Capítulo 13 Gestión de los Interesados del Proyecto

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1 Capítulo 13 Gestión de los Interesados del Proyecto Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Quinta edición Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

2 Procesos de la gestión de Interesados Identificar a los Interesados Identificar a todas las personas, grupos u organizaciones impactadas por el proyecto, identificando y documentando sus intereses, participación, interdependencias, influencias y potencial impacto Planificar la gestión de los interesados Desarrollar estrategias para que todos los interesados participen de forma efectiva con base en sus necesidades e intereses Gestionar los compromisos con los Interesados Comunicarse y trabajar con los interesados con el fin de satisfacer sus necesidades/requisitos, resolver polémicas y fomentar grupos de interés adecuados Controlar los compromisos con los interesados Hacer seguimiento y control de los interesados, de los grupos y ajustar las estrategias y planes para involucrar a todos los interesados

3 Análisis de los Interesados Se recopila y analiza información cualitativa y cuantitativa con el fin de determinar intereses, expectativas y la influencia de los interesados Identificar a los potenciales interesados relevantes Identificar el impacto o apoyo potencial y definir una estrategia de abordaje Matriz de poder/interés Matriz de poder/influencia Matriz de influencia/impacto Modelo de prominencia: basado en poder, urgencia y legitimidad

4 Análisis de los Interesados Para personas u organizaciones involucradas y/o impactadas negativamente Conocer las razones de su oposición Elaborar un plan de tratamiento Para los implicados del equipo de trabajo Elaborar plan de tratamiento

5 Análisis de los interesados El análisis de los Interesados es un documento que brinda información importante sobre: Las organizaciones y nombres de los interesados Funciones de los interesados en el proyecto Hechos únicos sobre los interesados Nivel de influencia e interés de los interesados en el proyecto Sugerencias para la gestión de las relaciones con los interesados

6 Interesados claves del proyecto Ahmed Susan Organización Dirección interna Equipo del proyecto Ejemplo de análisis de interesados del proyecto (Stakeholders) rol Factores únicos Patrocinador y uno de los fundadores de la compañía Tranquilo, enfocado en el negocio Experto en secuenciación del ADN PHD en biología, fácil trabajar con ella Nivel de interés Muy alto Muy alto Nivel de influencia Muy alto Experta en la materia Sugerencias en el manejo de las relaciones Mantenerlo informado, dejarlo liderar, hacer lo que dice y rápido Puede hacer trabajo desde casa; asegurarse de revisar las especificaciones

7 Matriz de Poder / Interés

8 Registro de Interesados Documento donde se identifica a los interesados. Contenido: Información de identificación Nombre Puesto en la organización Ubicación Rol Datos de contacto Información de evaluación Principales requisitos Principales expectativas Expectativas Influencia potencial Fase en el Ciclo de vida donde el interés es mayor Clasificación de los interesados Interno/Externo Partidario/Neutral/Opositor

9 Matriz de análisis de los interesados Ejemplo 1 Interesado Interés(es) en el Proyecto Evaluación de impacto Estrategias potenciales para Ganar Apoyo o Reducir Obstáculos Ejemplo 2 Seguimiento Interesado Ubicación Observaciones Riesgo Plan Actividad Rol Responsabilidad Fecha Observación Acción Responsable Estado

10 Identify stakeholders 4.1 Develop Project Charter 12.1 Plan procurement Management Enterprise/ Organization Project charter Procurement documents Organizational process assets Enterprise environmental factors Project Stakeholder Management 13.1 Identify stakeholders Stakeholder register Stakeholder register 13.2 Plan Stakeholder Management 5.2 Collect requirements 8.1 Plan Quality Management 10.1 Plan Communications Management 11.1 Plan Risk Management 11.2 Identify Risks 12.1 Plan procurement Management

11 Identify stakeholders Inputs 1. Project charter 2. Procurement documents 3. Enterprise environmental factors 4. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Stakeholder analysis 2. Expert judgment 3. Meetings Outputs 1. Stakeholder register

12 Clasificación de interesados Indiferente Resistente Neutral De apoyo Líder Interesado Indiferente Resistente Neutral De apoyo Líder Interesado 1 D D Interesado 2 D D Interesado 3 D A A Actual D Deseado

13 Plan de gestión de los interesados Formal / informal Detallado / Genérico Contenido sugerido: Niveles de compromiso actuales y deseables Alcance e impacto de cambio de interesados Interrelaciones y superposiciones entre los interesados Requisitos de comunicación de los interesados Información a entregar; incluido idioma, formato, contenido y nivel de detalle Motivo de distribución de información e impacto esperado Tiempo y frecuencia de distribución de información Método de actualización y perfeccionamiento del plan de gestión

14 Plan Stakeholder Management Project Stakeholder Management Enterprise/ Organization 13.1 Identify stakeholders 4.2 Develop Project Management Plan Organizational process assets Enterprise environmental factors Project management plan 13.2 Plan Stakeholder Management Stakeholder register Project documents updates Project documents 13.3 Manage Stakeholder Engagement Stakeholder management plan 5.2 Collect requirements

15 Plan Stakeholder Management Inputs 1. Project management plan 2. Stakeholder register 3. Enterprise environmental factors 4. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Expert judgment 2. Meetings 3. Analytical techniques Outputs 1. Stakeholder management plan 2. Project documents updates

16 Entender necesidades de comunicación grupales e individuales Las personas no son partes intercambiables Como se ilustra en el libro de Brooks, The Mythical Man-Month*, no se puede asumir que una tarea prevista inicialmente para que la realice una persona en dos meses, se puede hacer en un mes con dos personas Nueve mujeres no pueden producir un bebé en un mes! * Ley Brooks: "agregar más personas a un proyecto retrasado, lo hace demorar aún más" Ver:

17 Preferencias personales afectan las necesidades de comunicación Los introvertidos prefieren comunicaciones más privadas, mientras que los extrovertidos prefieren discutir las cosas en público A las personas intuitivas les gusta entender el panorama general mientras los receptivos necesitan detalles paso a paso A los pensadores les gusta conocer la lógica detrás de las decisiones, mientras que las personas sentimentales quieren saber cómo las afecta personalmente Los que juzgan se ven obligados a hacer cumplir los plazos, mientras que los que perciben necesitan más ayuda en el desarrollo y seguimiento de los planes

18 Otras consideraciones sobre comunicaciones Rara vez el receptor interpreta un mensaje tal y como lo quiere el remitente La ubicación geográfica y antecedentes culturales afectan la complejidad de las comunicaciones del proyecto Diferentes horarios laborables Barreras idiomáticas Diferentes normas culturales

19 Gestionar las expectativas de los interesados Los gerentes de proyecto deben comprender y trabajar con las diversas partes interesadas Idear maneras para identificar y resolver problemas Dos instrumentos importantes: Matriz de expectativas de gestión Registro de polémicas

20 Ejemplo de matriz de expectativas de gestión Medida de éxito Prioridad Expectativas Sugerencias Alcance 2 La especificación del alcance define claramente los requerimientos obligatorios y opcionales Tiempo 1 No hay fecha para la terminación del proyecto. Cada gran ítem se debe acordar y programar de la manera más realista Cumplir con todas las fechas importantes Terminar a tiempo Costos 3 Este proyecto es crucial para la organización. Si se justifica claramente la necesidad de más fondos, ellos tienen que estar disponibles Calidad 6 La calidad es importante y se espera que tengamos buenos procesos para probar el sistema Satisfacción del cliente 4 Nuestros clientes esperan que seamos profesionales, que respondamos preguntas a tiempo, y trabajemos con ellos para terminar el proyecto Proyección del ROI 5 El caso de negocio para este proyecto prevé un ROI* del 40% dentro de los dos años siguientes a la implementación Enfocarse en alcanzar los requerimientos obligatorios antes de considerar los opcionales El patrocinador y el gerente del programa deben estar atentos a cualquier problema que pueda afectar el cumplimiento del calendario Hay reglas estrictas para los gastos del proyecto y procesos de escalamiento. Los costos son muy importantes, pero se pueden analizar cambios en éstos para alcanzar los objetivos del proyecto dentro del cronograma El personal nuevo debe tomar cursos internos para estar seguros que ellos entienden nuestros procesos de calidad. Todos los estándares corporativos de calidad deben ser tenidos en cuenta Todas las presentaciones y documentos formales para los clientes deben ser elaborados por escritores profesionales. Las peticiones del cliente deben ser contestadas en menos de 24 horas Nuestro departamento de finanzas trabajará con el cliente para medir el ROI. Satisfacer/sobrepasar esta proyección nos ayudará en futuros negocio con este y otros clientes Etc. * ROI: Return On Investment

21 Ejemplo de registro de polémicas Polémica # Descripción Impacto en el proyecto Fecha de reporte Reportada por Asignada a Prioridad (A/M/B) Fecha de respuesta Estado Comentarios 1 Costo de los servidores 10% mayor a lo planeado 2 Dos personas abandonaron el proyecto Pequeño incremento de costos en el proyecto Necesario reasignar personal 5/15 Jean Oded A 6/15 Cerrada El patrocinador accedió a aumentar los fondos para cumplir el plazo 9/26 Gaurav Karen M 10/2 Abierta Si Karen no puede reasignar personal en una semana deberá hablar directamente con Peter Etc.

22 Formas de manejar los conflictos Confrontación: Enfrentar el conflicto directamente por medio de un acercamiento problema-solución Compromiso: Usar un acercamiento dar- recibir Suavizar: no enfatizar en áreas de diferencia pero si en las de acuerdo Forzar: Acercar a ganar-perder Retiro: Retirarse de un desacuerdo real o potencial

23 El conflicto puede ser bueno El conflicto a menudo produce resultados importantes, tales como nuevas ideas, mejores alternativas, y la motivación para trabajar más duro y con más colaboración Pensamiento grupal: conformidad con los valores o normas éticas de un grupo; el pensamiento de grupo puede desarrollarse si no hay puntos de vista conflictivos Investigaciones sugieren que conflictos relacionados con tareas, con frecuencia mejoran el rendimiento del equipo, pero que conflictos emocionales a menudo bajan el rendimiento del equipo

24 Informe de lecciones aprendidas El gerente del proyecto y los miembros del equipo deben preparar un informe de lecciones aprendidas Una reflexión que documenta las cosas importantes que se aprendieron al trabajar en el proyecto El gerente de proyecto a menudo combina la información de todas los informes de lecciones aprendidas en un informe resumen Disponer de una plantilla para registrar las lecciones aprendidas

25 Manage Stakeholder Engagement 4.5 Perform Integrated Change Control 10.1 Plan Communications Management Change log Communications management plan Project Stakeholder Management 13.2 Plan Stakeholder Management Stakeholder management plan 13.3 Manage Stakeholder Engagement Change requests Project documents updates Project management plan updates Project documents 4.2 Develop Project Management Plan 4.5 Perform Integrated Change Control Enterprise/ Organization Organizational process assets Organizational process assets updates Issue log 13.4 Control Stakeholder Engagement 9.4 Manage Project Team 10.3 Control Communications

26 Manage Stakeholder Engagement Inputs 1. Stakeholder management plan 2. Communications management plan 3. Change log 4. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Communication methods 2. Interpersonal skills 3. Management skills Outputs 1. Issue log 2. Change requests 3. Project management plan updates 4. Project documents updates 5. Organizational process assets updates

27 Control Stakeholder Engagement Project Stakeholder Management 4.2 Develop Project Management Plan 4.3 Direct and Manage Project Work Project management plan updates Project management plan Work performance data 13.3 Manage Stakeholder Engagement Issue log 13.4 Control Stakeholder Engagement Organizational process assets updates Work performance information Enterprise/ Organization 4.4 Monitor and Control Project Work Project documents Project documents Project documents updates Change requests 4.5 Perform Integrated Change Control

28 Control Stakeholder Engagement Inputs 1. Project management plan 2. Issue log 3. Work performance data 4. Project documents Tools & Techniques 1. Information management systems 2. Expert judgment 3. Meetings Outputs 1. Work performance information 2. Change requests 3. Project management plan updates 4. Project documents updates 5. Organizational process assets updates

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