Castigar y después qué? Venta de cartera vencida en Perú

Transcripción

1 Castigar y después qué? Venta de cartera vencida en Perú

2 Objetivo 1. Repasar la relevancia de la cartera vencida en el ciclo de crédito de consumo 2. Introducir el concepto de sofisticación en la recuperación de la cartera vencida como mecanismo de generación de valor en el ciclo de crédito 3. Presentar detalles relacionados con la venta de cartera vencida, y discutir cómo evolucionará esta alternativa en Perú a la luz de otras experiencias en la región

3 Es común encontrar que la recuperación de cartera vencida sea relegada a un segundo plano Normalmente la cobranza no tiene la misma relevancia que la originación La alta gerencia se enfoca en el crecimiento, pues es más visible Existe menor profundidad en el entendimiento de la recuperación de cartera Menor capacidad analítica dedicada Menor atención estratégica Menor presión por mejorar Menor inversión en procesos de recuperación En mercados emergentes existen dificultades externas que limitan la facilidad en la ejecución de la recuperación Depende de factores macroeconómicos cambiantes La cultura de pago es influenciada por la opinión pública, los medios y la tradición El sistema legal influye sobre la eficiencia en la recuperación Faltan mercados secundarios que compren cartera vencida

4 Sin embargo, la recuperación de créditos vencidos tiene un impacto sustancial en el valor del negocio Cartera de consumo. Ejemplo ilustrativo Bajo margen de maniobra Alto margen de maniobra Disminuir el saldo expuesto en créditos vencidos, impacta en cuatro grandes dimensiones: Disminución de Provisiones Disminución de costos operativos Recuperación de ingresos Aumento en la certeza de los flujos de caja presupuestados Interés Cobrado Costo Fondeo Ingreso Neto Costos Operativos Cartera Vencida y Castigos Utilidad

5 Capturar el valor ofrecido por la recuperación, requiere un enfoque que abarque tres componentes 1 Estrategia Enfoque estratégico en áreas de mayor valor Buckets de mayor impacto Segmentos con mayor valor 2 Herramientas Profundidad analítica disponible (interna o externa) Herramientas y tácticas para apoyar el enfoque 3 Habilidades Habilidad gerencial con capacidad de decisión para optimizar valor Disponibilidad de información Operaciones eficientes con el adecuado nivel tecnológico Procedimientos de medición Interpretación de conceptos analíticos Atribuciones para toma de decisiones informadas Sofisticación en la recuperación

6 Existe una diferenciación en el valor percibido en cada bucket de mora 1 Buckets de Mayor valor Altura de Mora 0-90 días días > 180 días Rangos de recuperación esperados 85% - 95% 10% - 25% 5% - 15% Tipificación situación Caracterización clientes Alta intención de pago Dificultad con fechas de corte o desorganización Clientes con dificultad por alguna calamidad pero con posibilidad de encontrar solución Mayoría de los casos no tienen solución Importancia Comercial Mayoría de clientes valiosos Aún hay clientes valiosos Clientes no son valiosos (no se le deben destinar costos) Nivel de provisiones* 0-20% % Castigada NOTA: Este es un ejemplo conceptual para carteras de consumo. * Niveles de provisión regidos por la Superintendencia Bancaria de Colombia

7 1 Por consiguiente el objetivo y la gestión debe ser distinta en cada bucket de mora Moras Tempranas Moras Altas Detallado más adelante Altura de Mora 0-90 días días > 180 días Estrategia Contener Priorizar Transferir Riesgo Objetivo de Valor No perder clientes relevantes Limitar Castigos Disminuir provisiones Aumentar ingreso al menor costo posible Controlar volatilidad Mejores Prácticas (ejemplos) Segmentación en varias dimensiones Herramientas de predicción Programas de recordación del pago Algoritmos que calculan valor esperado de recuperación Re-estructuraciones Utilización de tono más fuerte en casos pertinentes Ventas de portafolio a precios determinados En cada una de las etapas se deben buscar herramientas que permitan aumentar la certeza de cumplir los presupuestos acordados con un bajo grado de volatilidad

8 2 Herramientas para lograr sofisticación en moras tempranas: segmentación Tipos de segmentación Altura de mora Score de probabilidad de pago Comportamiento Descripción Diferenciación en estrategias de recuperación con base en el bucket de mora Estimación de probabilidad de recuperación por deudor a partir de modelos estadísticos y regresiones Clasificación por patrones y hábitos observados de manera recurrente Posibles acciones Permite cambiar de estrategia con base en el tiempo transcurrido Se enfoca en los casos de mejores perspectivas a bajo costo y con la intensidad adecuada Diseña estrategias a la medida para encajar con el comportamiento común Es común encontrar una mezcla de los tipos de segmentación para lograr mayor efectividad A mayor sofisticación en la segmentación, mayor información requerida

9 2 Herramientas para lograr sofisticación en moras tempranas: palancas de acción Palancas Scripts Canales (llamadas, cartas, visitas, medios no tradicionales) Oferta Producto (Pagos flexibles, incentivos) Contenido en función a índice de recuperación, comportamiento, mezcla de productos Programación de llamadas a casa o trabajo en horarios definidos Cartas diferenciadas Celular, Internet, (redes sociales) Esquema de pagos en función de flujos esperados Reducción de tasa vs. Cumplimiento en pagos Acciones disruptivas Comunicaciones con lenguaje jurídico Papelería llamativa Es importante utilizar un nivel suficiente de coerción para evitar el contagio de la población buena

10 2 Herramientas para lograr sofisticación en moras altas: Transferencia de Riesgo Ejemplo en otras industrias Es común encontrar en otras industrias que se transfiere el riesgo de negocios de menor valor a especialistas Venta de Portafolios vencidos Vender en firme los portafolios que no son atractivos para el banco Pros Alternativas en la Industria del Crédito Cons Seguros: Reciben riesgos específicos a cambio de una prima Se elimina incertidumbre del valor del portafolio Se elimina desgaste gerencial Se evitan inversiones costosas Permite gerenciamiento de la recuperación de manera agregada y eficiente Se limita la captura de datos de clientes vendidos Petróleo: El residuo del campo petrolero se vende para work over Outsource: Contratar con terceros para que administren de manera integral los portafolios vencidos Industrias Contaminantes: Se venden desechos a terceros que saben cómo tratarlos y extraerles valor Pros Permite entender cómo evoluciona el portafolio Cons Mantiene exposición granular sobre el activo Requiere de atención gerencial

11 3 Habilidades gerenciales para lograr sofisticación Moras tempranas Moras altas Capacidad de gestión Conocimiento para administrar segmentos diferenciados Niveles de atribución definidos para realizar ventas o administrar terceros Analytics Capacidad de desarrollar inteligencia Manejo de bases de datos Administración de modelos de scoring Capacidad de determinar recuperación neta descontada vs. precio de venta Infraestructura / Procedimientos Tecnología disponible para administrar datos masivamente Estructura para interactuar, escoger y evaluar compradores potenciales Procesos de entrega de portafolios de cartera Impacto Financiero Determinación de valor por segmento Asignación de costos relevantes Entendimiento de costo de oportunidad Discriminación de costos para comparar beneficios logrados por ventas

12 La captura de valor se logra a partir del nivel de sofisticación asumido en la estrategia de recuperación + Especialización Valor Creado - Cobranza Básica Cobranza con Herramientas Tecnología de call center Planeación de capacidad y asignación Descreme indiscriminado Primeros niveles de tercerización con casas de cobranza o judicialización Profundidad Analítica Sub-segmentación Estrategias a la medida Administración de pilotos Métricas y reportes avanzados Predicción / scoring que genera capacidad de actuar con antelación a hechos que afecten valor (Ejemplo: control de sobre-endeudamiento) Enfoque interno en etapas de mora temprana (menor a 180 días) - Perfiles especiales - Entrenamientos especiales - Compensación especializada Selección de aliados de largo plazo que compran cartera y asumen gestión y riesgo en moras superiores a 180 días - + Nivel de sofisticación A qué nivel debe llegar cada entidad? Qué requiere mi portafolio?

13 Se puede lograr un salto en la sofisticación que genere resultados rápidos sin inversiones innecesarias Valor Creado Especialización Profundidad Analítica Cobranza con Herramientas Cobranza Básica Nivel de sofisticación A B C Diseñar los objetivos de valor en cada una de las etapas del ciclo de recuperación Contener Priorizar Transferir Riesgo Determinar las etapas del ciclo de recuperación en donde se debe especializar la organización Escoger aliados a largo plazo apoyen a la organización en la estrategia escogida, especialmente aquellos que apoyen la profundidad analítica y la eliminación de la incertidumbre

14 Preguntas relevantes para evaluar nivel de sofisticación de cada entidad Conocimiento del deudor Qué proporción de los clientes podrían asumir su obligación pero no lo hacen? Por qué? Puedo categorizar/subsegmentar a los clientes en mora? Localización Cómo puedo localizar mejor a los clientes perdidos? Qué fuentes existen? Con qué proporción de los deudores hemos hablado en los últimos 6 meses? Estructura interna Tengo las fuentes de información ordenadas para implementar procesos analíticos? Existe la capacidad de desarrollar inteligencia analítica y administrar modelos de scoring? Tengo habilitados los canales adecuados para recibir pagos de estos clientes? Tengo estructurados los incentivos y las capacidades de mi grupo de cobranza? Existe la estructura para escoger y evaluar compradores (especialistas) potenciales? Impacto Financiero Tengo cuantificados los costos asociados a la gestión de cobranza y su relación con el recaudo? En qué momento es conveniente suspender labor directa? De terceros? Tengo claridad del valor que voy a recuperar y en cuánto tiempo? Es mi presupuesto de recuperación realista? Conozco el impacto en rentabilidad que podría tener el liberar el capital atado en cartera vencida?

15 Modelo de venta de cartera vencida Elementos Principales de la Venta Se determina un portafolio de créditos que ha sido castigado por parte del banco (pasó por PyG) Se negocia un precio con un descuento frente al saldo de capital Se transfiere la propiedad sobre el portafolio en firme junto con garantías y demás accesorios Reportes a centrales se deben coordinar entre comprador y vendedor Comprador y vendedor notifican a los deudores Costos y riesgos con posterioridad a fecha de compraventa los asume el comprador Beneficios para el vendedor Libera recursos para nuevas originaciones de buena calidad Recibe un ingreso por una cartera que se ha provisionado/castigado Elimina los costos de atender a los deudores morosos de los créditos vendidos No asume el desgaste gerencial de administrar y reportar un portafolio de cartera morosa Transfiere la exposición a un activo incierto

16 La tendencia de vender cartera vencida por parte de la banca en un país se adopta por dos razones fundamentales Crisis Financiera Descripción Generación de grandes inventarios de cartera vencida resultantes de un cambio macro-económico adverso Limpieza de estados financieros para sanear la banca de manera agregada Ejemplos USA Mexico Colombia Crecimiento Acelerado en Originación Aumento rápido de la colocación de créditos que genera un volumen absoluto de cartera vencida asociado al crecimiento Capacidad limitada de construir de manera sistemática las estructuras de recuperación en los bancos Brasil Chile Perú??

17 En Perú ha habido un crecimiento acelerado en la colocación de créditos Colocación de cartera en Perú CAGR= 15% CAGR= 12% Existe una tendencia positiva en las carteras. Cabe resaltar el aumento en la participación de las compañías de financieras sobre el total de créditos para las carteras de consumo. Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - Perú

18 sin embargo el índice de cartera atrasada se ha mantenido a niveles más bajos que otros países en la región Cartera Atrasada* / Cartera Bruta (%) en Perú Cartera Atrasada* = Cartera vencida + cartera en cobranza judicial. Fuente: FELABAN Fuente: FELABAN

19 La evolución del mercado de venta de cartera en Perú se puede visualizar a la luz de lo que ha sucedido en otros países Pioneros Early adopters Mainstream Caso Colombia Bancos liquidados Bancos internacionales que han vendido en otros países Fusiones y Adquisiciones: embellecimiento Gran venta por parte de una entidad del gobierno (CISA) Algunos bancos locales hacen primeros intentos Bancos que se especializan en áreas de mayor valor Mayor número de bancos locales haciendo ventas Bancos internacionales hacen ventas recurrentes Se establecen precios de mercado estándar Se escogen aliados como compradores Caso Perú Algunos Bancos locales haciendo primeras pruebas Bancos Internacionales adoptan la práctica regional Se espera que en los próximos años los bancos peruanos adopten la tendencia de vender cartera de manera recurrente y escojan especialistas como aliados

20 Especialista en compra de cartera vencida En Colombia ha comprado más de 1.5 billones de dólares en cartera vencida de más de 12 bancos nacionales e internacionales (400,000 clientes) A partir del 2010 con presencia en Perú con compras de más de 50,000 clientes en créditos de consumo Comprometido con desarrollar la industria con un alto grado de sofisticación y respeto al deudor en mora

21 Muchas gracias.

22 Refinancia actúa como especialista en la compra y administración de créditos de personas con dificultad en su trayectoria crediticia Fondeador institucional (nacional o extranjero) Operador / Administrador Especializado Aliados / Proveedores Estratégicos Inversionista privado con interés de rentabilidad proporcional al nivel de riesgo Inversionista institucional especialista en inversiones en portafolio de deudas de alto riesgo Know how detallado en el diseño de producto dirigido a personas que no tienen acceso al crédito formal Estructurador de vehículos de inversión especializados para fondear compras de cartera y originación Entidad con relaciones de crédito con personas naturales Entidad con intención de venta de cartera en mora Entidad con interés de canalizar créditos a mercados con riesgo especial Hoy contamos con más de 500 empleados directos en Colombia y Perú que administran más de clientes, por un valor superior a US$1.4 billones provenientes de la banca privada y pública.