METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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1 METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN 1

2 ÍNDICE I. Nombre del Proceso: METODOLOGIA DE BALANCED SCORE CARD... 3 II. Propósito... 3 III. Alcance... 3 IV. Datos del Proceso... 3 V. Descripción del proceso... 3 VI. Diagrama de Flujo del Proceso... 6 VII. Anexos

3 I. Nombre del Proceso: METODOLOGÍA DE BALANCED SCORE CARD II. Propósito Mejorar la Gestión Estratégica y Operacional de BDP Sociedad de Titularización, mediante la implementación de un Cuadro de Mando Integral, para potenciar el trabajo por objetivos y compromisos con resultados verificables y medibles. III. Resultados esperados Declaraciones de Visión y Misión de la empresa validadas o redefinidas. Análisis de las Fortalezas, Debilidades de la Sociedad. Análisis de las Oportunidades y Amenazas de la empresa. Diseño Cuadro de Mando Integral: Objetivos Estratégicos, Mapa Estratégico, Indicadores y Metas. Diseño del Tablero de Control Operativo: Objetivos Operativos, Indicadores Operativos y Metas. Planes de Acción, Plazos y Responsables. Personal informado de la estrategia de la empresa y su vinculación con la operación de la empresa. IV. Dueño Datos del Proceso Gerencia General. Insumos Productos Subprocesos Indicadores Análisis del entorno, análisis interno, Ley del Mercado de Valores. Planificación Estratégica y operativa, Mapa Estratégico, Cuadro de Mando Integral y Tablero de Control Operativo. No tiene. Contar con un instrumento de planificación y control. V. Definiciones El Cuadro de Mando Integral, como Sistema de Gestión Estratégica, consiste en un conjunto de medidas que da a los ejecutivos una visión rápida y comprensiva del negocio. Este incluye medidas financieras que muestran el resultado de las acciones ya tomadas, las cuales se complementan con medidas de la satisfacción del cliente; del proceso interno y de innovación y mejoramiento de las actividades organizativas. 3

4 Dicho sistema se fundamenta y elabora considerando la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes: Financiera: La estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo como principal objetivo de toda empresa. Cliente: La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente, como la única manera de conseguir rentabilidad. Proceso Interno: Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Aprendizaje y Crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. Esta herramienta o metodología se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por las relaciones causa - efecto, que describen el camino por el que las mejoras en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles, tanto financieros como de clientes, entre los Objetivos Estratégicos definidos para cada una de las perspectivas. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de modo independiente. Documentos relacionados Manual de funciones y descripción de puestos. VI. Descripción del Procedimiento ACTIVIDAD OBJETIVO DESCRIPCION DURACION Análisis de la Sociedad y del macro ambiente que la rodea. Definir las fortalezas y Debilidades de la Sociedad y las Oportunidades y Amenazas que la afectan. Caracterizar al sector en el cual se desempeña la empresa, su participación de mercado, fortalezas, debilidades. Identificación General del Ambiente Macroeconómico, Tecnológico, Social, Político y Legal. 1 semana de análisis y un taller de socialización. Definición lineamientos estratégicos de Redefinir o validar la Misión y la Visión Desarrollar la Visión que es una imagen del futuro que se desea crear, la Visión muestra a dónde se quiere ir y cómo será la empresa. Asimismo la Misión se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental de existir. 1 taller con todo el personal y representantes del Directorio 4

5 ACTIVIDAD OBJETIVO DESCRIPCION DURACION Definición de Objetivos Estratégicos (OE) por perspectiva y construcción del Mapa Estratégico Talleres determinación de de Indicadores Estratégicos y Metas Determinación de fuentes de información y responsables de monitorear Indicadores. Armado del Cuadro de Mando Integral Definición del Tablero de Control Operativo (TCO) Obtener un mapa que permita encaminar al BDP ST a lograr traducir la Visión y Misión en OEs mensurables. Definir indicadores Estratégicos y sus respectivas metas para evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos. Operativizar el control de los objetivos planteados. Contar con un resumen gerencial de todos los (OE) planteado y sus indicadores. Contar con objetivos operativos de corto plazo que permitan a la Sociedad el logro de sus objetivos estratégicos de mediano y largo plazo. Definir los principales objetivos en relación a las perspectivas que se desarrolla el Cuadro de Mando Integral. Los objetivos estratégicos deben estar conectados de abajo hacia arriba con una relación causa y efecto. Se presenta el Mapa Estratégico de la empresa y se definen los indicadores estratégicos y sus respectivas metas. Cada indicador que se defina debe contar con los datos necesarios para medirlo. Se sugiere definir indicadores simples, no más de 15. En el taller se definen las fuentes de información para cada uno de las variables de los indicadores definidos y los responsables de su obtención y medición Es la Síntesis que incluye los Objetivos Estratégicos, sus Indicadores y Metas, Mapa Estratégico, Fuentes de Información, Responsables y medios de verificación. Taller de análisis de Procesos Críticos a mejorar para el cumplimento de los OEs, para los aspectos de Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, y luego se definen los Objetivos Operativos. Cada área define los indicadores. El monitor de los talleres realiza un resumen para armar el TCO. 2 talleres con la participación del personal 1 taller para acordar los indicadores definitivos. Se trabajan en el mismo taller de los indicadores Resumen realizado por el Monitor de los talleres 1 Taller de definición de OOs. Resumen realizado por el monitor de los talleres. 5

6 VII. Diagrama de Flujo del Proceso Manual de Procedimientos 1 Análisis estratégico de la sociedad y del ambiente FODA MO Información Interna Información Externa 2 Definición de Misión y Visión del BDP S.T. S.A. TP, D FODA Formato 1 FODA Misión y Visión Formato 2 3 Definición de los Objetivos y el mapa estratégico TP, MO Mapa estrategico Formato 3 Formato Definición del cuadro de mando integral, indicadores, metas y medios de verificación Definición del tablero de control operativo, objetivos operativos, indicadores y metas TP, GG MO TP, GG MO CMI TCO 6 Realizar el control y el seguimiento a las OE y OO alcanzados GG CLAVE Responsabilidades *GG Gerencia General *TP Todo el personal *MO Monitor *D Director 6

7 VIII. Anexos MP-GER-OO2-F01 Objetivos combinados del análisis FODA. MP-GER-OO2-F02 Definición de Misión y Visión. MP-GER-OO2-F03 Cuadro de Mando Integral. MP-GER-OO2-F04 Tablero de Control Operativo. 7

8 MP-GER-OO2-F01 Objetivos combinados del Análisis FODA. OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES 8

9 MP-GER-OO2-F02 Definición de Misión y Visión. DEFINICION DE LA VISION Describir cómo ve a la empresa en el futuro Como quieren que los clientes la recuerden, que atributos Cuáles son las creencias o fundamentos que la empresa defiende? Expresar el negocio de la organización en unos 10 años Presentar la organización como líder en el sector, al negocio o a las tendencias Tener presente que la Visión formulada debe ser integradora, alentadora, inspiradora, etc. DEFINICION DE LA MISION Ambito De Producto Situación Actual Por ejemplo: Servicio de decorado de vidrio y cerámica en luminarias, vasos, botellas, vajillas, frascos de perfumería Situación Futura Por ejemplo: Artículos publicitarios y elementos promocionales en cerámica, vidrio y plástico (lápices, llaveros, etc.) De Servicio Por ejemplo: Actualmente el cliente trae sus propios logos Por ejemplo: Proveer el servicio adicional de diseño de logotipos De Mercado Por ejemplo: Agencias Publicitarias, Laboratorios, Viñas Por ejemplo: Medianas y grandes empresas, agencias publicitarias, supermercados Geográfico Por ejemplo: Area Metropolitana y IV Región Por ejemplo: Todas las regiones del país y el mercado sudamericano Maneras de Conseguir el Liderazgo Por ejemplo: Productos de calidad. Recurso humano con experiencia Por ejemplo: Productos de excelente calidad,fabricados de manera eficiente, mejorando nuestros procesos y constante capacitación y motivación del personal 9

10 Aprendizaje y crecimiento Procesos Internos Clientes Financiera MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MP-GER-OO2-F03 - CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Objetivo Indicador Valor Actual Meta Frecuencia/ Responsable 10

11 Priorida d MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MP-GER-OO2-F04 - TABLERO DE CONTROL OPERATIVO TABLERO DE CONTROL OPERATIVO Objetivo Estratégico Objetivos Operativos Indicadores y Metas Planes de Acción Plazo Responsable 11

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