INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLAHERMOSA

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1 INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLAHERMOSA CATEDRATICO: MIGUEL PEREZ VASCONCELOS MATERIA: ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN INFORMATICA TEMA: UNIDAD 1: LA INFORMATICA Y LA ORGANIZACIÓN EQUIPO 1 : Aristigues Chable Luis Armando Campos Campos Gladiola Carrera Contreras Rocío Chable Trinidad Mónica Cupido Vinagre Janet 1

2 INDICE 1.1 la importancia de la función informática importancia de la administración de la función informática la función informática y su relación con el ciclo competitivo de las organizaciones tendencias de las tecnologías de información tendencias de hardware, software datos y comunicaciones la calidad total en la administración de tecnologías de la información reingeniería de la administración de tecnologías de la información nuevas responsabilidades del directivo informático ubicación en las diferentes estructuras organizacionales organización máquina burocrática organización burocrática divisionalizada organización burocrática profesional organización adhocracia Bibliografía

3 UNIDAD 1: LA INFORMÁTICA Y LA ORGANIZACIÓN. 1.1 LA IMPORTANCIA DE LA FUNCION INFORMATICA Cuando se habla de la función informática se definen temas como son nuevas aplicaciones tecnológicas, nuevos dispositivos y nueva forma de elaborar información consistente y la base que lo hace posible es la información. Puntos que se deben considerar en el significado que tiene la información dentro de la función informática 1.- La información debe ser almacenada y procesada por computadora 2.- Debe ser confidencial para algunas personas 3.- Puede ser mal utilizada o divulgada 4.- Puede ser saboteada o verse afectada por fraude La administración es el proceso de crear diseñar y mantener un ambiente en el que el personal pueda trabajar de tal forma que pueda alcanzar las metas seleccionadas. Funciones de la administración Planear Organizar Integrar Dirección Es importante la Planeación y la Organización dentro de un departamento o empresa informática, ya que precisamente es la sistematización la base sobre la cual trabaja la informática, además de que existen en ellas demasiados recursos que desean ser coordinados y organizados (hombre-máquina) para un trabajo armonioso y exitoso. 3

4 1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE LA FUNCION INFORMATICA Es muy importante conocer la labor administrativa y aplicarla en el área de informática de cualquier organización, en administración existe el concepto de la delegación de responsabilidades, es decir el administrador no pude, ni debe hacer todo por sí mismo, el deber designar a cada persona cual es su función y ayudarla a que esta la realice de la mejor manera. En el área de informática también se aplica este concepto ya que es importante que el Lic. En informática que generalmente funge como administrador de la función informática de las organizaciones aprenda a delegar el uso de la tecnología, y entender que no se debe delegar la propia tecnología (es decir no se puede dejar que cada quien tenga los programas, sistemas, o lenguajes que quiera en sus PC) sino que se debe delegar es su uso de esos sistemas, programas o paquetes, no siendo responsabilidad de el admón. De la función informática el uso de la tecnología pero si el desempeño y funcionalidad de la misma. La importancia en la labor administrativa en la Función Informática reside en la necesidad de controlar y dirigir los recursos humanos, materiales o técnicos y financieros; de igual manera los recursos del software y hardware que se requieran para la realización de las metas trazadas al día o desde el principio. 1.3 LA FUNCION INFORMATICA Y SU RELACION CON EL CICLO COMPETITIVO DE LAS ORGANIZACIONES Cualquier empresa, en algún momento, se encuentra inmersa en cierta fase de lo que he llamado ciclo de crecimiento competitivo, dentro del cual la informática juega un papel protagónico y definitivo. Dependiendo de la fase por la cual la empresa este pasando, la informática se puede aprovechar de manera preponderante, siempre y cuando se este preparado para hacerlo. En este punto radica una gran deficiencia del área de informática, pues al encontrarse aislada y ajena a los objetivos de negocio de la empresa, generalmente no puede actuar de manera oportuna ni efectiva, y aunque apoya, en esencia esto no es solo lo que se quiere de ella. El área de informática debe estar activa durante todo ese ciclo, no solo cuando su apoyo sea urgente para resolver algún problema. Mientras la 4

5 estructura organizacional interna del área de informática se encuentre centralizada, vista como un simple apoyo (aunque ahora se acepte como un apoyo fundamental) y no diseminada en toda la organización de manera descentralizada, contempla como una función vital, esta deficiencia permanecerá irremediablemente de manera indefinida. Durante este ciclo las empresas necesariamente si quieren crecer, competir y permanecer, deberán estar informadas. Están compuestas por 8 fases: Fase 1: en esta fase, la empresa no está preparada para competir. Los directivos de la empresa saben que esta fuera del mercado, ya sea porque acaba de iniciar las operaciones o porque está en colapso. Fase 2: Ya habiendo analizado la situación anterior y las razones que originaron, se requieren y se asume que logran desarrollar un esquema claro de objetivos por alcanzar, a fin de llegar a niveles de crecimiento que los enfoques a la altura de los requerimientos de competitividad de la época que se está viviendo. Fase 3: En esta fase ya se han establecido los objetivos por alcanzar y se han hecho evidente el deseo de competir. Al establecer el plan de acción, los sistemas de información se convertirán en la herramienta básica para administrar el mismo plan de acción y los procesos operativos que se determinen para alcanzar los objetivos planteados. Fase 4: Ya se entra de llena a la competencia. Se determina y se pone en práctica la estrategia de la competencia. Fase 5: La empresa está tratando ubicarse dentro del entorno de la competencia, es decir, empieza a tener información de cómo está comportando en comparación con sus competidores. Fase 6: En esta fase ya no es suficiente con permanecer dentro de la competencia, ahora es obligatorio sobresalir; es el momento de ir en busca de la excelencia, es decir, ser mejor que los demás competidores. Todos los competidores están buscando alternativas de crecimiento que les permita incrementar su mercado. 5

6 Fase 7: en esta fase habrá empresas que no resisten la presión constante de los competidores y empiecen a perder mercado, hasta el grado tal que salga expulsadas del mercado. Fase 8: Ya fuera de la competencia, se hacen necesarios un análisis y una evaluación detallados de su situación, observando con el cuadro competitivo que deberá enfrentar. 1.4 TENDENCIAS DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION El concepto de tendencia es absolutamente esencial para el enfoque técnico del análisis de mercados. Todas las herramientas usadas por el analista técnico tienen un solo propósito: detectar y medir las tendencias del precio para establecer y manejar operaciones de compra-venta dentro de un cierto mercado. Tecnología es el conjunto de habilidades que permiten construir objetos y máquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades. La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico, pero también ha producido el deterioro de nuestro entorno (biosfera). La tecnología de información (IT), según lo definido por la asociación de la tecnología de información de América (ITAA) es el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de computadoras. Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información. Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende como "aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información. La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna y Walsh, 1997: 1). Cuando se habla de tendencias, se habla de dirección, y de la posibilidad de que en un futuro t, más/menos 20%, ciertas tecnologías que todavía no tienen nombre y apellido, alcancen la madurez como para ser comercialmente viables porque pueden insertarse armónica o revolucionariamente en el mercado del que se trate. Pero cuando se habla de tecnología de información, entramos en un territorio de fronteras cada vez más amplias y difusas (por la capacidad simbiótica de mezclarse con otras tecnologías), y de cambios cada vez más frecuentes. Hay que entender que desde la invención del teléfono, hasta la era del fax, pasaron casi 80 años, mientras que de la del fax a la de Internet pasaron solo 15 y 6

7 que desde entonces hasta ahora, las tecnologías basadas comunicaciones alámbricas e inalámbricas e Internet, se desarrollaron a una velocidad tal que se llegó a acuñar el concepto del año web, el cual dura 3 meses, imprimiéndole al mercado y a los negocios una dinámica muy especial. El futuro ambiente tecnológico (que ya comenzó), deberá considerar la adopción de modelos de negocio centrados en la web, que utilizan herramientas y estándares de Internet, y garantizan la omnipresencia de los servicios y la información (cualquier momento - cualquier lugar), organizándose en forma federalizada y con una arquitectura de tres niveles claramente separados: la interface al usuario, la lógica de negocios y la gerencia transaccional de las bases de datos. Los gobiernos y las empresas deben pensar cada vez mas y con más frecuencia en la tecnología de información como fuente de valor; lo físico y lo virtual deben coexistir y complementarse, ver la superposición actual que en forma implacable castiga al físico y premia al virtual TENDENCIAS DE HARDWARE, SOFTWARE DATOS Y COMUNICACIONES Medios de almacenamiento Las tendencias de hardware como lo son las impresoras, redes y partes de computadoras benefician de una forma nunca antes conocida a las personas facilitándoles el trabajo, por ejemplo en los dispositivos de almacenamiento de datos el tamaño se reducirá aun mas veremos en las, conocidas memorias USB un incremento de capacidad, la capacidad máxima actual es de 8GB para el año que viene esta capacidad se doblara a finales de esta década tendremos memorias de 20GB de capacidad esto es algo que nunca antes nadie imaginaba, a este cambio no escapan los discos duros que en la actualidad tienen una capacidad máxima de 2terabytes que equivale 26 discos duros convencionales de 80GB aquí se está hablando a nivel de empresas. Ya que es en las empresas donde se maneja un gran flujo de información debido a las operaciones que se realizan como la IBM que maneja información de todas las operaciones realizadas a nivel mundial. Y qué decir de los CD-ROM los primeros cd s ópticos que entraron al mercado tenían una capacidad de almacenamiento de 600mb haya por el año 2002 eran los más usados para almacenar música videos y datos en general pero hoy en el 2008, los cd s están hechos de diferentes materiales y pueden almacenar información a lo grande hasta 8 GB de datos en los discos de doble 7

8 capa llamados HD-DVD evolución de los DVD en ellos se pueden grabar y ver hasta 10 horas de video. Llegando a su fin la Hera analógica es decir los casetes y las cintas magnéticas que prácticamente pasaron a la historia. Tendencias en Hardware Aumento de poder de cómputo Procesadores Multicore Equipos Multiprocesador Teras en el almacenamiento Gygas en la RAM Vitalización de servidores Consolidación de servidores Almacenamiento corporativo Almacenamiento móvil (USB y Flash Memory vs. CD, DVD o diskettes) Aumento en la adopción de computación móvil RFID HD DVD y Blu-Ray Tendencias en Software ASP SOA Certificaciones CMMI, ITIL, CISSP, CISA Linux Blogs Triple play y su impacto en el software para administración de servicios el hogar Windows Vista Desarrollo sobre WAP 8

9 Tendencias en comunicaciones Aumento de redes inalámbricas Smartphones Aumento de la banda ancha y disminución de su costo Voz sobre IP Corporativa Pequeñas empresas Hogares LA CALIDAD TOTAL EN LA ADMINISTRACION DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION A través de los tiempos la administración estratégica de la organización ha sido conceptualizada como un proceso para identificar, de manera sistemática las oportunidades y amenazas que se ubican en el futuro y de esa forma poder explotarlas y evitar las amenazas; dentro de ésta se ha incorporado la administración de las Tecnologías de Información como un elemento trascendental no sólo por el propio hecho de organizar la información que en la empresa se genera, sino como la oportunidad de desarrollar estrategias a futuro para la creación de valor. Tradicionalmente los profesionales a cargo de la administración de las Tecnologías de Información (TI) procuran que estén lo mejor alineadas con los elementos del negocio, lo que presupone que traerá mejores resultados para la compañía, por ejemplo: Los bancos que actualizan sus portales de Internet. Las dependencias gubernamentales que permiten a los ciudadanos accesar a un variado menú de servicios, quejas y sugerencias a través de algún número telefónico, y sin necesidad de ir personalmente al domicilio de la dependencia. Las instituciones educativas que dan la opción de consultar vía Internet sus planes de estudio, horarios, requisitos, etc. 9

10 Sin embargo, esta forma de administrar las TI representa una barrera en el sentido de que una alineación total representa un estado inestable por la propia dinámica de la institución y de la misma tecnología. La suposición de que "las TI deben alinearse al negocio" como una función separada de la organización es la crítica principal al enfoque acostumbrado de administrar las TI. Ésta es sólo parcial y además inconsistente: las transferencias interbancarias vía Internet están restringidas o condicionadas, los menús de servicios vía telefónica no siempre se encuentran actualizados, etc, etc. Una alternativa "estratégica" debe de ser una Integración completa de las TI en la organización, como un ente inseparable de los procesos del negocio pasando a formar parte de los activos para la creación de valor. La alineación total resulta insostenible en un contexto estratégico, pues como lo definimos en un principio, la implicación del futuro es impredecible. El reto será que las TI avancen en la dirección correcta para maximizar el valor que puedan brindar al negocio. Una manera de visualizar las TI como activos es asociándolos con los objetivos del negocio: Como base se ubican los recursos relacionados a la Infraestructura de TI, la cual sirve para los servicios de toda la organización: las bases de datos compartidas, las redes, los medios de comunicación interna, etc. Éstas permiten crear y desarrollar nuevas aplicaciones generadoras de valor. Una buena infraestructura de TI admite una adecuada integración entre las unidades del negocio y colabora en la disminución de costos al compartir recursos entre múltiples áreas funcionales. Posteriormente nos ubicamos a un nivel de transición, mediante el cual se automatiza y se da soporte a las tareas básicas y repetitivas de la organización: punto de venta, control de inventarios, administración de la nómina, cuentas por pagar, y demás funciones y tareas que implican la captura de información a un máximo nivel de detalle. Dicha automatización genera una disminución de tiempos de procesamiento e incremento de transacciones y su consecuente incremento de la capacidad de procesos del negocio. 10

11 En un nivel superior encontramos las TI meramente Informacionales, en donde se procesan, identifican y filtran los datos a fin de convertirlos en insumos de la toma de decisiones. Gracias a las TI, la organización dispone de información oportuna y confiable: sistemas de gestión y medición de objetivos, aplicaciones de análisis y previsión estadísticos, entre otros. Por último, se ubican las TI de tipo Estratégico que son las que contribuyen a la creación del valor que los clientes perciben de los servicios y productos que se brindan, generando elementos de diferenciación (ventajas competitivas). El recurso estratégico permite la capacidad como ventaja competitiva sostenible. Es decir, es el resultado de saber aprovechar adecuadamente los recursos en los cuales la empresa tiene superioridad y no sólo como un instrumento de posicionamiento. Al referirnos a la creación de ventajas competitivas (mediante las TI), se cuenta con las siguientes fuentes: costos de cambio y/o sustitución, acceso a financiamiento, tecnología propietaria, habilidades técnicas (conocimiento) y habilidades para dirigir las TI; de estas fuentes, la única sostenible es la destreza con la que las empresas administran las TI. La propuesta es entonces, un modelo de administración de las TI acorde a los requerimientos expuestos anteriormente, que permita clarificar, traducir la visión y la estrategia, que supervise los métricos asociados, la alineación y la retroalimentación al respecto de la instrumentación del propio sistema. Este tipo de proyecto se basa en una adaptación del Balanced Scorecard (BSC) a la instrumentación estratégica de las TI. Finalmente, la visión y misión de la organización se reflejan en un conjunto de métricos y objetivos divididos en cuatro diferentes perspectivas: 1) La monetaria: en este punto se reflejan los resultados referentes a la rentabilidad de la empresa, la productividad y los costos de operaciones, entre otros. 2) La de los clientes y partes interesadas: aquí se identifican los indicadores que se refieren a la satisfacción, lealtad, retención y segmentación. 3) La de los procesos: donde se incorpora lo relacionado con la calidad, tiempos, servicios post venta, etc. 4) La del conocimiento: donde se establecen los elementos de habilidades, capacidades, actitudes y recursos indispensables para el logro de los objetivos identificados en las perspectivas anteriores. Tomando el enfoque de BSC podemos converger a un modelo de IT Scorecard: 11

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13 1.4.3 REINGENIERIA DE LA ADMINISTRACION DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". LA REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO Al ejecutar la reingeniería, una organización fundamentalmente vuelve a repensar y rediseñar radicalmente sus procesos comerciales para lograr mejoras dramáticas en medidas de actuación como calidad, costo, velocidad y servicios. Las TI hacen posible la mayoría de los proyectos de reingeniería. La reingeniería, el mejoramiento continuo y el soporte de las ti. HERRAMIENTAS PARA LA REINGENIERÍA Herramientas de simulación visual. Diagramas de flujo Análisis de trabajo Software para workflows. Aplicaciones integradas. Infraestructuras de internet e intranet. REDISEÑO DE PROCESOS. DE LA PRODUCCIÓN EN MASA A LA CUSTOMIZACIÓN EN MASA. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DEL CICLO. LA ORGANIZACIÓN INTERCONECTADA. EMPOWERMENT. EQUIPOS DE TRABAJO 13

14 1.5 NUEVAS RESPONSABILIDADES DEL DIRECTIVO INFORMATICO El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) es el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Su importancia es tal, que debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo se considera como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. Las empresas están preocupadas por cuestiones tales como: políticas de selección, promoción, retribución, etc. y, sin embargo olvidan o dejan en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) Por lo anterior es necesario definir las responsabilidades, para el directivo de la organización: 1. Administrar y supervisar la planta técnica y administrativa asignada. 2. Organizar las funciones, responsabilidades y actividades de la planta técnica y administrativa asignada, manteniendo actualizada y debidamente documentada tal organización, y en especial las funciones, responsabilidades y actividades de los Secretarios Técnicos que lo asistan. 3. Realizar toda incorporación y/o desarrollo de nuevas tecnologías o recursos, ya sea que se adquieran a terceros y/o se desarrollen en la organización, en forma coordinada con los futuros usuarios y receptores de las mismas y con los responsables de las distintas áreas a las que estos pertenezcan, involucrando a estos últimos en forma previa a cualquier incorporación y/o desarrollo, para asegurar una correcta y completa evaluación de los objetivos que se persiguen, de las necesidades a las que se atenderán y del impacto que tendrá la incorporación de la nueva tecnología y/o desarrollo. 4. Resguardar y aumentar el capital estructural que la organización adquiera a través del desarrollo de las actividades del Departamento, manteniendo a tal fin debida documentación referida a las tecnologías y recursos existentes y a las que se incorporen ya sea adquirida a terceros o por desarrollos propios. 5. Administrar, guardar y preservar las herramientas, hardware y software instalados en las dependencias en las que funcione el Departamento y espacios físicos para alojar equipamiento informático y de comunicaciones que se ponga a disposición para uso de usuarios. 14

15 6. Realizar una memoria informativa anual de las actividades del Departamento, aparte de los informes periódicos que se considere necesario formular o que le sean solicitados. 7. Convocar periódicamente las reuniones del Departamento y documentar lo tratado en las mismas. 1.6 UBICACIÓN EN LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Las organizaciones son agrupamientos humanos que persiguen objetivos comunes, en forma racional y consciente, que a su vez están sujetas a una serie de restricciones y en base a determinados recursos. La determinación de objetivos permite a la organización contar con una guía en su accionar. Toda organización durante su existencia realiza un proceso cíclico (por períodos) de formulación de objetivos. Previo a esto, en el nivel superior se define la misión de la organización, cuyo concepto posee mayor relevancia y en el tiempo mayor duración que el de objetivos. La misión de una organización consiste en la expresión de su razón de existir. Posee características que superan el espacio temporal y espacial de la organización, con lo cual, queremos decir que se ubica delante de cualquier objetivo particular. En definitiva, la misión es la definición precisa de la actividad central de la organización y guía el destino de la misma. Si bien, debe estar sujeta a revisiones periódicas, una misión perfectamente definida, debe poder perdurar por mucho tiempo. Una vez que la organización haya podido definir con precisión su misión, es posible la determinación de objetivos que sean específicos, realistas y conducentes de su accionar. Por lo tanto, el punto de partida del diseño estructural es la consideración de la misión de la organización, ya que ella fundamentará sus objetivos, estrategias, los planes y sus actividades. A partir de los atributos mencionados, es decir, mecanismos de coordinación, partes o sistemas, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg plantea su hipótesis de configuración, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño, así como su compatibilidad entre sus factores situacionales. 15

16 Organización Emprendedores Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequeña en un medio ambiente de cambio rápido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de información están pobremente planeados. La idea predominante es la dirección. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinación la lleva la cumbre estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal, mínima línea media y escaso staff de apoyo ORGANIZACIÓN MAQUINA BUROCRATICA CONCEPTO Y NECESEDIDAD DE ORGANIZACIÓN. Entre las entidades y organizaciones existentes están las empresas. El elemento clave que las diferencia de otro tipo de organizaciones es precisamente el conjunto de objetivos que son propios de ella, como por ejemplo, la obtención de beneficios. Toda entidad, cualquiera que sea su naturaleza, debe planificar su actividad de forma que consiga alcanzar con mayor economía los medios, es decir, con mayor eficiencia. Decimos entonces que la eficiencia debe ser un objetivo en cualquier organización, y en las empresas cobra mayor importancia. Definimos organización como la ordenación de los medios materiales y humanos al tiempo que se establecen normas de conducta para alcanzar las metas propuestas bajo criterios de eficiencia. Los objetivos de una organización de empresa son: Proporcionar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los puestos de trabajo, describirlos... Establecer límites de autoridad-responsabilidad dejando claro quien es el responsable de cada tarea. Crear canales de distribución, tanto ascendentes como descendentes. Crear procedimientos para alcanzar los objetivos. Crear un departamento de recursos humanos de forma que respondan a todos los objetivos. BUROCRÁTICA: puede ser: Mecánica.- Manejo de documentos que se dan en las oficinas. Profesional.- Por especialidades. 16

17 DIVISIONALIZADA: Es por funciones (ventas, producción, etc) y puede incluir a la burocrática ORGANIZACIÓN BUROCRATICA DIVISIONALIZADA Concepto: la forma divisional se compone de unidades semi-autónomas acopladas mediante una estructura administrativa común. Estas entidades semiautónomas llamadas unidades de línea media, se denominan las divisiones ; y el elemento administrativo que las reúne se llama sede central u oficina general. Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economía, y son empresas grandes o muy grandes. Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del ápice al núcleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendrá una organización particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocráticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable de la subestructura buscará la formalización de procesos (hipótesis 14). Lo fundamental a estudiar aquí será la relación entre el ápice y los otros pequeños ápices de las suborganizaciones. Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal se convierta en divisional. La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las diversas unidades de trabajo. La dificultad para formular estrategias, que no están excesivamente condicionadas por problemas internos y operativos (cuanto más grande es la empresa, existirá más conflicto, y quita mucho tiempo a los directivos, del tiempo que se debería dedicar a formular estrategias). La estructura de forma divisional se implantará en la empresa cuando: Las dificultades de coordinación y coordinación de la organización maquinal. Y cuando aparece una producción diversificada en la empresa. 17

18 Contexto factores contingencia Estructura procesos Parte fundamental Estrategia o de y Comportamiento Productos y /o servicios diversificados; en algunos casos, un mismo producto o servicio en diferentes mercados (ferrocarril). Los productos o servicios están relacionados en la empresa divisional típica (existen interdependencias entre las divisiones). La divisionalización se produce en empresas de gran tamaño, para conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la incertidumbre interna en niveles manejables. Mecanismo de coordinación: normalización de resultados y el control de rendimiento. El entorno suele ser estable y sencillo La división es una unidad de beneficios (imputación separada de ingresos y costes). El control se efectúa de modo selectivo (intervención selectiva), mediante la valoración de los resultados o beneficios de cada división. Existen ayudas de la oficina general (OG) a las divisiones para mejora de las habilidades en manufactura. Producción conjunta de componentes comunes para obtener economías de escala. Ayuda de la OG en distribución y ventas. Resolución por la OG de problemas e interferencias. Mezcla equilibrada de incentivos, los típicamente organizativos (de baja potencia) más un control más exigente (incentivos de alta potencia) si el directivo de la división no alcanza resultados satisfactorios. Redimisión del tamaño. Descentralización vertical paralela limitada (se delegan actividades productivas, no funciones administrativas y económicas). Reducción de la discrecionalidad del management por la supervisión de la OG. Como consecuencia de la aplicación conjunta de los puntos anteriores, posible obtención en el diseño de este tipo de organización de una tecnología superior de información. Los directivos de las divisiones (línea media) y los analistas y técnicos de los staffs de la oficina general. La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios; pero con una diferencia fundamental con el holding: aquí, al estar los negocios relacionados, se conoce suficientemente a cada uno de ellos. Por otra parte, las divisiones dirigen las estrategias correspondientes a su propio mercado. La fragmentación de la gran empresa en unidades menores, permite a éstas estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades de sus propios mercados. Es una estructura organizativa cuyo diseño es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los directivos de las divisiones. 18

19 Ventajas: Se fomenta a través de la estructuración, la asignación eficiente de los recursos entre las distintas actividades de la organización. Motivar y preparar a los directivos de alto nivel para que más tarde puedan formar parte de la Dirección General. La flexibilidad estratégica aumenta y aumenta la capacidad de reacción estratégica antes los riesgos, por dos motivos, 1º mayor velocidad de reacción. 2º porque se tiene más cerca los problemas y se buscan más rápidamente soluciones. Permite diversificar el riesgo empresarial. Al actuar en diferentes mercados. Inconvenientes: Cada división tiende a pensar que sus objetivos particulares son los más importantes, y esto repercute en los objetivos generales. La única manera factible de control es la normalización de resultados. Esto lleva a seguir criterios cuantitativos que provocan una tendencia a minusvalorar los objetivos cualitativos (motivación personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a corto plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto estratégico. Se estimula la continua mejora del rendimiento económico a costa de la innovación empresarial. Desde el punto de vista social, el coste económico es importante derivado de su gran tamaño. Coste de la libre competencia. 19

20 1.6.4 ORGANIZACIÓN BUROCRATICA PROFESIONAL Contexto factores contingencia Estructura procesos Parte fundamental Estrategia o de y Comportamiento Ventajas: Autonomía. El producto es aquí complejo y estable. La tecnología es no sofisticada, no reguladora del trabajo profesional, y estable. El entorno, por tanto, es complejo y estable. La estabilidad tanto del producto como de la tecnología no se refiere a la ausencia de cambios, pero los cambios no se incorporan hasta que no están normalizados por la profesión. El proceso de trabajo difícil control debido a su alta cualificación. En las empresas profesionales el tamaño es pequeño; cuando el tamaño aumenta van transformándose en burocracia profesional. División horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden realizar como profesionales sólo realizan unas cuantas) y ausencia de división vertical del trabajo (tienen gran autonomía en la realización de sus tareas). Fuerte descentralización vertical y horizontal. El mecanismo básico de coordinación es la normalización de las habilidades. Tareas ambiguas y de difícil control que hace conveniente la preparación y el adoctrinamiento, así como una cultura común como mecanismo más eficiente de control y complemento indispensable de las habilidades normalizadas. El lugar desde donde se realiza el trabajo profesional: núcleo de operaciones. Las estrategias se elaboran con la opinión de los profesionales y se deciden colectivamente, salvo en momentos de crisis en los que el profesional tiende a delegar en los directivos. La estrategia fundamental consiste en seleccionar el segmento de mercado donde la habilidad profesional representa una ventaja competitiva. Empresas orientadas a la resolución de problemas conocidos y normalizados mediante procedimientos normalizados. Vocación democrática. Mayor motivación a los profesionales. Inconvenientes: Problemas de control. Los profesionales son independientes, no les gusta dar explicaciones a los demás. 20

21 Problemas de coordinación. La libertad de acciones y las autonomías, en los momentos que no se cumple con la responsabilidad, es difícil de controlar. Falta de innovación, por ser los profesionales reacios a la coordinación con otros profesionales para llevar a cabo planes de investigación ORGANIZACIÓN ADHOCRACIA Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecnoestructura y ni staff de apoyo. Esta compuesta por profesionales altamente cualificados que se enfrentan a la resolución de problemas no normalizados previamente. Hay dos tipos de organización innovadora: Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece de sistema técnico, entendido como sistema productivo. En ellas los profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias, pero las cuales serán producidas por otras empresas. Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas directamente en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el núcleo de operaciones se combinarán en un solo esfuerzo. Si el sistema técnico existe: No hay diferencias esenciales entre el núcleo de operaciones y el trabajo operativo. El sistema técnico que aparece será de alta tecnología sofisticado en su diseño y lleva la automatización, no será regulador. Contexto factores contingencia Estructura procesos o de y El producto complejo y dinámico -resolución de nuevos problemas- lleva a un entorno complejo y dinámico. Sistema técnico no regulador de comportamientos y de alta tecnología. Los procesos y productos son ambiguos y de difícil control. Según la empresa se limite a la resolución de problemas y diseño de productos, o elabore los proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jóvenes, todavía no afectadas por las presiones hacia la burocratización propias del envejecimiento. Mecanismos de coordinación: adaptación mutua. Empresa flexible, orgánica, que combina sus dispositivos de enlace (directivos integradores y de proyectos), con la capacidad de adaptación y la libertad de sus miembros, y el necesario clima 21

22 Partes fundamentales Estrategia Comportamiento interno o cultura de empresa. Especialización horizontal del puesto. Descentralización vertical y horizontal selectiva. Sistema técnico de alta tecnología, que puede ser sofisticado y automatizado. Probable trabajo idiosincrásico en el seno de los diferentes equipos. El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el núcleo de operaciones. Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el adecuado diseño interno que permita la innovación. El diseño orgánico de la estructura, y la consecución de un ambiente interno adecuado, permitirá un comportamiento innovador de estas empresas. Posible pregunta de examen: respecto a otros tipos de organizaciones la diferencia entre burocracia maquinal, burocracia profesional y adhocracia. E. Simple: entorno dinámico: innova en su posición del mercado pero no es capaz de innovar a gran escala. E. Maquinal- profesional: son organizaciones muy normalizadas. Estas organizaciones buscan principalmente la eficiencia. Y en las empresas profesionales sus dificultades de coordinación por el alto grado de autonomía. E. Divisional: por el propio sistema de control que es el control de resultados. Su objetivo es ser eficiente. Ventajas: La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovación. Desventajas: Gran ambigüedad estructural. Es más difícil identificar los problemas y quien es la persona a quien acudir. Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a criterios cuantitativos. Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero es lo consiguen a costa de eficiencia. 22

23 BIBLIOGRAFIA ADMON DE LA FUNCION INFORMATICA, FACTOR AFI, RICARDO HERNANDEZ JIMENEZ, EDITORIAL TRILLAS