en un estudio de esta índole, se determinan y definen aspectos necesarios para la aprobación, el desarrollo, el seguimiento y la implementación de proyectos eficientes, rentables y acordes con la capacidad de la institución. Aspectos que no están siendo considerados con la importancia requerida en la metodología institucional para el debido análisis de costo-beneficio, mucho menos bajo el nivel cultural que tiene el Banco y la DCTIC en este momento. 7 Factibilidad comercial, factibilidad técnica, factibilidad legal, factibilidad organizacional, factibilidad económica y financiera y factibilidad ambiental.

53 44 Debe promoverse también un ambiente de clima organizacional agradable, que permita florecimiento de valores como espíritu de servicio al cliente, trabajo en equipo, creatividad y lealtad en su identificación laboral. Con lo que se obtiene un importante paso hacia la pro actividad tan deseada en los empleados y tan necesitada en los encargados de implementar los proyectos. Contar con personal identificado, logrará que los funcionarios trabajen con entusiasmo y no sólo por obligación, lo que marcará una diferencia radical en los resultados. Gran cantidad del personal trabaja sólo por la paga y por lo tanto, se dedican a hacer lo mínimo necesario para cumplir con la jornada laboral. Actualmente, algunos jefes y directores de proyectos de TI tienen ideado en su modo de operación el concepto de descubrir a quienes hace mal las cosas con el fin de reprimirlos, incluso el trabajo o la asignación a un proyecto lo ven como un premio a la buena labor de un empleado en particular, aunque no sea el óptimo para el proyecto. Esto debe ser cambiado por la política de enseñar a su grupo los principios de mejoramiento continuo. Enfocado al cumplimiento de las expectativas de los involucrados. El cambio de este tipo en la gestión de proyectos por parte de los jefes se reflejará en un personal más motivado, con mayor cultura, con mayor capacidad de planear su trabajo, lo cual asegura la calidad de sus procesos y el tomar las decisiones correctivas pertinentes. Sin embargo, como base para lograr estos aspectos deben pasar de jefes a líderes. Es por esto, que un director de proyectos debe ser capaz de identificar y promover a quienes tengan una personalidad cultural triunfadora y destacarlos como líderes de proyectos por su esencial capacidad individual y de trabajo en equipo. Los gerentes de proyectos de TI y la organización como tal, debe ser capaz de distinguir a los mejores candidatos para llenar las posiciones que requieran de desarrollo o para suplir pérdidas o deserciones del personal, que cambia de tareas o trabajo sobre la marcha de un proyecto.

54 45 Deben identificarse claramente las etapas de identificación de facultades, productividad y reemplazo de los funcionarios que trabajan en proyectos, para lo cual debe contar siempre con personal calificado, capacitado e identificado con las tareas relacionadas. Los gerentes y líderes deben lograr que los nuevos funcionarios acoplen como suyas, la misión y la visión de la empresa y si fuese necesario las correspondientes a cada proyecto, así como hacer que los que tienen más tiempo y experiencia no pierdan el interés en su trabajo. Utilizar capacitación constante y las técnicas que estén a mano para lograr mantener el personal productivo con un rendimiento máximo, durante el mayor tiempo posible. Es importante también que aprendan a identificar cuándo un funcionario está en su etapa de saturación y ha cumplido un ciclo en un puesto específico, para que, antes de que sea una estadística más de rotación de personal, deje sus conocimientos y experiencia plasmados en su reemplazo, por medio de capacitación y seguimiento adecuado. Debe mejorarse el trabajo en equipo dentro de los miembros de un equipo, esto puede verse como algo mecánico, no es cuestión de poner a un grupo de trabajo una tarea para que los resultados sean mejores en tiempo, esfuerzo, recursos y calidad que los que obtuviese un solo funcionario realizando la totalidad de la tarea. Los líderes deben lograr cautivar el respeto mutuo, la confianza entre los miembros y el deseo de trabajar en conjunto para obtener los mejores resultados. Característica identificada como deficiencia, que todos los líderes de proyectos y gerentes de las entidades financieras deben mejorar. Deben buscar y lograr identificar un equipo que cuente con la madurez necesaria y con un gran equilibrio y respeto hacia los demás y hacia sí mismo como profesionales. Se debe trabajar la capacidad de liderazgo en los gerentes de proyectos, tanto en TI como en todo el BN, buscando que sean personas de mentalidad abierta y dispuestas a mejorar y adaptarse al cambio para el mejoramiento de su gestión, es imperioso indicar que estos los líderes- deben ser personas con habilidades y complementos, que les faculte y habilite para ser verdaderos líderes capaces de valorar la capacidad de cada uno de los miembros del equipo a su

55 46 cargo; sin miedo a enfrentar problemas; con capacidad de plantarlos sin diluir su autoridad ni el brillo de la excelencia individual; característica propia de los equipos triunfadores. Debe mejorarse el manual y la política de administración y gestión de proyectos no sólo porque ordena la cancha al señalar las pautas por seguir para cada etapa del desarrollo de un proyecto sino porque establece clara y concisamente los lineamientos para el adecuado levantado de requerimientos por considerar en el desarrollo de un proyecto, con una delimitación clara y transparente de limitaciones, alcances, involucrados, procesos de mantenimiento post implementación como gestión de problemas e incidentes, gestión de niveles de servicio y vida útil del proyecto. De hecho, según puede analizarse de las conversaciones con los expertos y la experiencia propia, uno de los problemas más comunes es que se ha vuelto muy común, y es visto como normal, que un proyecto sea modificado en su marcha, y sea necesario redefinir presupuesto, el tiempo de ejecución, los objetivos e incluso el personal que trabaja en su desarrollo. Esto obviamente afectará el tiempo de finalización y atrasará considerablemente la puesta en marcha del mismo. Al final genera gastos no contemplados, una mala imagen para los responsables e incluso productos defectuosos, si se considera que el resultado no es el gestado y aprobado en sus primeras etapas. Entonces, con el fin de mejorar la administración de expectativas de los stakeholders y la gestión de alcances en proyectos de la DCTIC del BN deberían trabajarse los siguientes puntos: Deben presentarse mejoras considerables en la metodología y en los canales de comunicación, formalizar y establecer mejoras constates para fortalecer la confianza de los mismos. Las plantillas utilizadas en la definición del plan del proyecto incorporando temas de priorización y asignación de recursos basados en el valor agregado que se vaya a lograr y en estudios formal de costo beneficio.

56 47 Debe definirse una metodología clara y simple, fácil de seguir y respetar, la cual debe ser conocida y aplicada por todos los miembros de los equipos de trabajo institucionales. Deben definirse procedimientos cortos, de simple y rápida referencia para cada una de las tareas relacionadas con el desarrollo de un proyecto. Iniciando con su gestación, pasando por su desarrollo, su puesta en producción y el correspondiente mantenimiento del producto finalizado y en producción. No se debe olvidar la documentación que genere, la importantísima y olvidada retroalimentación para mejorar los procedimientos existentes. Estos procedimientos deben estar considerados como parte necesaria por cumplir y respetar. Bajo ninguna circunstancia deben obviarse. El personal relacionado con la gestión de proyectos debe estar capacitado, motivado, identificado y comprometido con los objetivos del proyecto. Se deben tomar como propias la misión y la visión por seguir. Debe lograrse un nivel de producción tal en los funcionarios que se pueda sacar la faena. Se deben enfrentar los obstáculos que sean necesarios; tomar decisiones con proactivas y con un nivel de calidad tan alto como sea posible. Las prioridades a los proyectos que deben ser atendidos será responsabilidad única y exclusiva de los gerentes de la institución. Serán estos los responsables de la asignación de recursos a una tarea o a otra. Los gerentes deben tener muy claro la capacidad de su personal, evitar sobrecargas de trabajo que generen productos con calidad menor a la esperada o extender la duración o el presupuesto de un proyecto más de lo necesario. Para esto es necesario contar con indicadores y seguimientos muy bien detallados y fácilmente identificables. Todo proyecto debe tener muy claramente definido, desde su primera etapa, los alcances, la vida útil, el estudio de riesgos, la gestión de involucrados, el tiempo de duración, el debido estudio de factibilidad y demás aspectos necesarios que puedan servir como herramienta para el adecuado levantamiento de requerimientos. Este proceso debe ser

57 48 realizado por profesionales con experiencia y capacidad comprobada; en donde cualquier modificación que necesite hacerse no signifique modificaciones sustanciales en el desenlace del proyecto.

58 49 7 BIBLIOGRAFIA Project Managment Institute (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ), 4ª Edición. Newtown Square, Pennsylvania: PMI. Hernández, Fernández, Baptista Metodología de la Investigación; México. McGraw Hill, marzo-2011) pagina web del Banco Nacional, 10-marzo-2011 Adam, Everett Administración de la Producción y las Operaciones; México. Prentice Hall Dirección de COBIT y IT Gopbernance Institute; COBIT 4.1, Pautas de Gestión. Buenos Aires, Argentina. Julio Dirección de Proyectos, Banco Nacional de Costa Rica. Estándares para la Administración de Proyectos. Marzo, Microsoft Solutions Frameword (MSF), Zairi, Mohamed Administración de la Calidad Total para Ingenieros; México. Editorial Panorama 1986.

59 50 8 ANEXOS 8.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO. Fecha: Nombre del proyecto: 15 de febrero de 2011 Administración de expectativas de los stakeholders y la gestión de alcances en proyectos de la DCTIC en BN. Áreas del conocimiento: Área de aplicación Gestión de la integración del proyecto. DCTIC Gestión de alcance del proyecto. Gestión de la calidad del proyecto. Gestión de comunicaciones del proyecto. Gestión de riesgos del proyecto. Gestión de los recursos humanos del proyecto. Fecha de inicio del proyecto Fecha de finalización del proyecto 15 de febrero de de julio de 2011 Objetivos del proyecto Objetivo General Proponer mejoras en el proceso de gestión de expectativas y su relación con el alcance de un proyecto en la Dirección Corporativa de Tecnología de la Información y Comunicaciones del BNCR. Objetivos específicos Realizar un análisis de la situación actual para determinar las áreas de atención prioritaria. Realizar propuestas de priorización para la atención de limitaciones y enfocar esfuerzos en las zonas que mayor valor agregado. Proponer estrategias de implementación de las mejoras sugeridas para guiar el proceso de forma ordenada y de acuerdo a la cultura de la organización. Justificación del proyecto Actualmente los proyectos de la DCTIC difieren en cuanto al alcance definido durante su gestación y el alcance con que se termina el proyecto, esto porque las expectativas de los proyectos cambian radicalmente durante el proceso del mismo, en algunos casos, incluso, se ha hecho necesario replantear dichos alcances para cumplir con expectativas de los stakeholders. Esto genera modificaciones importantes en el alcance, tiempo y costo de los mismos, y obviamente en el cumplimiento de los cronogramas y niveles de eficiencia de los mismos. Descripción del producto La idea es presentar propuestas puntuales para mejorar la forma como se maneja la relación entre las expectativas de un proyecto y su relación directa con la gestión de alcances del mismo.

60 51 Entregables Informe de situación actual Diagnóstico de áreas criticas Propuesta de priorización de áreas. Propuesta de mejoras al esquema de comunicación. Supuestos El más importante supuesto es que se contará con la venia de los directores y altos niveles jerárquicos de la institución y aceptarán las propuestas como medidas de mejora y aumento en el nivel de madurez institucional en el tema de la administración profesional de proyectos. La implementación del esquema y las propuestas que resulten del presente trabajo no están contempladas en el mismo. No se define ni se considera presupuesto alguno para el presente trabajo. Como referencia documental se utilizarán cuatro proyectos en los que el autor de este trabajo ha participado para tomarlos como referencia y se obviarán los nombres como medida de protección de información de la empresa. Factores críticos de éxito Contar con el apoyo por parte de los altos niveles jerárquicos de la dirección. Aceptación de medidas propuestas por parte de todos los niveles involucrados. Capacitación constante para los involucrados en el proceso. Aceptación positiva al proceso de cambio en el diario enfrentamiento a los proyectos de la DCTIC Stakeholders Director de la DCTIC Directores de la DCTIC Directores de proyectos de la DCTIC Funcionarios de la DCTIC involucrados en proyectos. Elaborado por Firma Ronny F. Zúñiga Pineda Aprobado por Manuel Álvarez Firma

61 Anexo 2: EDT. En un primer nivel se detallan las tareas a nivel macro que permiten visualizar los macro procesos por enfrentar. Figura #2. WBS, nivel 1. Fuente propia. A partir de este momento se detalla cada uno de los procesos en sus sub-tareas para facilitar su análisis, cumplimiento, seguimiento y control. La primera fase, está ligada directamente al seminario de graduación, a saber las tareas que la conforman son:

62 53 Figura #3. WBS, seminario de graduación. Fuente propia. La segunda parte es la que se relaciona con la tutoría de la tesina como tal, fase que está desglosada de la siguiente forma:

63 54 Figura #4. WBS, tutoría. Fuente propia. La tercera parte consiste en la lectura y retroalimentación de los lectores, de la siguiente forma: Figura #5. WBS, lectores. Fuente propia.

64 55 Una vez que se tienen las observaciones de los lectores deben hacerse los ajustes del caso: Figura #6. WBS, tutoría de ajuste. Fuente propia. Finalmente, con un trabajo detallado acorde con las expectativas se pasa a la fase final de defensa: Figura #7. WBS, defensa. Fuente propia.

65 Anexo 3: CRONOGRAMA. Figura #8, cronograma. Fuente propia.

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