Instrumento de gestión que orienta todas, las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia estableciendo:

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1 BALANCED SCORECARD

2 Un poco de historia Estudios realizados por Kaplan y Norton que comenzaron en 1990 buscaban explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo Ellos creían que el activo basado en el conocimiento (empleados y tecnología), se estaba volviendo cada vez mas importante en el éxito competitivo de las empresas.

3 Pero Las empresas para medir sus resultados seguían recurriendo a sus sistemas de contabilidad financiera..estos consideraban las inversiones en: Formación de los empleados Bases de datos Sistemas de información Relaciones con los clientes Calidad Procesos de respuesta Productos innovadores servicios GASTOS DEL PERIODO

4 En consecuencia. Los sistemas de información financiera no proporcionaban la base para MEDIR y GESTIONAR el VALOR CREADO aumentando las capacidades del activo intangible de la empresa. Dado que directivos y empleados prestaban atención a lo que median no podían gestionar bien lo que no median Énfasis en el corto plazo y poca atención a la inversión y gestión del activo intangible que es la que proporciona la base del futuro éxito y de la creación real de valor.

5 Que es el BSC Instrumento de gestión que orienta todas, las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia estableciendo: Metas Objetivos medibles Sistema de medición de los objetivos gerenciales

6 Como surgio? En ese contexto David Norton y Robert Kaplan fueron surgiendo un conjunto de nuevas ideas que daban cuenta de las áreas relevantes para garantizar una estrategia competitiva. Así surgió lo que se conoce como Balanced Scorecard organizado en 4 perspectivas: Clientes Procesos Internos Financiera Aprendizaje y Desarrollo.

7 El BSC una nueva metodología para temas de siempre El cuadro de mando integral es una metodología de trabajo que permite transformar el objetivo y la estrategia de un negocio en objetivos e indicadores tangibles. El principio del BSC señala que los objetivos, los indicadores y las acciones estratégicas deben asignarse a un punto de vista concreto, o sea, a la Perspectiva. Cuando las perspectivas se tienen en cuenta de forma equilibrada durante la derivación de los objetivos estratégicos, se logra un objetivo ponderado, obteniendo el Balanced Scorecard.

8 El proceso del BSC

9 Y los mapas estratégicos? El CMI permite la medición de resultados desde una perspectiva mas completa pero no resolvía el tema de cómo implantar nuevas estrategias..? Incapacidad para ejecutar con éxito sus nuevas estrategias.los estudios indicaban que entre el 70% y 90% de las empresas no lograban tener éxito con sus estrategias

10 BSC: Sistema mejorado para medir los resultados de una organización. Valor: ALINEACION Y ENFOQUE Mapas Estratégicos: Sistema estratégico para gestionar resultados, siguiendo 5 principios de gestión para centrar su enfoque en la estrategia : Traducir la estrategia a términos operativos Alinear la empresa con la estrategia Hacer de la estrategia el trabajo diario de todo el mundo Hacer de la estrategia un proceso continuo Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo LOS INDICADORES SE DEBEN ORIENTAR A LA ESTRATEGIA..

11 La ejecución satisfactoria de una estrategia requiere: DESCRIBIR LA ESTRATEGIA MEDIR LA ESTRATEGIA GESTIONAR LA ESTRATEGIA RESULTADOS INNOVADORES

12 BALANCED SCORECARD No se puede gestionar lo que no se puede medir. No se puede medir lo que no se puede describir Describir la estrategia + Medir la estrategia + Gestionar la Estrategia= RESULTADOS INNOVADORES

13 BSC/CMI Identificación de la Organización a través de su misión/ visión y objetivos estratégicos Enfoque de los Resultados Esperados/deseados Balance del esfuerzo entre los stakeholders Identificación de las perspectivas significativas Relación de causa/efecto entre las perspectivas Mapa Estratégico

14 LA ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA Si tenemos éxito como nos verán nuestros accionistas??? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestra vision como debemos presentarnos ante nuestros clientes???? PERSPECTIVA INTERNA Para satisfacer a nuestros clientes en que procesos debemos destacar???? PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Para alcanzar nuestra visión, como debe aprender y mejorar nuestra empresa???

15 LA MISION Perspectiva Financiera: Si tenemos éxito como nos verán nuestros contribuyentes???? Perspectiva del Cliente: Para alcanzar nuestra vision como debemos presentarnos ante nuestros clientes??? Perspectiva interna: Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros, en que procesos debemos destacar??? Perspectiva de aprendizaje: Para alcanzar nuestra visión como debe aprender y mejorar nuestra organización???

16 BALANCED SCORECARD Una vez definidos los objetivos y la estrategia se definirán que tipos de indicadores se necesitan para el logro de dicho objetivos y se dejarán los más importantes para reflejarlos en el CMI. Como vemos, no es sólo un conjunto de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas, sino que el Cuadro de Mando Integral debe relatar la historia de la estrategia del negocio.

17 Cuantos indicadores son recomendables? Mas que el numero de indicadores (que idealmente es bueno que sean pocos) lo relevante es que todos los indicadores del cuadro de mando integral están vinculados mediante una red de causa y efecto. No existen indicadores universales para el empleo del CMI, puesto que cada organización establecerá su propia estrategia. Estableciendo una estrategia, que es única para cada empresa, nos daremos cuenta que la utilización del CMI es único. lo cual permite ver en forma única en que parte o en que estrategia está fallando.

18 La Estrategia en el dia a dia

19 Organizaciones basadas en la estrategia

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26 El BSC en el Sector Publico Kaplan señala: el uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos. "Todo lo que dicen es que si los gastos están alineados con el presupuesto". Es como ir conduciendo un auto sólo usando los espejos retrovisores. En las mediciones NO financieras del BSC, cada institución tiene que describir cómo hace a los ciudadanos mejor educados, más saludables, con más oportunidades de empleo, en un ambiente más saludable. El BSC es un modelo sistémico propuesto hace 15 años por Kaplan y Norton que ayuda a traducir su estrategia en acción a través de objetivos estratégicos que son controlados a través de un conjunto coherente de indicadores de medición. Esta metodología complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con Indicadores Financieros y NO financieros de los factores claves de éxito que influirán en los resultados del futuro. El BSC enfatiza la conversión de la misión y la estrategia de la institución en objetivos e Indicadores estratégicos. Para ello Kaplan y Norton ven a la organización desde cuatro perspectivas centrales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y de Aprendizaje y Crecimiento.

27 BALANCED SCORECARD En el caso de organizaciones públicas y no gubernamentales la perspectiva financiera que aparece en la parte superior del cuadro de mando de una empresa presentaba un problema ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de estas organizaciones, luego esta estructura debe ser modificada para colocar a los clientes, a los ciudadanos y la sociedad en la parte más alta de la jerarquía. En la empresa privada, el cliente paga por el servicio y a la vez lo recibe. En organizaciones sin fines de lucro, los contribuyentes como el estado proporcionan los recursos financieros -Pagan por el servicio- mientras que otro grupo, los ciudadanos (beneficiarios), reciben el servicio Quién es el cliente? El que paga o el que recibe?. Para no tener que tomar una decisión a quien colocar en la parte superior del BSC es que se deben desarrollar objetivos para ambos y luego identificar los procesos internos que darán las proposiciones de valor buscados para ambas grupos de clientes.

28 Bibliografia Título : Cuadro de Mando Integral. Autor : Roberts S. Kaplan, David P. Norton. Editorial : Gestión 2000 Título : Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Autor : Roberts S. Kaplan, David P. Norton. Editorial : Gestión 2000 Título : Cuadro de Mando. Autor : Alberto M. Ballvé. Editorial : Gestión 2000

29 BALANCED SCORECARD Título : Dominar el Cuadro de Mando Integral. Autor : Horváth & Partners Management Consultants. Editorial : Gestión 2000 Título : El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso. Autor : Paul R. Niven. Editorial : Gestión 2000 Título : Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Autor : Olve, Nils-Göran Wetter, Magnus Editorial : Gestión 2000

30 BALANCED SCORECARD Título : Mapas Estratégicos. Autor : Roberts S. Kaplan, David P. Norton. Editorial : Gestión 2000 Título : El cuadro de mando en acción. Autor : Nils-GÖran Olve, Carl Johan Petri,Jan Roy,Sofie Roy. Editorial : Deusto Título : Cuadro de mando integral, personal y corporativo: una revolución en la gestión por resultados. Autor : Dr. Hubert K. Rampersad Editorial : McGraw Hill resumen

31 BALANCED SCORECARD Título : Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies Autor : Paul R. Niven Editorial : John Wiley & Sons resumen Título : La elaboración del plan estratégico y su implantacción a través del Cuadro de Mando Integral. Autor : Daniel Martínez P. y Artemio Milla G. Editorial : Diaz de Santos

32 BALANCED SCORECARD Título : Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Autor : Amado Salgueiro. Editorial : Diaz de Santos Título : Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies Autor : Robert S. Kaplan, David P. Norton Editorial : Harvard Business School Press

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