Valoración del Desarrollo Organizacional de. Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud: República de El Salvador

Transcripción

1 Hospital Nacional Dr. Héctor Antonio Hernández Flores : Hospital Nacional Dr. Héctor Antonio Hernández Flores República de El Salvador

2 PREFACIO La aplicación de la metodología de evaluación del desarrollo organizacional hospitalario para el Hospital Nacional Dr. Héctor Antonio Hernández Flores, constituye una herramienta que permite identificar las oportunidades de mejora a partir de las debilidades y fortalezas de la institución. No constituye un elemento punitivo ni de control alguno. Todos los comentarios realizados como producto de los hallazgos, evidencias, calificaciones y valoraciones son realizados con el firme propósito de construir en forma participativa un plan de mejoramiento para la institución y no con el ánimo de afectar su desarrollo, juzgar a su equipo directivo o generar juicio alguno con relación al desarrollo de los mismos y su relación con el Nivel Superior del Ministerio de Salud. INTRODUCCIÓN A través del Programa de Acción y Colaboración Estratégica para la Gestión Productiva de Servicios de Salud de la OPS/OMS se realiza un diagnóstico del desarrollo organizacional hospitalario mediante la aplicación de herramientas de screening y la valoración de consultores expertos. El objetivo fundamental es identificar oportunidades de mejoramiento y debilidades en la dinámica actual de atención en salud y desarrollo organizacional del hospital; de esta manera se pueden orientar los esfuerzos, acciones e inversiones en planes de acción e intervención estratégica. La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) es un método de gestión desarrollado por la OPS para dar respuesta a los enfoques y prácticas emergentes en la gestión de los servicios de salud y que se orienta a la organización y gestión óptima de los servicios en la construcción de sistemas de salud basados en APS. Ofrece elementos para facilitar el análisis de la pertinencia, eficiencia y calidad de la producción, la negociación y control de los acuerdos de gestión y para la

3 generación de una cultura institucional orientada a la racionalización de costos y la maximización de la productividad. Constituye una metodología de gerencia útil para generar una nueva cultura institucional y gerencial en la gestión pública, orientada a la productividad social, la transparencia, y la rendición de cuentas. La premisa fundamental de la MGPSS es que cada aspecto del proceso productivo en los servicios de salud puede y debe ser cuantificado para efectos del control y la evaluación para servir de base a los procesos de mejora continua de la capacidad productiva de los servicios. El enfoque productivo considera que la función gerencial es la relación de la planificación, la ejecución y el control para la toma de decisiones adecuadas buscando la optimización de los recursos en salud y basado en la información. Permite así identificar las metas de producción, verificar los resultados y retroalimentar la información para la gerencia eficiente. La metodología de evaluación del desarrollo organizacional hospitalario tiene los siguientes elementos: 1. Observación directa: los consultores expertos realizan una visita dirigida al hospital donde recorre todos y cada uno de los servicios ofertados, identificando fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Se evalúan diferentes aspectos del servicio como la infraestructura, los procesos de atención, la calidad de la atención, la seguridad en la atención, la seguridad laboral, la organización del hospital, la trazabilidad de las acciones, las políticas y modelo de atención. Durante la observación directa se realiza evaluaciones cualitativas de los elementos, revisión documental, entrevistas con trabajadores y colaboradores, entrevistas con usuarios, entrevistas con equipo directivo y evaluación de percepción de entorno. 2. Aplicación de matriz de evaluación: la matriz de evaluación está constituida por elementos y estándares que valoran la institución desde las condiciones mínimas de atención en salud hasta los estándares máximos de calidad.

4 Tabla 1. Componentes de la Matriz de evaluación del desarrollo organizacional hospitalario. GRUPO CATEGORÍA DE EVALUACIÓN CARACTERÍSTICAS Condiciones Mínimas de Atención Evaluación de las condiciones mínimas para una atención en salud con el menor riesgo posible. Considera elementos de infraestructura, historia clínica y registros médicos, recurso humano, dotación y mantenimiento, medicamentos y dispositivos médicos, interdependencia de servicios, seguimiento a riesgo. SISTEMA DE GARANTÍA DE LA CALIDAD Mejoramiento Continuo Evalúa elementos generales de un sistema de calidad, estructura por procesos, evaluación y mejoramiento de los resultados clínicos, evaluación y mejoramiento de la utilización de servicios, evaluación y mejoramiento de la calidad en la dimensión personal, la ruta crítica de programa de calidad, los comités institucionales y las acciones de auditoría. Calidad en la Atención Evalúa las condiciones de la calidad de la atención en el área asistencial, en el ambiente físico, en el direccionamiento estratégico, en el estilo de gerencia, en la información y la gestión del recurso humano. CONTROL Control Gestión Control Estratégico Evalúa las acciones y actividades de control, el manejo de la información y la comunicación pública desde la organización. Evalúa elementos del control del interno de la organización, el direccionamiento estratégico y la administración de los riesgos. Gestión Estratégica Evalúa las condiciones de la planeación estratégica, el modelo de contratación, el plan de mercadeo, el modelo de atención a los usuarios y la gestión por procesos tanto asistenciales como administrativos. GESTIÓN Gestión de Prestación Evalúa la gestión de la seguridad en la atención del paciente, la gestión de la calidad en la atención en los servicios y la gestión de la información y la atención al usuario. Gestión Evalúa los elementos de la gestión del talento y recurso humano, la gestión

5 Administrativa ambiental y la gestión financiera de la organización. Indicadores de Integración de Red Evalúa la aplicación de los conceptos generales de la integración de una red de servicios de salud. RED Indicadores de Impacto Evalúa indicadores trazadores de las condiciones actuales de salud de la población de la red: población asegurada, estado de salud de la población, mortalidad, morbilidad, factores biológicos y personales, promoción y prevención en salud, recursos sanitarios, gastos sanitarios y resultados. 3. Valoración cuantitativa: una vez aplicada la matriz de evaluación se obtiene los resultados cuantitativos según la calificación asignada a cada elemento evaluado que tiene un peso porcentual estimado dentro de su categoría y grupo. Los valores son estimado en un nivel de cumplimiento y desarrollo de acuerdo al porcentaje alcanzado sobre la máxima calificación esperada para cada ítem. Tabla 2. Calificación de nivel de desarrollo y cumplimiento de acuerdo a puntaje alcanzado en la matriz de evaluación. Ejemplo. NIVEL ALTO NIVEL MEDIO NIVEL BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO GRUPO MÁXIMO > 90% 80% 90% 65% 79,9% 50% 64,9% 40% 49,9% < 40% CONDICIONES MÍNIMAS DE ATENCIÓN 4370 > < 1748 De acuerdo a la calificación asignada para cada ítem y la sumatoria de los ítems para cada elemento evaluado o grupo se obtiene una calificación final, que de acuerdo a la tabla de valoración, si se obtiene entre un valor menor al 50% se determina como nivel bajo, entre un 50% y un 79,9% se considera un nivel de desarrollo medio y por encima del 80% se considera un nivel alto, cada uno con sus divisiones correspondientes de alto y bajo. Observe el ejemplo de las condiciones mínimas.

6 4. Priorización de elementos: la calificación está acompañada de un sistema de alertas por colores de acuerdo a la calificación del nivel de desarrollo. El nivel bajo se designa con un color rojo, el nivel medio con un color amarillo y el nivel alto de desarrollo o cumplimiento con un color verde. NIVEL ALTO NIVEL MEDIO NIVEL BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO > 90% 80% 90% 65% 79,9% 50% 64,9% 40% 49,9% < < 40% La semaforización permite una identificación rápida de los elementos susceptible de mejora y elementos trazadores de comportamiento en la evaluación de una red de servicios de salud. 5. Presentación de resultados: los resultados son presentados a los equipos directivos de las instituciones como ejercicio gerencial donde se enfrenta a una evaluación espacio temporal específico de las actuales condiciones de la prestación del servicio y el desarrollo organizacional de la institución. Estos resultados pueden ser usados para un proceso de planeación estratégica con un objetivo de mejoramiento continuo teniendo como punto de partida una valoración cualitativa y cuantitativa de los elementos a priorizar. Estos planes son susceptibles de evaluación de alcance al considerar una nueva aplicación de esta evaluación y la comparación de resultados donde, si los planes fueron efectivos, se evidencien cambios en la calificación cualitativa y cuantitativa.

7 RESULTADOS DE VALORACIÓN DEL DESARROLLO HOSPITALARIO PARA EL HN-HAHF El resultado general de la evaluación para el HN-HAHF fue: GRAN TOTAL NMB 56,6% Esta calificación equivale a un Nivel de Desarrollo Medio Bajo; este nivel significa que muchas de las actividades y acciones de la institución son consistentes y tienen niveles de evidencia de calidad, seguridad, control, gerencia y administración de los procesos; sin embargo, no están completamente estructurados, documentados, socializados, medidos, evaluados y mejorados de manera consistente. Es importante mencionar que cuando se evalúa un estándar si no se encuentra de manera consistente en todos los servicios y procesos, este no puede obtener la calificación más alta. SISTEMA DE GARANTÍA DE LA CALIDAD Esta área evalúa las condiciones mínimas de prestación de los servicios, el mejoramiento continuo de la calidad de la atención y el desarrollo por procesos basado en estándares máximos de la calidad de la atención y seguridad del paciente. Está compuesta por: Condiciones mínimas de atención Las condiciones mínimas de atención hacen referencia a los requerimientos básicos de recurso humano, recursos técnicos, procesos, condiciones de calidad, servicios de apoyo y estructura institucional para garantizar la atención en salud con el menor riesgo posible para los pacientes. Calidad de la atención

8 La calidad de la atención valora las condiciones de desarrollo de la institución bajo parámetros y estándares máximos de calidad, definidos por un modelo de atención centrado en las necesidades y satisfacción de los pacientes, los procesos de atención, la gestión del riesgo, una dirección estratégica basada en la calidad del servicio, la gerencia de la información y la gestión del talento humano. Mejoramiento continúo El mejoramiento continuo valora el desarrollo de un programa para la auditoría y mejoramiento de la calidad basado en procesos, medición de resultados, identificación de brechas, planes de acción, medición de las mejoras. Tabla de Resultados GRUPO Componente CALIFICACIÓN Recursos humanos 390 NAB 86,7% Infraestructura 470 NBA 48,5% Dotación y mantenimiento 330 NMA 73,3% Medicamentos y dispositivos 274 NMA 68,5% médicos CONDICIONES Procesos prioritarios 200 NMB 50,0% MÍNIMAS DE Historia clínica y registros ATENCIÓN 300 NAA 100,0% médicos Interdependencia de servicios 445 NMB 63,6% Referencia y contra referencia 105 NBB 35,0% Seguimiento a riesgo 220 NMB 55,0% Subtotal 2734 NMB 62,6% Asistenciales 560 NMB 56,0% Ambiente físico 296 NMB 56,9% Direccionamiento 416 NMA 74,3% CALIDAD DE LA Gerencia 324 NMB 57,9% ATENCIÓN Gerencia de la información 324 NMA 73,6% Gerencia del recurso humano 396 NMA 70,7% Subtotal 2316 NMB 63,6% MEJORAMIENTO CONTINUO Elementos generales 75 NMB 30,0% Estructura por procesos 65 NBB 19,1% Evaluación y mejoramiento de los resultados clínicos 80 NBB 50,0% Evaluación y mejoramiento de la 60 NMB 60,0%

9 adecuación de la utilización Evaluación y mejoramiento de la calidad en la dimensión 40 NBB 20,0% interpersonal Ruta critica 265 NBA 44,2% Comités institucionales 155 NMB 51,7% Acciones de auditoria 150 NMB 50,0% Subtotal 890 NBA 39,6% Tabla de Resumen Estándar Calificación Nivel Porcentaje Condiciones mínimas de la atención 2734 NMB 62,6% Calidad de la atención 2316 NMB 63,6% Mejoramiento continuo 890 NBA 39,6% TOTAL CATEGORÍA 890 NBA 39,6% ELEMENTO A PRIORIZAR Infraestructura Infraestructura Infraestructura Dotación y mantenimiento OBSERVACIÓN Las actuales modificaciones del hospital y las ampliaciones de los quirófanos hacen que las condiciones de prestación de servicios en varias áreas como hospitalización no cumplan con las condiciones adecuadas de seguridad para el paciente. Es necesaria una reorganización interna de áreas y servicios al finalizar las actuales ampliaciones. Las calificaciones otorgadas actuales consideran las limitaciones actuales de prestación del servicio. Sin embargo, gran parte de las instalaciones necesitan mantenimiento para mejorar sus condiciones. Las áreas de laboratorio, farmacia y almacén son demasiado pequeñas para los requerimientos actuales del hospital. Por tal motivo se consideran que no son funcionales. Muchos de los equipos requieren actualización tecnológica, especialmente en equipo biomédico de

10 Dotación y mantenimiento Medicamentos y dispositivos médicos Medicamentos y dispositivos médicos Medicamentos y dispositivos médicos Procesos prioritarios Interdependencia de servicios Referencia y contra referencia de pacientes Seguimiento a riesgo Calidad de la atención Calidad de la atención uso básico como desfibriladores, equipos médicos de evaluación, electrocardiógrafos, entre otros. Debe concluirse la remodelación y adecuación de las salas para determinar si la cantidad de dotación y equipos es suficiente para garantizar la prestación de los servicios. Los procedimientos de almacenamiento y distribución no son óptimos dadas las limitaciones de espacio del servicio. Las condiciones físicas actuales del servicio de farmacia, no garantizan un adecuado proceso de almacenamiento y control de condiciones ideales para los insumos y medicamentos. Muchos elementos de insumos deben ser almacenados en pasillos dadas las actuales limitaciones de espacio, determinando condiciones de control y cuidado precarias. No se evidencia la construcción, socialización, aplicación, evaluación, medición y control de procesos y procedimientos en toda la institución. Las actuales condiciones de remodelación hacen que la prestación del servicio no sea en las mejores condiciones para los pacientes, aumentando la posibilidad de eventos adversos. Siendo el hospital un centro de referencia de segundo nivel, el proceso de referencia y contra referencia de paciente debe ser mucho más estructurado, con medición de resultados, con acciones de comunicación con los médicos tratantes y valoración de las necesidades de los pacientes antes del alta. Las acciones realizadas por el hospital en manejo del riesgo son insuficientes para catalogarlo como una gestión integral del riesgo en todas las áreas, servicios y procesos. El desarrollo de la calidad de la atención se encuentra en niveles medio dado que aun falta elementos de documentación, debe fortalecerse las socialización, la medición de resultados y los planes de mejoramiento. La calidad de la atención debe ser evidenciada como una cultura organizacional donde el modelo de atención de los pacientes este basado en la satisfacción del paciente, la calidad de la atención, la

11 Calidad de la atención Mejoramiento continuo Mejoramiento continuo Mejoramiento continuo Mejoramiento continuo seguridad del paciente y el cuidado del medio ambiente. El sistema de información gerencial no es lo suficientemente maduro para garantizar la toma de decisiones basada en la evidencia y debe ser mejorado en su nivel de retroalimentación a los servicios y áreas. Manejo de cuadro de indicadores y tableros de mando. La calidad de los servicios de salud se logra mediante programas de mejora continua que fortalecen la cultura organizacional basada en la satisfacción del paciente y su seguridad durante la atención. Debe ser percibida en todo momento, en todo servicio, en toda atención; debe tener indicadores de resultados, ser medidos, analizados y definir las opciones de mejora aplicadas mediante planes de acción conocidos por todos los colaboradores y en todos los niveles del hospital. Si no se desarrolla un modelo de atención basado en proceso y procedimientos no puede garantizarse la prestación de servicios con altos niveles de calidad y seguridad. Son el instrumento de control básico para definir los mejores resultados posibles. Su construcción debe tener mapa de procesos, macroprocesos, procesos, procedimientos, actividades y tareas, a nivel general y para cada servicio. La implementación de un programa de calidad parte de una auto evaluación en indicadores de resultados básicos, la definición de prioridades, la medición del desempeño de los procesos por indicadores de gestión, la definición de planes de mejora, su ejecución y evaluación, finalmente evidenciar los cambios de comportamiento y el desarrollo de cultura organizacional. A pesar de contar con comités y acciones de auditoría, si no se evidencia un comportamiento basado en un modelo de atención que tiene como pilares la satisfacción del paciente, la calidad de los servicios, la seguridad de la atención y el cuidado del medio ambiente, se considera que son inoperante y no cumplen con sus objetivos finales y resultados

12 esperados. CONTROL Esta área evalúa las condiciones del control interno de la institución en dos elementos fundamentales: el control estratégico y el control de la gestión. Los resultados generales son de un cumplimiento del 51,4% catalogado en Nivel de Desarrollo Medio Bajo. Está conformado por las siguientes áreas de evaluación: Control Estratégico Valora la capacidad de la institución para establecer ambientes de control de los recursos humanos, técnicos, económicos y cualquier tipo de recurso disponible en el hospital, en cualquier parte de los procesos, servicios y áreas, ya sean asistenciales o de apoyo. Considera además la construcción de un direccionamiento que considera una estructura de control como parte integral del desarrollo de la organización. Finalmente determina el manejo del riesgo de la organización como elemento fundamental para garantizar el éxito y eficiencia de los resultados. Control de gestión Valora las condiciones del desarrollo organizacional con relación a la capacidad de determinan las actividades de control interno, los niveles de información y la comunicación y relaciones públicas. Tabla de Resultados GRUPO Componente Calificación Ambiente de control 278 NMA 75,1% Direccionamiento CONTROL estratégico 216 NMB 63,5% ESTRATEGICO Administración de riesgos 220 NBB 28,9% Subtotal 714 NBA 48,6% CONTROL DE Actividades de control 360 NMB 52,9%

13 GESTION Información 220 NMB 61,1% Comunicación publica 170 NBA 40,5% Subtotal 750 NMB 51,4% Tabla de Resumen Estándar Calificación Nivel Porcentaje Control Estratégico 714 NBA 48,6% Control de gestión 750 NMB 51,4% TOTAL CATEGORÍA 1464 NMB 50,0% ELEMENTO A PRIORIZAR Ambiente de control Ambiente de control Ambiente de control Direccionamiento estratégico Direccionamiento estratégico Direccionamiento OBSERVACIÓN Se deben definir claramente los puntos de control en todos los procesos, áreas y servicios, deben ser conocidos por todos, usados como elemento de gestión; se convierten en el norte del funcionamiento y operación del hospital. Su objetivo fundamental es buscar la cultura del auto control. El desarrollo del talento humano es fundamental para alcanzar las metas de la organización. La valoración de las necesidades de capacitación de los empleados se complementa con sus perfiles para desarrollar un adecuado plan de mejora para las competencias de los empleados. Se deben fortalecer mecanismos de comunicación y retroalimentación a los empleados con el fin de fortalecer el clima organizacional y el estado de motivación de los empleados. Los planes estratégicos y de desarrollo de la institución deben ser construidos con la participación de los empleados y de la comunidad. Los planes de desarrollo no solo son documentos para cumplir los requisitos de norma; son los instrumentos de navegación del hospital y por tanto deben ser conocidos por todos. Los resultados finales y parciales de evaluación deben ser conocidos por todos. Desde la alta gerencia y el equipo directivo se

14 estratégico Direccionamiento estratégico Administración de riesgos Administración de riesgos Administración de riesgos Actividades de control Información Comunicación construye el modelo de atención basado por procesos. Todas las áreas tanto administrativas como asistenciales deben ser operativas a partir de sus procesos y procedimientos. La toma de decisiones gerenciales debe ser el resultado de un proceso de análisis y discusión de acuerdo a los resultados de desempeño de cada una de las áreas. No se evidencia una estructura clara de la gestión de los riesgos en la institución. Se considera el manejo del riesgo tanto en las áreas administrativas como asistenciales. No se evidencia una identificación de los riesgos para cada área y servicio, su medición, su control, su mitigación y los planes de acción para disminuir su ocurrencia. La administración del riesgo debe ser asumida como una política desde la alta gerencia y transmitida como una cultura organizacional. Para un adecuado proceso de control deben estar definidos los procesos, los procedimientos y los indicadores de resultado; de esta manera se pueden determinar los puntos de control. Si bien existe un proceso de captura de la información para generar informes de requerimiento, no se está generando conocimiento para el hospital. Solo cuando la información generada se use para mejorar las condiciones del hospital, será efectivo el proceso de sistemas de información. Uno de los elementos débiles del hospital, ya que no se realizan actividades de comunicación con los empleados y con la comunidad. Estas actividades deben ser permanentes, consistentes, periódicas. Con medios de comunicación efectivos.

15 GESTIÓN Valora los niveles de desarrollo de gestión de la institución en su planteamiento estratégico, su capacidad administrativa y la prestación de los servicios; considerando la gestión como el proceso de evaluación de resultados y el mejoramiento continuo de cada una de las áreas analizadas. La calificación obtenida es de 48.4%, Nivel de Desarrollo Bajo Alto. Tabla de Resultados GRUPO Componente Calificación Planeación estratégica 335 NMA 72,8% Modelo de contratación 380 NAA 100,0% Plan de GESTION ESTRATEGICA mercadeo 85 NBB 25,0% Modelo de atención 90 NBB 25,0% Gestión por procesos 90 NBB 25,0% Subtotal 980 NMB 51,6% Gestión humana 287 NBA 49,5% Gestión GESTION ambiental 83 NBA 48,8% ADMINISTRATIVA Gestión financiera 302 NMA 71,9% Subtotal 672 NMB 57,4% Gestión de la seguridad del 193 NMB 50,8% paciente Gestión de la calidad de la 140 NBB 23,3% atención GESTION DE LA PRESTACION Gestión de información y atención al usuario 110 NBB 39,3% Subtotal 443 NBB 35,2%

16 Tabla de Resumen Estándar Calificación Nivel Porcentaje Gestión Estratégica 980 NMB 51,6% Gestión Administrativa 672 NMB 57,4% Gestión de la Prestación 443 NBB 35,2% TOTAL CATEGORÍA 2095 NBA 48,4% ELEMENTO A PRIORIZAR Planeación Estratégica Planeación Estratégica Planeación Estratégica Planeación Estratégica Plan de mercadeo Modelo de atención OBSERVACIÓN La planeación estratégica debe ser un producto de análisis y discusión donde participan todos los actores. Especialmente los empleados para que asuman como propias las metas y los objeticos de resultado esperados. La planeación estratégica debe estar orientada a la satisfacción de los usuarios, de la comunidad, la calidad de los servicios, la seguridad de los pacientes y el cuidado del medio ambiente. No se evidencian evaluaciones de las necesidades de los usuarios, de los empleados, de la comunidad; debe ser un ejercicio de evaluación y análisis para establecer las prioridades de acción. No se evidencia la construcción, discusión y presentación de resultados de los planes de desarrollo y operativos con los empleados y la comunidad. No se evidencia la construcción e implementación de un plan de mercadeo de la institución, con plan de medios y medición de resultado. El hospital también debe ser ofertado a la comunidad para que esta sepa cuáles son los servicios que tiene y cómo se desarrolla el hospital para ellos. El modelo de atención debe estar basado en la calidad de la atención, la seguridad del paciente, la satisfacción del usuario y la protección del medio ambiente. Se suma el nivel administrativo con la

17 Gestión por procesos Gestión humana Gestión humana Gestión humana Gestión ambiental Gestión ambiental Gestión financiera Gestión de la seguridad del paciente Gestión de la seguridad del paciente Gestión de la seguridad del paciente Gestión de la calidad generación de rentabilidad social y financiera. Como no se tiene una plataforma de procesos y procedimiento estructurada en todos los servicios, áreas y niveles de la institución se considera que no se puede realizar una gestión por procesos adecuada. Se evidencia un nivel de motivación bajo en los empleados como producto de deficiencias en los planes de capacitación, programas de bienestar laboral, programas de salud ocupacional, comunicación efectiva. No se realizan valoraciones periódicas del clima organizacional y por tal motivo, no se identifican las oportunidades de mejora y se crean las condiciones inadecuadas de ambiente laboral No se evidencian condiciones adecuadas de identificación y protección contra los riesgos laborales en ningún nivel de la organización. No se evidencian planes de manejo de los residuos y su gestión. No se miden resultados, no se realizan planes de mejora. La recolección y manejo de los residuos biológicos y contaminados no es el ideal: las canecas de recolección no son adecuadas, el manejo de las bolsas no es adecuado, el proceso de recolección de las bolsas no es adecuado y el almacenamiento temporal no es adecuado. El punto débil del área financiera es la capacidad de retroalimentación de la información, especialmente de costos para cada una de las áreas y servicios. Es uno de los elementos más débiles de la institución; no se evidencia ninguna actividad de manejo de los eventos adversos, no son conocidos por el personal asistencial, no conocen los resultados, no conocen la planeación para su mitigación o prevención. Las actuales condiciones de ambiente físico no garantizan la seguridad de la atención al paciente. Las condiciones de las áreas de hospitalización no son adecuadas. EL ORDEN DE LOS SERVICIOS. El estado de orden de los servicios es muy bajo, incluso pone en riesgo la seguridad de los pacientes y los empleados. Las actuales condiciones de los servicios, pasillos,

18 de la atención Gestión de la calidad de la atención Gestión de la calidad de la atención Gestión de la información y atención al usuario Gestión de la información y atención al usuario salas de espera y demás espacios no ofrecen las mejores condiciones para la atención de los pacientes. El hecho de no contar con proceso y procedimientos disminuyen la calidad de los servicios ofertados dado que no pueden gestionarse sus resultados. No se evidencia una estructura clara de cultura organizacional, solo actividades de atención de los pacientes. Los niveles de gestión de la información y atención al usuario están en niveles iniciales de desarrollo; solo está sustentado en la comunicación de la actividad médica como tal. No se evidencian mecanismos de captura y análisis de la percepción de los usuarios como insumos fundamental de los planes de mejora de la institución. RED INTEGRADA DE SERVICIOS DE SALUD Valora el resultado de la prestación de servicios de salud de la institución como parte integral de una red de servicios de salud del país; en este caso como hospital de referencia nacional, sus resultados son fundamentales para las condiciones finales del estado de salud de la población. El resultado general es una calificación del 66,1% que corresponde a un Nivel de Desarrollo Medio Bajo. Indicadores de Integración de Red de Servicios de Salud Estos indicadores son una adaptación de los indicadores considerados por la OPS para medir el desarrollo de las RISS. Tabla de evaluación de indicadores de red. INDICADOR POBLACION OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD ATENCION CUMPLIMIENTO SISTEMA INTEGRADO Población definida y con amplio conocimiento de sus necesidades y preferencias en salud SISTEMA PARCIALMENTE INTEGRADO Amplia oferta de servicios de salud pero creada en forma independiente de acuerdo a la capacidad de inversión de la entidad SISTEMA PARCIALMENTE INTEGRADO

19 ESPECIALIZADA MECANISMOS DE COORDINACION ASISTENCIAL TIPO DE CUIDADO GESTION RECURSOS HUMANOS SISTEMA DE INFORMACION FINANCIAMIENTO VINCULOS CON OTROS SECTORES Acceso regulado a la atención especializada pero de predominio hospitalario SISTEMA INTEGRADO Existencia de mecanismos de coordinación asistencial a lo largo de todo el continuo cuidado de la salud. Trazabilidad de la atención y del paciente SISTEMA INTEGRADO Centrado en la persona, la familia y la comunidad SISTEMA INTEGRADO Gestión integral de sistemas administrativos, de atención clínica y de sistemas de apoyo clínico SISTEMA PARCIALMENTE INTEGRADO Recursos humanos suficientes pero con deficiencias en competencias técnicas y compromiso SISTEMA PARCIALMENTE INTEGRADO Múltiples sistemas que no se comunican entre si SISTEMA PARCIALMENTE INTEGRADO Financiamiento adecuado pero con incentivos no alineados con las metas SISTEMA PARCIALMENTE INTEGRADO Existen vínculos con algunos sectores sociales Indicadores de Estado de Salud Se evalúan los resultados de los indicadores de salud de acuerdo al último informe de la Organización Mundial de la Salud y se comparan con los indicadores de la región. El sistema de calificación se determina así: VALOR ACTUAL VALOR ANTERIOR VALOR DE LA REGION > INDICADOR DE REGION < % < 10.1% - 30% < 30.1% - 50^% < 50% MEJORAMIENTO DEL INDICADOR Se definen el valor del indicador para el país, luego el de la región. Dado el caso del indicador, si está por encima o por debajo recibe el mayor puntaje, si tiene una variación entre el 0% y el 10% baja su calificación y así sucesivamente hasta tener una variación mayor al 50%, donde no recibe puntos. Se otorgan puntos adicionales cuando el indicador ha mejorado en los últimos años. Los indicadores y su resultado se encuentran en la matriz adjunta de calificación. Si bien el resultado de estos indicadores son multifactoriales, la oferta y prestación de servicios de salud de la institución juega un papel importante.

20 Tabla de Resultados GRUPO Componente Calificación INDICADORES DE Indicadores de integración INTEGRACION DE RED de red de servicios 2100 NMA 70,0% Esperanza de vida y mortalidad 230 NAA 92,0% Mortalidad y morbilidad 260 NBA 44,8% por causas específicas INDICADORES DE Cobertura de servicios de IMPACTO 170 NMB 68,0% salud Atención materno infantil 150 NMA 75,0% Gasto en salud 50 NBB 25,0% Subtotal 860 NMB 58,1% Tabla de Resumen Estándar Calificación Nivel Porcentaje Indicadores de integración de red 2100 NMA 70,0% Indicadores de impacto 860 NMB 58,1% TOTAL CATEGORÍA 2960 NMB 66,1% Los indicadores están contenidos en la matriz anexa de la valoración de la institución

21 CONCLUSIONES A continuación se presentan los elementos identificados como prioritarios de acuerdo a los resultados: CONDICIONES MÍNIMAS DE ATENCIÓN Medicamentos y dispositivos médicos: las actuales condiciones del servicio farmacéutico y del almacén de insumos y material médico quirúrgico no garantiza las mejores condiciones de cuidado, almacenamiento, distribución, control y gestión. Debe mejorarse el área de la farmacia y del almacén ya que sus condiciones actuales son limitadas para su función. Deben sistematizarse todos los procesos del almacén y del servicio farmacéutico facilitando el control de los insumos y medicamentos y determinando claramente el costo por cada servicio para realizar adecuados procesos de gestión y control del costo y del gasto. Procesos prioritarios: la institución debe realizar una construcción consistente de los procesos, procedimientos, actividades y tareas en todas las áreas y servicios. Debe partir de la construcción de los mapas de procesos macro, luego los mapas de procesos de cada servicio y sus procedimientos, definir una caracterización de los procesos y procedimientos. Socializar y realizar el entrenamiento correspondiente, definir los indicadores de resultados para cada proceso, realizar las medidas de los indicadores, definir las brechas, realizar análisis de causa y efecto, implementar planes de mejora y evidenciar la mejora de los procesos como producto de esta construcción. Referencia y contra referencia: dado que el Hospital es el centro de referencia de la región, sus procesos y procedimientos de la referencia de paciente y el regreso del paciente a su nivel básico de tratamiento deben estar claramente definidos, construidos, socializados, evaluados y mejorados constantemente. Los indicadores deben ser muy claros y medidos constantemente, las actividades y acciones para recibir los pacientes, para realizar su manejo y luego ser enviados nuevamente a su nivel primario de cuidado con instrucciones claras, comunicación directa con el médico tratante, situaciones de riesgo, tratamiento y determinantes de una nueva referencia al nivel superior.

22 Seguimiento a riesgo: uno de los principales causantes de incremento de los costos de la prestación del servicio son los eventos adversos, especialmente en instituciones de mediana complejidad ya que significan aumento de los días estancias, ingresos a cuidados intensivos e inclusive la muerte del paciente. El Hospital debe construir un modelo de gestión del riesgo sustentado en la identificación de los principales riesgos de sus procesos de atención, su priorización, socialización y entrenamiento al personal, construcción de instrumento de reporte, planes de acción inmediato, planes de mitigación, equipos de análisis de resultados, planes de mejora, cultura organizacional sustentada en el manejo seguro de los pacientes. CALIDAD DE LA ATENCIÓN Condiciones asistenciales: el modelo de prestación del servicio basado en estándares máximos de calidad debe tener una re ingeniería, con una construcción fortalecida en la satisfacción del usuario, la gestión del riesgo y modelos de atención basados en procesos. Debe iniciar con la construcción de los deberes y derechos del paciente, su socialización, implementación, medición de aplicación en todos los servicios y procesos. Definición de los procesos de atención al paciente con los procedimientos y actividades desde el ingreso, la atención y el egreso, tanto para servicios ambulatorios, internación y quirúrgicos. Cada uno con las condiciones de calidad y seguridad del paciente de acuerdo a la complejidad del servicio. Los procesos de definición de las condiciones de la atención del paciente como aislamientos, condiciones mínimas de hospitalización e internación; partiendo de los espacios mínimos entre pacientes, los profesionales promedio básicos por el número de pacientes, los pacientes máximos por sala. Garantizar las condiciones de privacidad y dignidad del paciente. Procesos de atención a quejas, reclamos, sugerencia y captura de la percepción del servicio por parte del paciente. Procesos para el alta segura del paciente y valoración de sus necesidades para el alta y adherencia al tratamiento. Proceso de referencia l nivel primario de atención.

23 MEJORAMIENTO CONTINUO Se sugiere reevaluar la construcción del modelo de atención basado en calidad del Hospital y realizar una reingeniería para garantizar la construcción de un programa de mejoramiento continuo de la calidad sustentado en estructuras de procesos, evaluación y mejoramiento de los resultados clínicos, evaluación y mejoramiento de las condiciones de captura de la percepción de los pacientes, cumplimiento de la ruta crítica de acción de construcción e modelos de calidad. Debe partir de la auto evaluación de indicadores definidos y priorizados por la alta gerencia, donde la satisfacción del paciente y la medición de los eventos adversos son fundamentales. Una vez definida la línea de base construir los procesos prioritarios de la institución, definiendo su caracterización desde la alta gerencia, sus indicadores de gestión y medición de resultados. La alta gerencia debe definir cuál es la calidad esperada y las metas de los resultados para los procesos instaurados en todos los servicios; un tablero de control o cuadro de indicadores puede ser pieza clave del desarrollo y control. Se debe medir el desempeño de todos los procesos identificando la brecha de los resultados o desviaciones para definir planes de acción e intervención inmediata. Todo debe estar documentado, socializado, con capacitación y entrenamiento del personal, disponibilidad en todos los servicios y los instrumentos y responsable de la medición de los resultados. Cuando no se cumplan los indicadores, el análisis de la causa y efecto debe tener como resultado los planes de mejora con acciones específicas, todo documentado y con evidencias. Igualmente se debe documentar la ejecución de los planes y la medición de los resultados. Si se presenta un aprendizaje institucional que requiera la modificación de los procesos debe estar documentado. CONTROL ESTRATÉGICO Administración del riesgo: uno de los principales elementos de mejora sugeridos es la gestión del riesgo. Una administración integral de todos los riesgos de la institución. Parte de la identificación de los riesgos fundamentales de cada

24 proceso, tanto en los servicios asistenciales, como en los servicios de apoyo y las áreas administrativas. Valoraciones de riesgo como el AMEF son adecuadas ya que permiten priorizarlos e identificarlos con metodologías de clasificación por colores y la construcción de los mapas de riesgo en todos los servicios y procesos. Cada riesgo definido como prioritario debe ser analizado, definido su posibilidad, su capacidad de afectación a los procesos, sus costos al presentarse, su posibilidad de mitigación, las acciones de respuesta inmediata en caso de presentarse o materializarse el riesgo. Deben existir indicadores claros de presentación de los riesgos en cada proceso y cada servicio, análisis de causa efecto, planes de acción, planes de mejora, medición de resultados de los planes y modificación de la cultura organizacional y comportamiento de los empleados para disminuir la posibilidad de ocurrencia. Actividades de control: el control interno debe convertirse en cultura organizacional y permitir la identificación de acciones de auto control en cada proceso y servicio; los colaboradores deben percibir el control interno de la institución como un fortalecimiento de las competencias personales que permiten obtener los mejores resultados en los procesos y procedimientos. GESTIÓN ESTRATÉGICA Modelo de atención: se deben fortalecer los modelos de atención de los pacientes. Debe existir una construcción clara de un modelo de atención que identifique las prioridades de la institución. Debe estar centrado en la satisfacción del paciente, la seguridad de la atención, la calidad de los procesos, la gestión de los riesgos y el cuidado ambiental. El modelo de atención es la hoja de ruta, es la matriz de desarrollo, es el marco de la atención de los pacientes. Gestión por procesos: el desarrollo de la institución debe estar soportado en la ejecución de los procesos y procedimientos definidos por la alta gerencia para todas las áreas y servicios del hospital. No pueden ser desarrollos individuales, debe ser una constante en todos los servicios y unidades. La gestión de los procesos es la base de construcción de los sistemas de calidad y la cultura organizacional.

25 Gestión ambiental: deben mejorarse las políticas de cuidado ambiental del Hospital. El primer punto a intervenir es el manejo de los residuos hospitalarios. Desde el origen o la fuente de generación hasta la disposición final. Incluye el mejoramiento de la cultura organizacional tanto para los empleados como para los usuarios, pacientes y visitantes. ELEMENTOS PRIORITARIOS Construcción de programa de garantía de la calidad Construcción de los procesos y procedimientos institucionales. Construcción de las guías y protocolos de manejo. Gestión de eventos adversos y seguimiento a riesgo. Mejoramiento del sistema de información gerencial de la institución. Reingeniería del servicio farmacéutico y de almacén. Reingeniería del proceso de referencia y contra referencia de los pacientes. Fortalecimiento del área de atención al usuario como sistema de atención e información al usuario y su familia. Programa de cultura organizacional basada en la calidad del servicio, la seguridad de la atención y la satisfacción de los pacientes. Programa de motivación laboral, salud ocupacional y bienestar laboral. Informe realizado por: Informe revisado por: Dr. Edgar Hernán Gallo Montoya Médico Especialista en Gerencia, Economía y Finanzas de la Salud Consultor OPS para la Gestión Productiva de Servicios de Salud Dr. Gerardo Alfaro Cantón Asesor en Sistemas y Servicios de Salud. OPS Oficina de El

26 Salvador. Fecha del informe: Noviembre de 2012