BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "BALANCED SCORECARD INTRODUCCION"

Transcripción

1 BALANCED SCORECARD INTRODUCCION SEBASTIAN STEVENSON SPROVERA

2 Balanced Scorecard: introducción (Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC) Antecedentes Algunas cifras que respecto a la experiencia que se ha tenido en el uso de la metodología para la implementación de la estrategia, BSC, son las siguientes: 1 de 10 organizaciones ejecutan sus estrategias en forma exitosa Fuente: Revista Fortune, % de los Gerentes Generales creen que ejecutar la estrategia elegida es más difícil que formular una buena estrategia Fuente: Encuesta Malcolm Baldrige, En una encuesta realizada a empresas en EE.UU., se encontró lo siguiente: El 43% de las empresas encuestadas estaban usando el BSC actualmente, el 30% estaba planificando usarlo en el corto plazo, un 21% lo estaba considerando y sólo un 6% no pensaban usarlo. Fuente: BSC Collaborative, encuesta hecha. El 2002, cerca del 63% de las empresas encuestadas ocupaban el BSC y tuvieron un 80% de grado de satisfacción en su experiencia Fuente: Bain & Company Consulting, en una encuesta realizada a empresas de todo América, Europa y Asia. Un Poco de Historia Las empresas, en las últimas décadas han pasado por un gran cambio. Hasta hace algunos años, la competencia se centraba en conseguir economías de escala y, por ende, la mayor eficiencia posible. La tecnología era importante desde el punto de vista de la eficiencia de la producción en masa, haciendo productos estándares y logrando bajar los costos más que la competencia. En el contexto de la Era Industrial, las empresas desarrollaron complejos sistemas de medición basados en indicadores financieros, controlando estrictamente sus operaciones y teniendo estructuras de funcionamiento muy rígidos. El conocimiento se creaba en las altas esferas directivas y los empleados de primera línea simplemente tenían la misión de cumplir al pie de la letra lo que los ingenieros y altos ejecutivos estimaban era necesario para la salud de la empresa. Es así como los modelos basados en indicadores financieros eran coherentes con la persecución de la mayor eficiencia y control posibles, teniendo una postura reactiva frente a las señales del mercado. Se hicieron muy populares indicadores tales como el retorno sobre la inversión (RSI), el retorno sobre el capital (ROE), los índices de rotación y tantos otros. Sin embargo, aparece una nueva era: la Era de la Información que hizo que muchos de los supuestos de la Era Industrial se volvieran obsoletos y no suficientes para competir eficientemente. Ya no es posible obtener una ventaja competitiva únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. Este nuevo entorno exige a todas las empresas desarrollar nuevas capacidades y habilidades organizacionales para poder competir exitosamente. Hoy en día es insuficiente enfocarse en la gestión de los activos físicos, es necesario movilizar, explotar y gestionar los activos intangibles. Uno de los retos de la empresa actual es lograr que su empresa se transforme de ser una máquina procesadora de conocimiento a ser una máquina creadora de conocimiento. Los activos intangibles permiten que una organización crear lealtad y retener a los clientes; introducir productos y servicios innovadores y deseados por el segmento objetivo; tener

3 productos de alta calidad; bajos costos y cortos tiempos de espera; usar las capacidades de los empleados para la mejora continua y usar correctamente las tecnologías de información. Las empresas de la Era de la Información deben basar su funcionamiento en las siguientes hipótesis: Funciones Cruzadas: si en la Era Industrial se buscaba la especialización de las capacidades de las diferentes áreas, hoy en día se busca la cooperación e integración entre las áreas. Los Vínculos con los Clientes y los Proveedores: Hoy en día, un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización obtengan una mejora, gracias a las tecnologías de información, en los costos, calidad y tiempos de respuesta. Segmentación de los Clientes: en la Era Industrial se fabricaban productos en masa y estándares para todos los clientes. Hoy en día, éstos exigen una personalización de los productos y/o servicios más a medida de sus necesidades. Escala Global: Hoy en día se compite con todas las empresas del mundo y se tienen tanto clientes locales como internacionales. Hay que combinar la eficiencia para competir con el resto del mundo y la capacidad de satisfacer a clientes locales sensibles. Innovación: los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, por lo que la mejora continua es cada vez más importante. Empleados: en el cuadro a continuación se ven las diferencias entre los empleados de la Era Industrial y los de la Era de la Información: Era Industrial Los empleados son: Muy especializados Sin una visión global de la compañía Aislados de la información relevante para tomar sus propias decisiones. Sin permiso para contribuir a la organización. Era de la Información Los empleados son: Multifuncionales. Con visión global del negocio. Con disponibilidad de información estratégica. Con permiso para contribuir a la organización. Indicadores Financieros Aunque se reconoce esta nueva forma de competir en la Era de la Información, seguimos sumergidos en cuentas financieras y estados de situación basados en indicadores de este tipo. Los índices financieros no son malos per sé, pero no son suficientes para comunicarnos cómo estará una empresa en el mediano o largo plazo ya que nos indican el pasado y permiten tomar decisiones de corto plazo. Las principales limitaciones de los indicadores financieros se nombran a continuación: Énfasis en los resultados de corto plazo, en desmedro de las inversiones y decisiones de largo plazo. Favorecen inversiones que resultan en rendimientos de fácil medición, como maquinaria, en desmedro de inversiones en activos intangibles, como capacitación, desarrollo de productos, y modelos de gestión, etc.

4 Permite la existencia de activos infravalorados cuando los ingresos de corto plazo son satisfactorios. Presentan sólo el pasado de la empresa, lo que no necesariamente permite proyectar el futuro de la misma. Tienen rezagos, por lo que presentan desfases para la toma de decisiones. Presentan información interna de la empresa y no del entorno competitivo. Generalmente definidos en términos contables y no económicos o de gestión. Es por estas razones que no se recomienda usar solamente indicadores financieros, ni tampoco excluirlos, sino que complementarlos con medidores de los activos intangibles. De aquí se deriva el nombre del BSC (Cuadro de Mando Balanceado o Cuadro de Mando Integral): los indicadores financieros de actuación o desempeño pasado o resultados (lag indicators) tienen que ser balanceados o equilibrados por medidores de la actuación o desempeño futuro, también llamados inductores de actuación (o lead indicators en inglés) ya que nos permiten ver cómo está la empresa hoy para conseguir los resultados deseados en un tiempo más. Qué es el Balanced Scorecard? Introducción al Balanced Scorecard Es una herramienta de gestión basado en la estrategia, que traduce tanto a ésta como a la misión de una organización en un conjunto de medidores de desempeño equilibrados y cuidadosamente seleccionados, permitiendo a las empresas seguir la pista de los resultados financieros sin perder de vista los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de bienes intangibles que se necesitan para un crecimiento futuro, a través de un modelo de gestión clave, especialmente diseñado para la medición de la ejecución de la estrategia, con el fin de implementarla a través de su descripción, medición y gestión. El BSC es una excelente combinación entre un sistema de administración estratégica, un sistema de medición y una herramienta de comunicación. Decimos que es una herramienta basada en la estrategia para no caer en el error de pensar que es una herramienta de control de gestión. En los inicios de la metodología, Norton y Kaplan, sus creadores, tenían la intención de crear un instrumento de control de gestión más ordenado y formal de los que se usaban típicamente. Sin embargo, notaron, a medida que lo implementaban en diferentes empresas, que era mucho más que eso. Se dieron cuenta de que esta herramienta les permitía operativizar la estrategia para llevarla a las acciones del día a día de las empresas, medirlas y comunicar a los empleados, de todos los niveles, la estrategia de la empresa y cómo ellos contribuyen a alcanzarla mediante el logro de metas estratégicas. Decimos que los indicadores son equilibrados porque incluyen tanto medidores de desempeño pasado como inductores de la actuación. También decimos que son cuidadosamente seleccionados porque son estratégicos, pocos, simples, coherentes y consistentes entre sí. El BSC, en pocas palabras, nos cierra la brecha que existe entre la planificación estratégica y la ejecución de la estrategia. Es muy común que en las empresas se lleve a cabo un proceso de planificación estratégica para el siguiente año y para 3 y 5 más. Se definen Misión, Valores, Visión y la Estrategia que se quiere llevar a cabo como mejor respuesta a las señales del mercado. Se hace una hipótesis de lo que la empresa desea realizar. Sin embargo, se ha avanzado pero queda la parte más difícil: ejecutar la estrategia y operativizarla. Es aquí donde el Cuadro de Mando Balanceado hace su aporte, ya que permite describir, medir y gestionar la estrategia de una forma simple y muy práctica, de manera de poder comunicarla a todas las líneas de la empresa. De esta forma, permite que los planes estratégicos se implementen y no se queden en los estantes de los ejecutivos, cerrando la brecha que existe en más del 90% de las empresas (ver la figura a continuación).

5 El BSC soluciona el Gap entre la Estrategia y la Acción MISION Porqué existimos VALORES Qué es importante para nosotros VISION Qué queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego MAPA ESTRATEGICO Y CUADRO DE MANDO Implementación y Foco INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Y PLAN Qué necesitamos hacer CUADRO DE MANDO PERSONAL Qué necesito yo hacer Resultados Estratégicos Grupos Controladores Satisfechos Clientes Satisfechos Procesos eficientes Y efectivos Personal motivado y preparado Razones por las Cuales una Empresa Necesita el BSC Las razones que tiene una empresa para poner en marcha un proceso de implementación del BSC, no tienen relación sólo con el mejoramiento del sistema de indicadores de gestión, sino con un objetivo más amplio: redirigir estratégicamente la gestión de la empresa. Como dijimos anteriormente, el objetivo inicial del BSC era el control de gestión, pero al ir aplicando la metodología, su uso se fue ampliando a temas de cambio estratégico y se llegó a esta herramienta de gestión basada en la estrategia. Las razones principales por las cuales una empresa lleva a cabo un BSC son, principalmente, las siguientes: Obtener claridad y consenso sobre la estrategia. Conseguir enfoque estratégico. Desarrollar el liderazgo al interior de la empresa. Intervención estratégica. Educar a la organización. Establecer metas estratégicas. Alinear programas e inversiones. Construir un sistema de feedback estratégico. Arquitectura: Las Cuatro Perspectivas Básicas El BSC separa a la empresa en cuatro Perspectivas básicas y dice que éstas se relacionan entre sí por medio de relaciones de causa y efecto. Las Perspectivas básicas se denominan: Financiera, De Cliente, De Procesos Internos y De Aprendizaje y Conocimiento.

6 Visión/Misión/Estrategia Para alcanzar nuestra visión, cuáles son los pocos resultados Críticos en que debemos enfocarnos Perspectiva Financiera Si somos exitosos, cómo apareceremos ante nuestros controladores Perspectiva del Cliente Para alcanzar nuestra visión, como debemos aparecer ante clientes Perspectiva Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes, controladores y alcanzar la misión, en qué procesos de negocios debemos distinguir Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, cómo debe nuestro personal aprender, comunicar y trabajar en equipo Relaciones Causa/Efecto Define la cadena lógica por la cual los activos intangibles serán transformados en valores tangibles Lo que nos dice el BSC es que si queremos conseguir ciertos objetivos financieros, hay que satisfacer a los clientes, dándoles una propuesta de valor deseada por el segmento objetivo y diferenciándose de la competencia. Para que esto se cumpla, es necesario tener unos procesos internos que permitan satisfacer a los clientes y lograr los resultados financieros. En última instancia, es necesario que los empleados cuenten con las competencias, tecnologías de la información adecuadas y clima para la acción necesarios para llevar a cabo los procesos que alimentan la perspectiva de cliente y ésta a la financiera. Si nos damos cuenta, las dos primeras perspectivas contienen, en su gran mayoría, indicadores de resultado o desempeño pasado, mientras que en las otras dos son inductores de actuación futura. Entraremos en más detalle en clases futuras. El sistema de Gestión Basado en la Estrategia BSC Existen herramientas para: la Administración Financiera (EVA, balance, Análisis del Valor del Accionista, etc.), la Administración de Clientes (CRM, Análisis de segmentación, Medición de Satisfacción del Cliente, etc.), la Administración de procesos (Seis Sigma, TQM, Integración de la Cadena de Proveedores,etc.) y la Administración de Personal (Competencias Centrales, Administración del Conocimiento, etc.). Sin embargo, no existe un marco general para administrar la estrategia como un todo. El BSC surge como respuesta a esta necesidad. Antes del BSC, había varias empresas que utilizaban tanto medidores financieros como no financieros. Sin embargo, estos sistemas se centraban en mejoras locales en algún nivel de la compañía, por ende, de corto plazo. El BSC ayuda a los empleados de primera línea a comprender las consecuencias financieras de sus acciones y permite que los altos ejecutivos comprendan los inductores de los resultados a largo plazo. El BSC es más que un conjunto de medidores tipo, son indicadores que se derivan completamente de la estrategia de la empresa. Como cada empresa tiene su propia estrategia y activos intangibles, cada Cuadro de Mando es diferente, es hecho a la medida de las características de la compañía. El Cuadro de Mando es más que un sistema de medición táctico u operativo, es un sistema de gestión estratégica, llevando a cabo cuatro procesos decisivos:

7 Clarificar y Traducir la Visión y Estrategia Comunicación Comunicar y Educar Establecer Objetivos Vincular Recompensas con Indicadores de Desempeño Clarificar la Visión Obtener Consenso Cuadro de Mando Integral Formación y Feedback Estratégico Articular Visión Compartida Dar Feedback Estratégico Facilitar Información y la Revisión de la Estrategia. Planificar y Establecer Objetivos Establecer Objetivos Alinear Iniciativas Estratégicas Asignar Recursos Establecer Metas 1. Clarificar y Traducir la Visión y Estrategia: el primer paso es tener una visión y estrategia definidas claramente. Para esto es necesario que la alta gerencia tenga especificados los objetivos estratégicos que son vitales para la empresa, tales como crecimiento de los ingresos, de la cuota del mercado, del aumento de la eficiencia, etc. Es común, por otro lado, que en el momento de definir esto, se generen discrepancias, por lo que es muy importante que se llegue a un consenso y que los resultados sean compartidos por todo el equipo ejecutivo. En los objetivos financieros no hay mucho problema de diferencias. Sin embargo, al definir los clientes y los procesos necesarios hay que hacer un gran trabajo en tiempo y desde el punto de vista de política interna para lograr el consenso; aquí hay un gran aporte del BSC, ya que los métodos tradicionales generalmente se enfocan en lo que se hace actualmente, mientras que esta metodología generalmente descubre nuevos clientes y nuevas formas de hacer llevar a cabo los procesos. Además, es importante decir que, para llevar a cabo un BSC es necesario que haya consenso. Sin embargo, el BSC ayuda, debido a cómo se hace en la práctica, a conseguir el tan preciado consentimiento de las partes. 2. Comunicar y Vincular los Objetivo e Indicadores Estratégicos: uno de los grandes aportes de esta metodología es que es fácil de comunicar a todas las esferas de la organización. Hay muchas formas: boletines, videos y tantas como la imaginación de los ejecutivos pueda idear. Además, los indicadores comunican por sí solos la estrategia y cuánto aporta a la consecución de la misma cada empleado. Cuando el trabajador supera una meta sabe que ha golpeado directamente la estrategia y ha contribuido a conseguir los objetivos estratégicos de toda la organización. Es por esta última razón que el BSC está tan íntimamente relacionado con las políticas de recompensas. No se dan premios por dar, sino que, cuando alguien consigue una meta estratégica, se recompensa a un trabajador que ha ayudado a ejecutar la estrategia. 3. Planificación, Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas: El BSC causa mayor impacto cuando se usa para dirigir el cambio en la organización. Esto es así porque si el proceso se lleva a cabo con éxito y se logran los objetivos bastante ambiciosos- la empresa se verá transformada. Cuando se han

8 establecido los objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas, hay que alinearlos para tener avances espectaculares. De aquí se desprende que otras herramientas de gestión son perfectamente compatibles con el BSC, ya que pueden perteneces a uno de los objetivos estratégicos; el Cuadro de Mando Integral las gestiona y balancea para lograr éxitos estratégicos y no tácticos. Por ejemplo: si un objetivo es reducir los costos, una iniciativa para hacerlo es implementar un programa de reingeniería el cual aportaría a reducir los tiempos del ciclo de producción y los costos operacionales. Pero la reingeniería por sí sola no es un tema estratégico, sino que ayuda a lograr la estrategia definida y se mide según los parámetros establecidos en el BSC. Por último, en este paso, la empresa puede integrar la planificación estratégica al proceso anual de presupuestos. 4. Aumentar el Feedback y la Formación Estratégica: éste es el proceso más innovador e importante del proceso de gestión del BSC. Recordemos que la estrategia es una hipótesis sobre la mejor respuesta para el futuro que la empresa cree que puede dar frente al entorno de hoy. Con este paso, la empresa recibe feedback acerca de la estrategia, de modo de poder ir cambiándola lo más rápido posible cuando se necesite. La idea es crear una habilidad en la empresa para gestionar la empresa según las necesidades de las mismas. Los pasos 1 al 3 son los típicos que se llevan medianamente a cabo en la empresa. Se establecen los objetivos a largo plazo, los cuales tienen que ser seguidos ciegamente. Cualquier desviación de los mismos es tratado como un error que se tiene que corregir, pero nadie se cuestiona si dicho objetivo a largo plazo está bien fijado y es aquí donde el feedback estratégico de las primeras líneas hacen su aporte acerca de si la estrategia establecida tiene que corregirse o no.

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos Universidad de la República Facultad de Derecho Relaciones Laborales Psicología Laboral Cuadro de Mando Integral Cuadro de Recursos Humanos Cuadro de Mando Integral* Balanced Scorecard La competencia en

Más detalles

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar Medir estrategia? Clase Nº 6 Lo que se mide se puede gestionar Medición de la Estrategia Lo que no se mide se olvida o se pierde Medición en la Era de la Información Era de la Información Era Industrial

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard IV.- Construcción de un Construcción de un DISEÑO BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC Construcción de un BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?

Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI La competencia en la Era de la Información y el Conocimiento 1850-1975 Era Industrial Economías de Escala Activos Intangibles Desregulación Privatización

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.,

Más detalles

La administración surge

La administración surge Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard Ing. Leonardo Barona Valencia La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organización, al conducir un automóvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se

Más detalles

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN CIUDADANOS ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores,

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS 1. ORIGEN En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionaron el pensamiento convencional sobre los parámetros de rendimiento con la

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta

Más detalles

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Marisa Gouget * Origen En los finales de los años 70 se cuestiona la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional y esto lleva, a principios

Más detalles

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

Alfaomega Grupo Editor

Alfaomega Grupo Editor Alfaomega Grupo Editor Capítulo 10 Diseño del Balanced Scorecard El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M Costa Rica, abril 2013 MBA Erick Guillén www.eguillen.com La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones

Más detalles

MANAGER BUSINESS FORUM

MANAGER BUSINESS FORUM www.analiza-pe.com MANAGER BUSINESS FORUM EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La herramienta central de un sistema estratégico de Gestión VALENCIA, JUNIO 2006 CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN 1. EL CUADRO DE MANDO

Más detalles

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard 1. El El nuevo Nuevo entorno entorno competitivo 2. Objetivos y Estrategia. 3. Arquitectura del Balanced Scorecard

Más detalles

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes. Guía de Evaluación Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de preguntas

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS GENERALIDADES Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Más detalles

Universidad de Panamá Vicerrectoría de Extensión Centro de Políticas Públicas y Transparencia

Universidad de Panamá Vicerrectoría de Extensión Centro de Políticas Públicas y Transparencia Universidad de Panamá Vicerrectoría de Extensión Centro de Políticas Públicas y Transparencia Doctor Enrique Lau Cortés Coordinador Telescopi Panamá OCTUBRE 2015 Cuadro de Mando Integral Facilita la toma

Más detalles

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH Agenda Concepto de Balanced Scorecard Ejemplo BSC negocio / BSC RRHH Indicadores de gestión Ejemplos de socorecard en RR.HH. Tablero

Más detalles

Facultad de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Universidad Nacional del Santa Facultad de Ingeniería EAP Ingeniería de Sistemas e Informática Introducción al Cuadro de Mando Integral (CMI) Versión Mayo 2009 Por: Ing. Camilo Ernesto Suárez Rebaza Docente

Más detalles

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital Modelo de Actuación Plan de cierre de brechas digitales SOCIALIZACIÓN = TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO APLICADO Metodología: Charlas de sensibilización

Más detalles

Balance Scorecard, una herramienta Innovadora para la gestión de Servicios Públicos. Ernesto Evans Espiñeira Director Nacional INP

Balance Scorecard, una herramienta Innovadora para la gestión de Servicios Públicos. Ernesto Evans Espiñeira Director Nacional INP Balance Scorecard, una herramienta Innovadora para la gestión de Servicios Públicos Ernesto Evans Espiñeira Director Nacional INP CUÁL ES EL MARCO TEÓRICO? La importancia del manejo de los activos intangibles

Más detalles

Cuadro de Mando Integral. Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009

Cuadro de Mando Integral. Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009 Cuadro de Mando Integral Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009 Qué es el cuadro de mando integral? Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas: Clarificar una estrategia Implantar

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI. (2ª Sesión)

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI. (2ª Sesión) ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI (2ª Sesión) Historia 70 s - Tableau de Bord 1987 - Modelo Malcolm Baldrige de Calidad Total 1988 - European Foundation for Quality Management (EFQM) 1992

Más detalles

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras

Más detalles

L.A. José Francisco Pedronni Luna

L.A. José Francisco Pedronni Luna L.A. José Francisco Pedronni Luna Datos Relevantes Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que menos del 30% de las empresas cubren su

Más detalles

La Revolución de las Mediciones

La Revolución de las Mediciones Agenda 3. El proceso de implementación, gestión a través de la estrategia. La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones Financieras Las Nuevas Mediciones (scorecards) Multiperspectivas Después

Más detalles

Instrumento de gestión que orienta todas, las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia estableciendo:

Instrumento de gestión que orienta todas, las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia estableciendo: BALANCED SCORECARD Un poco de historia Estudios realizados por Kaplan y Norton que comenzaron en 1990 buscaban explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo Ellos creían que el activo basado

Más detalles

control de gestión Herramientas para aportar valor

control de gestión Herramientas para aportar valor 381 textos docents control de gestión Herramientas para aportar valor Enrique Fuentes Moreno Departamento de Economía y Organización de Empresas Índice Introducción... 7 Capítulo 1 El control de gestión.

Más detalles

Agenda. 3. El proceso de implementación, gestión a través de la estrategia.

Agenda. 3. El proceso de implementación, gestión a través de la estrategia. Agenda 3. El proceso de implementación, gestión a través de la estrategia. La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones Financieras Después del hecho Control y reporte Reportes Financieros Las

Más detalles

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Administración de Procesos de Negocios Selección de ERP s y CRM s Migración de Datos Diagnóstico

Más detalles

CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN

CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN EL CONTROL CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN ORGANIZACIÒN PLANEACIÒN Marketing Finanzas Producción y Operaciones Talento Humano DIRECCIÒN 1. Concepto de Control adtivo 2. Enfoques sobre control

Más detalles

BALANCE SCORECARD Cuadro de Mando Integral CMI

BALANCE SCORECARD Cuadro de Mando Integral CMI BALANCE SCORECARD Cuadro de Mando Integral CMI O S C A R M A R I O G I L R I O S I N G E N I E R O D E S I S T E M A S Y E S P E C I A L I S TA E N R E D E S C O R P O R AT I VA S E I N T E G R A D O R

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard.

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL Jack Fleitman Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para

Más detalles

CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Los indicadores financieros. Desde hace mucho tiempo se utiliza el sistema de mediciones financiero, desde la época de los egipcios

Más detalles

Cuadro de Mando Integral Tablero de Control / Comando Balanced Scorecard Core Business. Jorge Fernando Romero

Cuadro de Mando Integral Tablero de Control / Comando Balanced Scorecard Core Business. Jorge Fernando Romero Cuadro de Mando Integral Tablero de Control / Comando Balanced Scorecard Core Business Algunas Reflexiones La administración del desempeño es un sistema de gestión que partiendo de la administración por

Más detalles

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Gestión de Desempeño Evaluación 360º www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Proceso de Gestión del Desempeño Para qué? Cuál es el Objetivo? Mejorar el desempeño Qué es?

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva

Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva Escuela Politécnica l Ejército Estrategia Competitiva Balance Scorecard 28/06/2011 Octavo Nivel Integrantes Juan Fernando Barba Juan Pablo García NCR: 3945 Bibliografía: http://www.gerencia.com/tema/balanced_scorecard

Más detalles

TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación.

TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. TEMA 1 Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. Como hemos visto en las clases anteriores, los ejecutivos de CAEP no lograban comprender el por qué de la caída en su participación de mercado,

Más detalles

PREMIO NACIONAL DE TRABAJO

PREMIO NACIONAL DE TRABAJO Práctica Laboral: Área de aplicación: Organización: PREMIO NACIONAL DE TRABAJO CARIBISSIMO Servicio de Bajo Costo Año o edición: 2009 Innovación en Productos o Servicios ADO y Empresas Coordinadas, S.A.

Más detalles

Metodología de gestión para las micro, pequeñas y medianas empresas en Lima Metropolitana. Flores Konja, Adrian Alejandro. CAPÍTULO V HAZ ALGO MÁS!

Metodología de gestión para las micro, pequeñas y medianas empresas en Lima Metropolitana. Flores Konja, Adrian Alejandro. CAPÍTULO V HAZ ALGO MÁS! CAPÍTULO V HAZ ALGO MÁS! Haz algo más que existir: Vive. Haz algo más que pensar: Reflexiona. Haz algo más que mirar: Observa. Haz algo más que leer: Concéntrate. Haz algo más que oír: Escucha. Haz algo

Más detalles

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Según la revista FORTUNE, Sólo 1 de cada 10 planes estratégicos diseñados en el Mundo se

Más detalles

11 Preguntas para su Auditoría del Balanced Scorecard

11 Preguntas para su Auditoría del Balanced Scorecard 11 Preguntas para su Auditoría del Balanced Scorecard 11 Preguntas para su Auditoria del Balanced Scorecard Está encaminado. Solucione algunos asuntos para prevenir problemas a futuro. Algunos problemas

Más detalles

Consultoría en Gestión

Consultoría en Gestión Consultoría en Gestión de Negocios Visión Integral de las Empresas y Organizaciones Somos socios estratégicos de nuestros clientes porque sumamos nuestra experiencia para acompañar su trayectoria y agregar

Más detalles

Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO

Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO El conocimiento es un bien que crece cuanto más se lo comparte Prof. Mario Héctor Vogel Antes del DOMINGO bajar GRATIS Artículos Tesis Monografías

Más detalles

Master en Gestión de la Calidad

Master en Gestión de la Calidad Master en Gestión de la Calidad E U R O P E A N Q U A L I T Y 30. Cuadro de Mando 1 / 7 Cuadro de mando integral ( The Balanced Scorecard) QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL A comienzos de los 90 ROBERT

Más detalles

CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS

CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS DEL BSC BALANCED SCORECARD CLIENTE I+D Diplomado Planeación Estratégica y CMI USPS Mayo-Junio 2011- Lic. Margaret Abbott H. 1 Balanced Scorecard II 3. Balanced Scorecard

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA Gabinete de Sistema Servicio de Producción Dirección General de Sistemas de Información Económico-Financiera Consejería

Más detalles

CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD El Capital Humano, es la base del crecimiento y desarrollo de toda organización CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 17 años inspirando personas, transformando

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Visión de Futuro Año 8, Volumen Nº15, Nº2, Julio - Diciembre 2011 URL de la Revista: www.fce.unam.edu.ar/revistacientifica/ URL del Documento: http://revistacientifica.fce.unam.edu.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=251&itemid=61

Más detalles

DEINSA Apdo. Postal 314-2350 San José, Costa Rica http://www.deinsa.com Teléfono (506) 276-3380 Fax (506) 276-3778 E-mail: delphos@deinsa.

DEINSA Apdo. Postal 314-2350 San José, Costa Rica http://www.deinsa.com Teléfono (506) 276-3380 Fax (506) 276-3778 E-mail: delphos@deinsa. DEINSA Apdo. Postal 314-2350 San José, Costa Rica Teléfono (506) 276-3380 Fax (506) 276-3778 E-mail: delphos@deinsa.com 2 Implementando un Cuadro de Mando Integral en Introducción El presente documento

Más detalles

Tipos de KPIs. Efecto. Adecuado Balance. Causa

Tipos de KPIs. Efecto. Adecuado Balance. Causa Tipos de KPIs Indicadores de resultados (qué): Reflejan lo que pasó Mejora del desempeño lenta Indicadores típicamente financieros Indicadores de efecto Indicadores después del hecho Miden el impacto de

Más detalles

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS ENTORNO INDUSTRIA PRESIÓN INTERNACIONAL EMPRESA PRESIÓN NACIONAL PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Accionistas, Clientes, proveedores,

Más detalles

El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad

El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad Resultados del Estudio de Manufactura Global de TBM Consulting Group El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad En enero de 2015, TBM llevó a cabo un estudio de ejecutivos y líderes operativos

Más detalles

Programa de Capacitación in House en Habilidades Directivas

Programa de Capacitación in House en Habilidades Directivas PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Objetivos: Que los participantes conozcan los aspectos fundamentales de la Planeación Estratégica basada en la Creación de Valor, y proporcionarles habilidades y herramientas

Más detalles

Procesos Vitales de Negocio. Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio. Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved

Procesos Vitales de Negocio. Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio. Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved Procesos Vitales de Negocio Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved PROCESOS VITALES DE NEGOCIO acompañando su ESTRATEGIA. Somos su

Más detalles

Programa para la implantación de un CUADRO DE MANDO INTEGRAL (C.M.I.) en pequeñas Cooperativas

Programa para la implantación de un CUADRO DE MANDO INTEGRAL (C.M.I.) en pequeñas Cooperativas Programa para la implantación de un CUADRO DE MANDO INTEGRAL (C.M.I.) en pequeñas Cooperativas I - I INTRODUCCIÓN I El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC), presentado por

Más detalles

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo.

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN...3 2. LA NECESIDAD DEL CAMBIO DEL ROL DE TI...5 3. NECESIDAD DE GOBIERNO DE TI...6 4. COBIT Y GOBIERNO

Más detalles

PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS

PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS Gestión del Talento Humano (8 hs) A través de un modelo de gestión del talento humano por competencias Los participantes lograrán alinear las competencias de los directivos

Más detalles

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA Teoría de restricciones - TOC Basados en los trabajos e investigaciones del reconocido autor y gurú de los negocios, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la UPB y AUGE, en asocio

Más detalles

Plan de Marketing de Recursos Humanos

Plan de Marketing de Recursos Humanos FACTOR HUMANO www.factorhumano.ec Miguel Angel Gonzalez F magfierro@yahoo.com Celular 099824802 Plan de Marketing de Recursos Humanos Resumiendo, para conseguir el éxito, el marketing interno comienza

Más detalles

Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional Diagnóstico organizacional Diagnóstico Organizacional Porqué una organización cambia? Cómo se procesa la decisión del cambio? Hacia dónde cambiar? Qué variables es necesario conocer? Cuáles son los principales

Más detalles

ISO 9001 Grupo de prácticas de auditoría. Alineamiento del SGC con el logro del éxito organizacional y del negocio.

ISO 9001 Grupo de prácticas de auditoría. Alineamiento del SGC con el logro del éxito organizacional y del negocio. Slide 1 ISO 9001 Grupo de prácticas de auditoría Alineamiento del SGC con el logro del éxito organizacional y del negocio. Slide 2 Negocio, Calidad y Excelencia Modelos y herramientas Existen muchos vínculos

Más detalles

IDEAS QUE CREARÁN VALOR EN SU ORGANIZACIÓN

IDEAS QUE CREARÁN VALOR EN SU ORGANIZACIÓN CAS-CHILE Líder en Software de Gestión Pública IDEAS QUE CREARÁN VALOR EN SU ORGANIZACIÓN - David Norton - Daniel Valdés Gómez VALOR: Por qué es tan Interesante en este Momento? Todo tiene que ver con

Más detalles

El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias

El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias Mónica Santos Cebrián Profesora de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Rey Juan

Más detalles

CLASIFICACIÓN. Outsourcing Benchmarking CRM

CLASIFICACIÓN. Outsourcing Benchmarking CRM TEORIAS MODERNAS CLASIFICACIÓN Outsourcing Benchmarking CRM EL OUTSOURCING OUTSOURCING QUE ES EL OUTSOURCING? Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de

Más detalles

Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA.

Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. 24/11/2009 1 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA MODELO BSC / CMI SEGUIMIENTO ESTRATÉGIA DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

Más detalles

CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE

CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA. ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA. ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE INTRODUCCIÓN...

Más detalles

:: Balanced Scorecard Oxiteno

:: Balanced Scorecard Oxiteno :: HISTORIA DE ÉXITO Implementando un Balanced Scorecard junto a Oxiteno. La empresa Oxiteno buscaba estructurar su gestión y control con base en un sistema que le permita gestionar su estrategia, movilizar

Más detalles

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL.

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. El Capital Intelectual se ha convertido en un reto para el área contable financiera, ya que es necesario crear nuevas herramientas que permitan

Más detalles

COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE TESIS Franklin López Acuña. 186 COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE TESIS CAPITULO IV 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) El BSC va ha permitir

Más detalles

Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI

Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI Inisoft CMI Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI 1 Introducción El control de Gestión empresarial ha ido evolucionando, desde un enfoque basado en el análisis de ratios económicos

Más detalles

Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial. La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento.

Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial. La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento. Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento. Tabla de contenidos Quiénes son los Altos Potenciales?...

Más detalles

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE.

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE. DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE. José Antonio Heredia Universitat Jaume I, Dpto. Tecnología, Campus

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia.

SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia. SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia. En esta etapa se deben dar respuesta a tres preguntas claves. 1.- De qué negocio participamos y por qué?

Más detalles

Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI

Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI Inisoft CMI Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI Copyright Inisoft 2.008 1 Introducción El control de Gestión empresarial ha ido evolucionando, desde un enfoque basado en el análisis

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Daniel Tapial Auditor Jefe FULL AUDIT dtapial@fullaudit.es

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Daniel Tapial Auditor Jefe FULL AUDIT dtapial@fullaudit.es CUADRO DE MANDO INTEGRAL Daniel Tapial Auditor Jefe FULL AUDIT dtapial@fullaudit.es Un cuadro de mando es una herramienta de gestión empresarial que permite implantar y llevar a cabo un sistema de gestión

Más detalles

TEMA. El cuadro de mando integral. [10.1] Cómo estudiar este tema? [10.2] Qué es el CMI? [10.3] Cómo se elabora el CMI?

TEMA. El cuadro de mando integral. [10.1] Cómo estudiar este tema? [10.2] Qué es el CMI? [10.3] Cómo se elabora el CMI? El cuadro de mando integral [10.1] Cómo estudiar este tema? [10.2] Qué es el CMI? [10.3] Cómo se elabora el CMI? [10.4] Aportaciones del CMI como instrumento de control de gestión TEMA 10 Esquema TEMA

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO La medición de la gestión mediante un sistema de indicadores, no solamente financieros. La transparencia

Más detalles

Que es el Seguro Nacional de Salud?

Que es el Seguro Nacional de Salud? Que es el Seguro Nacional de Salud? Es una Administradora de Riesgos de Salud, pública, autónoma, cuya base legal se sustenta en la Ley 87-01 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social. MISION

Más detalles

C/CAR/DCA/13 NI/36 2. 2. Antecedentes

C/CAR/DCA/13 NI/36 2. 2. Antecedentes Organización de Aviación Civil Internacional 27/05/13 Oficina para Norteamérica, Centroamérica y Caribe (NACC) Décimo Tercera Reunión de Directores de Aviación Civil del Caribe Central (C/CAR/DCA/13) La

Más detalles

R E S U M E N E J E C U T I V O

R E S U M E N E J E C U T I V O R E S U M E N E J E C U T I V O I T G O V E R N A N C E I N S T I T U T E 5 RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO muchas empresas, la información y la tecnología que las soportan representan sus más valiosos

Más detalles

BNV Plan Estratégico 2009-2012 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADO CRÍTICO

BNV Plan Estratégico 2009-2012 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADO CRÍTICO BNV Plan Estratégico 2009-2012 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADO CRÍTICO Visión Ser la institución líder en el fomento de la vivienda y la producción, desarrollando instrumentos

Más detalles

La responsabilidad de las Organizaciones en el Desarrollo del Talento de las Personas

La responsabilidad de las Organizaciones en el Desarrollo del Talento de las Personas La responsabilidad de las Organizaciones en el Desarrollo del Talento de las Personas Concepto de Capital Humano!"#$!%&!!%&!'#!(%$!#&#'%)%*# %$'&)+),& -. / 01 23 # 0 3 40 52 Cambios en los procesos de

Más detalles