EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y LA PLANIFICACION

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1 EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y LA PLANIFICACION La dirección de la empresa implica tomar decisiones; y orientar a todos los miembros de las diferentes áreas en el entendimiento, y en la ejecución de los planes para alcanzar los objetivos. El proceso presupuestario tiene un papel fundamental en la planificación y control de las actividades de toda la organización. El éxito del proceso presupuestario depende que se realice una buena vinculación entre la estrategia de largo plazo; el plan anual y la estructura de la organización. Una vez que está definida la estrategia del negocio y que se elaboró el presupuesto, a través del proceso presupuestario, es posible realizar el proceso de control de los resultados de las operaciones, para medir y evaluar la gestión de cada uno de los responsables de las distintas áreas; en función de las desviaciones entre las previsiones y los resultados alcanzados. Existen tres tipos de procesos de planificación: 1. La planificación estratégica, define el servicio que se va producir y vender; el mercado al que se va a apuntar; y los recursos que se van a invertir. Está orientada al largo plazo; una vez realizada establece el rumbo general de toda la organización. 2. La planificación presupuestaria, orientada al corto plazo, queda plasmada en el presupuesto anual, es una herramienta para lograr que cada una de las áreas cumpla con sus respectivos objetivos con eficiencia y eficacia. 3. La planificación operativa, está orientada a las actividades diarias, intenta asegurar que las actividades de cada puesto de trabajo se realicen de forma tal que se cumpla con las metas con eficiencia y eficacia. 1

2 El siguiente cuadro resume las principales características de planificación estratégica, presupuestaria y operativa: Fuente: Colección, Lo que enseñan los mejores MBA, McGraw Hill Companies. Concepto Planificación Estratégica Planificación Presupuestaria Planificación Operativa Horizonte de Tiempo Más de un año Un año Diario/ Semanal Finalidad Definir objetivos a largo plazo Establecer objetivos y políticas a corto plazo Establecer objetivos rutinarios Nivel de dirección implicado Alta dirección Alta dirección, y direcciones departamentales Direcciones departamentales y mandos medios Complejidad Alta Media Baja Actividad a controlar Resultados globales Desviaciones presupuestarias Operaciones realizadas respecto a estándares técnicos Estándares técnicos Punto de partida Análisis del entorno y de la organización Planificación estratégica y organización interna Contenido Amplio, general y Específico, detallado y Específico y cuantificado cualitativo cuantificado en en unidades físicas unidades monetarias Naturaleza de la Externa, intuitiva Interna, financiera Interna, técnica información Grado de predicción Bajo Relativamente alto Alto Estructura de las No programadas e Relativamente Muy programadas y decisiones imprevisibles programadas previsibles Previsión de las variables económicas como punto de partida del proceso presupuestario Mediante la previsión se intenta establecer el escenario y el entorno futuros de la empresa, y a partir de esto definir el futuro que se pretende alcanzar y los recursos que van a ser necesarios para llevar adelante las operaciones y actividades. El ejercicio de la previsión no sólo se realiza para adivinar el futuro; lo que se intenta es establecer cuáles serán los escenarios probables, y de esta manera poder elaborar diferentes planes para anticiparnos a los obstáculos que se pueden presentar entre los planes y la realidad. 2

3 Cuando se realiza la previsión de ventas y costos, aparecen distintos factores a tener en cuenta, ya que van a condicionar las estimaciones; y que se dividen en dos tipos; aquellos presentes en el entorno; y aquellos presentes dentro de la organización. El siguiente cuadro resume los distintos factores y su impacto en las variables del presupuesto de ventas y costos. Fuente: Colección, Lo que enseñan los mejores MBA, McGraw Hill Companies. Previsión de ventas Previsión de costos y gastos Externos (Entorno) Innovación tecnológica de nuevos productos Estrategias de la competencia Cambios en el marco legal Evolución de la demanda y crecimiento del mercado Estrategia de los proveedores Costo y disponibilidad de recursos Innovación tecnológica Cambios en el marco legal que afecten los costos Internos (Organización) Política de marketing Política de innovación Capacidad de operación Consumo de recursos por unidad Recursos disponibles Relación con nuestros proveedores El punto de partida en la elaboración del presupuesto es la estimación de las ventas. A partir de la previsión de ventas se desarrolla todo el proceso de planificación; es decir los planes de inversiones, financieros, compras, operativos y de comercialización. La previsión de costos y gastos está íntimamente relacionada con el presupuesto de ventas. Dado el volumen de ventas; la previsión de costos se enfoca en la estimación del costo de adquisición de las materias primas, del costo de personal, de los costos indirectos, de los costos o gastos financieros, de los costo impositivos, etc. La estimación del impacto de las variables o factores del entorno sobre los presupuestos de ventas y costos de las distintas áreas se puede resumir en el siguiente cuadro: 3

4 Fuente: Colección, Lo que enseñan los mejores MBA, McGraw Hill Companies. Centro Concepto Variables previsibles Ventas Cantidad Precio Cuota de mercado Cantidades por producto, mercado Crecimiento del mercado Costos y gastos comerciales Comisiones Costos fijos del departamento Descuentos Promoción y publicidad Estudios de mercado Compras Costo de compras Precios de compra Descuentos de proveedores Cantidades a comprar Gastos de fletes Impuestos Costo del departamento Operaciones Costos directos Costo por hora de mano de obra directa Costo de materia prima Costos indirectos Desperdicios Costos departamentales (personal, amortizaciones, suministros y servicios prestados por terceros) Estructura Costos de estructura Costos fijos departamentales (personal, amortizaciones, suministros y servicios prestados por terceros) Finanzas Costo financiero Necesidades de efectivo Costo de capital ajeno Costo de capital ajeno (tasas de interés) y costo de capital propio (costo de oportunidad) Finanzas Costo financiero Necesidades de efectivo Costo de capital ajeno Costo de capital ajeno (tasas de interés) y costo de capital propio (costo de oportunidad) Marco Legal Impuestos Tipos de impuestos Deducciones y créditos fiscales 4

5 5

6 Previsión de las variables económicas como punto de partida del proceso presupuestario En la elaboración del presupuesto se intenta concretar para cada uno de los departamentos o centros de responsabilidad los objetivos de los planes en términos financieros y económicos. En cada una de las fases del proceso presupuestario se presentan los siguientes interrogantes: Fuente: Colección, Lo que enseñan los mejores MBA, McGraw Hill Companies. FASES Iniciación Elaboración de los presupuestos de cada centro de responsabilidad Negociación y consenso para definir los costos departamentales Consolidación de todos los presupuestos Aprobación Revisión CUESTIONES Quién debe iniciar el proceso presupuestario? Cuáles son los roles de cada miembro de la organización? Cuándo se comienza? Cómo se comienza? Qué información se debe transmitir a cada participante? Cuáles son las líneas generales para su realización? Quién debe elaborarlo? Cuál debe ser el grado de participación de los diferentes niveles de autoridad del departamento? Cuáles son los criterios a seguir? Quiénes negocian? Hasta qué punto hay que respetar las previsiones de cada departamento? Cuáles son los criterios para revisarlos? Quién debe realizar la consolidación? Cuál es el mecanismo para realizar la consolidación y coordinación de todos los presupuestos? Quienes intervienen en la aprobación? Cuál es el calendario y las fechas límite para la aprobación definitiva? De qué forma se realiza la aprobación? Cómo debe realizarse? Cuáles son los criterios para realizar la revisión? 6

7 Iniciación La dirección debe asumir un rol activo al iniciarse el proceso presupuestario, y debe comunicar el plan anual. Luego los directivos funcionales; (Gerente comercial, Gerente de operaciones, Gerente de finanzas, Gerente de compras, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de marketing) que tienen el conocimiento específico de cada una de sus áreas inician el proceso conjuntamente. Es conveniente que el proceso de elaboración del presupuesto esté sometido a un calendario estricto de actividades y fechas límites para cumplir con cada una de las etapas. Elaboración de los presupuestos de cada centro de responsabilidad El presupuesto puede ser elaborado por el director general, por cada uno de los responsables funcionales o departamentales, o por el propio contoller, de acuerdo al grado de participación que se ha definido. En general dependiendo del tamaño y el grado de centralización lo recomendable es la participación de todo el equipo de gestión. Consolidación de todos los presupuestos El área de finanzas y control es en general la más indicada para consolidar todos los presupuestos y determinar el presupuesto general. Al realizarse la consolidación en general surge la necesidad de realizar ajustes en las previsiones de cada departamento para cumplir con la premisa global. En esta fase es muy importante la participación de los distintos departamentos para que aporten sus visiones y se enriquezca el proceso. Aprobación La aprobación supone la definición del plan de la empresa para el año; una guía para el comportamiento de cada centro de responsabilidad o departamento, y un instrumento para evaluar la gestión de todo el equipo de gestión, y los resultados de cada función y departamento, y la autorización del plan de inversiones. 7

8 Revisión Lo normal es que una vez que está aprobado el presupuesto en el transcurso del ejercicio se produzcan circunstancias en la empresa o en el entorno que modifiquen las premias que se tuvieran en cuenta al momento de la su elaboración. Lo recomendable es que sólo se introduzcan modificaciones a lo que se había definido, en caso de que haya razones verdaderamente importantes. El presupuesto integral como herramienta básica de gestión El presupuesto es la expresión cuantitativa y monetaria del plan. A partir de la estimación de variables externas e internas como son la inflación, evolución de precios internos, costos, crecimiento del mercado, y los datos iniciales de los activos, el patrimonio y las estimaciones de ventas, costos y gastos llegamos a tres informes: Estado de resultados proyectado, Presupuesto financiero, y un Balance proyectado. El presupuesto integral entonces está compuesto por: 1. Presupuesto económico: Resulta de la proyección de los resultados, y contiene el resultado final que se espera para el año. Está desarrollado con el criterio contable del devengado. Ventas: Se debe determinar las cantidades a vender de cada producto; y su precio de venta para cada uno de los meses. A su vez se deben establecer los porcentajes a cobrar para cada medio de pago; efectivo; transferencia bancaria; tarjeta de crédito; cuenta corriente. Este prepuesto es el más importante ya que es la llave del presupuesto de costos; de compras; de inversiones; comercial y de costos fijos. Costos variables de comercialización: Son los costos variables por ventas como comisiones por ventas. Costo variables de producción u operación; Son los costos variables operativos o de producción necesarios para prestar el servicio. Siguiendo el costeo variable; son los costos necesarios para producir y servir los platos; ocupar las habitaciones; o prestar los servicios de transporte; o llevar adelante las actividades de comercialización de servicios turísticos. Es importante aclarar que se incluyen exclusivamente los que varían con el volumen de actividad; es decir que se excluyen los costos fijos de producción u operación. Son proporcionales a la ocupación o a las ventas. 8

9 Costo Fijos o de Estructura; Son todos los costo fijos; es decir aquellos que no tienen relación con el nivel de actividad del negocio. Tenemos los salarios fijos del personal de los departamentos; los costos de administración; comerciales fijos; y los costos financieros (intereses bancarios; intereses de proveedores; diferencias de cambio). En general si por ejemplo no hay cambios en la dotación de personal fijo; se calculan en función de los costos del año anterior multiplicando por la tasa de inflación; y en algunos casos de acuerdo a aumentos que son previsibles como los contratos de alquiler; etc. 2. Presupuesto financiero: implica proyectar los resultados del presupuesto económico pero con el criterio financiero; es decir con el criterio de lo percibido. De esta manera se determina la necesidad de fondos para cada uno de los meses. Para determinar el flujo de fondos hay que tener en cuenta a qué plazo se cobrarán las ventas y con qué plazo se pagará a los proveedores. 3. Balance proyectado; implica armar la evolución del patrimonio hasta el final del período proyectado. Se proyectan los saldos finales de las cuentas de activo; pasivo y patrimonio neto para cada mes en función de los presupuestos anteriores. Saldos de la cuentas de caja y banco; cuentas a cobrar; mercaderías; bienes de uso; cuentas a pagar; y otros pasivos. El control presupuestario Es la principal herramienta de control operativa; se realiza comparando los resultados previstos y los reales para cada mes. Los datos para estos informes surgen de la contabilidad. La comparación y el análisis de los resultados con respecto al presupuesto es la herramienta de control de gestión por excelencia de cada uno de los responsables de ventas; y costos. Es útil para poder analizar cursos de acción que permitan corregir las desviaciones con los planes; a fin de alcanzar los objetivos a fin de año. En general además de los informes de desvíos y la información cuantitativa se incluyen otros informes e indicadores de gestión como por ejemplo: rotación de empleados; números de quejas de clientes externos; satisfacción del personal; desperdicios; participación en el mercado; etc. Toda esta información se suele compilar en un cuadro de mando que se utiliza como un indicador general de los resultados de la gestión integral de toda la empresa. 9

10 Algunas consideraciones finales sobre le control presupuestario: Tener un enfoque amplio y global en el análisis de los resultados; saber identificar desvíos ocasionados por variables incontrolables. No buscar culpables; sino las causas para favorecer la corrección de los problemas y que no se oculten por miedo a las represalias. Realizar reuniones periódicas y sistemáticas para realizar los análisis. Por ejemplo revisar los resultados mensualmente. Involucrar a todo el equipo de gestión. Los informes deben ser claros y precisos y enfocarse en la información relevante. Deben ser oportunos; es decir cuando todavía hay tiempo para corregir los desvíos. No deben tener un costo excesivo en su elaboración en términos de dinero o tiempo. Se deben presentar en forma gráfica todo lo posible. La información debe ser cierta. La calidad de los informes debe ser más importante que su cantidad. Deben estar preparados en función de la persona o equipos a los que están dirigidos; para que sean útiles. 10

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