NERTUS: ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE RENFE Y SIEMENS

Transcripción

1 NERTUS: ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE RENFE Y SIEMENS Original de los profesores Daisy Escobar y Ángel Díaz del IE Business School. La información descrita en el caso corresponde a la situación en el año Última revisión, 27 de mayo de Editado por el Departamento de Publicaciones del IE.María de Molina 13, Madrid, España IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE. En octubre de 2009, José Manuel Tejera, Director General de NERTUS Mantenimiento Ferroviario, S.A. se enfrentaba a uno de los mayores retos desde la creación de NERTUS, la empresa mixta de Renfe (49%) y Siemens (51%), creada en 2002 con el fin de proporcionar servicios de mantenimiento integral a los trenes 1. Efectivamente, la Alta Dirección de Renfe había cambiado recientemente y el nuevo Presidente de Renfe, Teófilo Serrano, había indicado en una entrevista a la Revista En Punto de Renfe, que tenemos que precisar un poco más cuál es el papel de las sociedades mixtas que hemos ido creando junto a la industria privada, e incluso analizar si estamos acertando o hay que hacer algún ajuste en este modelo que hemos implantado. 2 NERTUS, que respondía a un novedoso modelo de colaboración con el cliente, aunaba la experiencia de mantenimiento de Renfe y la tecnología y gestión empresarial de Siemens. Sus resultados habían superado de lejos las expectativas de sus socios. Para Renfe, en el proyecto piloto desarrollado a través de la sociedad, la disponibilidad de sus trenes de cercanías había aumentado significativamente, y la fiabilidad (o puntualidad) de los mismos se había multiplicado por 3,5 3. Para Siemens, de los 3 millones de euros que representaba el negocio anual de mantenimiento para su División de Transporte Ferroviario en 2000, se pasó a 7,5 millones de euros en 2006, y se habían alcanzado los 50 millones de euros en el ejercicio fiscal 2008/2009. Además, NERTUS había sido ya reconocida a nivel nacional y global con varios premios como modelo de innovación en servicio y en organización. NERTUS se creó con foco en el cliente, teniendo entre sus objetivos ofrecer al viajero un tren en perfectas condiciones, que el viajero perciba que es SU TREN; de ahí el nombre de la empresa, SU TREN leído al revés, desde dentro del vehículo objeto del mantenimiento, con lo cual se dejaba constancia de la orientación al cliente. Además, en el anagrama destacan la S de Siemens y la R de Renfe, para indicar que esta compañía es el resultado de una colaboración entre ambas sociedades Más exactamente, su objeto era proporcionar mantenimiento a todo el material rodante ferroviario, que incluye cualquier tipo de vehículo dotado de ruedas capaz de circular sobre una vía férrea como lo son las locomotoras, los vagones, los coches de pasajeros entre otros. En Punto Nº 34, Octubre 2009, p. 9. Disponibilidad diaria: Se consiguió disponer del 99% de los trenes disponibles todos los días. 1

2 A partir de la positiva experiencia en NERTUS, Renfe había acordado con el resto de empresas fabricantes de material rodante la creación de empresas mixtas con cada uno de ellas, con una estructura accionarial como la de NERTUS (49% Renfe y 51% el fabricante). Estas empresas se encargarían del mantenimiento del nuevo material rodante adquirido por Renfe a cada una de las empresas fabricantes desde el año La creación de estas empresas se materializó entre los años 2008 y 2009 y cada una de ellas venía marcada por las particularidades y estrategia de sus accionistas. En total se crearon 5 empresas además de NERTUS con cada uno de los fabricantes de material ferroviario: ACTREN con CAF BTREN con Bombardier ERION con Vossloh IRIVIA con Alstom TARVIA con Talgo Por otro lado, NERTUS era ya considerada como una best practice en el negocio de servicios y modelo de colaboración con el cliente. Por ello el Consejo de Administración le pidió a José Manuel que presentara una propuesta de cómo debía evolucionar la compañía para adaptarse a la transformación que estaba viviendo el sector, lo que coincidía con lo que el propio José Manuel solía comunicar a su organización: El objetivo de NERTUS desde su creación ha sido mejorar de manera continua la fiabilidad, disponibilidad, confort y seguridad de los trenes que mantenemos para maximizar el valor para el Cliente. Esto nos ha permitido convertirnos en una empresa de servicios de mantenimiento reconocida en el sector y por nuestros propios accionistas. No nos podemos limitar a ejecutar los proyectos de mantenimiento de los trenes adjudicados a Siemens desde la creación de NERTUS, sino que tenemos la vocación de crecer. Qué otros mercados?, qué otros operadores?, qué otros servicios?, fueron las primeras inquietudes que le vinieron a la mente antes de embarcarse en la tarea encomendada. Como si se tratase de un viaje en tren, siendo él mismo uno de los viajeros, José Manuel repasó mentalmente el nacimiento y desarrollo de NERTUS, buscando en este ejercicio elementos clave de éxito que le inspiraran. LOS VIAJEROS: RENFE Y SIEMENS RENFE - RED NACIONAL DE LOS FERROCARRILES ESPAÑOLES El mejor conocimiento de las necesidades de nuestros clientes redundará en una mejor estructura productiva y en el inicio de un camino hacia la excelencia operativa, que unida a la mejora de la calidad y de la seguridad, nos diferenciará de la competencia. José Salgueiro Carmona, Ex- Presidente de Renfe 4 4 Conferencia en el marco del V Encuentro de Participación y Mejora de la Gestión, Sevilla

3 Renfe, fundada en 1941 a raíz de la nacionalización de diversas compañías ferroviarias españolas, tenía como objeto la rehabilitación de la red ferroviaria española, gravemente dañada como consecuencia de la Guerra Civil, ante la situación de quiebra económica de las empresas ferroviarias que hasta entonces habían explotado la red. Desde esa fecha y hasta 2004, Renfe ejerció un monopolio sobre la red ferroviaria española. A causa de las nuevas directivas económicas de la Unión Europea, el Estado debía abrir la red ferroviaria a la competencia, por lo que se dispuso una nueva legislación para el sector ferroviario (LSF, Ley del Sector Ferroviario), que entró en vigor el 1 de enero de En esta fecha, pues, finalizó el monopolio legal de Renfe y la empresa se dividió en dos, inspirándose en la reforma ferroviaria de la Unión Europea cuyo modelo incluía la separación de los servicios y la gestión de la infraestructura: Renfe Operadora y ADIF (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias). Renfe Operadora se encargaría del transporte de mercancías y pasajeros, en competencia con otras empresas, y también realizaría el mantenimiento y fabricación de material ferroviario, participando en importantes proyectos nacionales e internacionales. ADIF gestionaría vías, estaciones, comunicaciones, etcétera, cobrando un canon a las empresas usuarias de la red, entre ellas a Renfe Operadora. Renfe Operadora aspiraba ocupar una posición de liderazgo en un mercado liberalizado 5. Contaba con trabajadores expertos y cualificados; 499,75 millones de clientes utilizaron el tren en Este mismo año tuvo unos ingresos de 2.521,24 millones de euros, y tenía una previsión en inversiones, en material e instalaciones, hasta 2009, de millones de euros, para convertirse en el mejor operador ferroviario. Para 2009, los objetivos se habían cifrado en la obtención de 578 millones de viajeros y el transporte de un total de 30 millones de toneladas de mercancías. 6 En su página Web puede leerse: Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad, desarrollando su actividad con una clara orientación al cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la sociedad y el desarrollo de sus empleados. En los Anexos 1 a 5 se presenta información detallada de la empresa. Los productos de Renfe Operadora, eran 7 : Alta Velocidad-Larga Distancia: en 2008, los productos de Alta Velocidad-Larga Distancia fueron utilizados por 23,26 millones de viajeros. Para estos productos utilizaba un tipo de tren capaz de alcanzar 300 km/h, denominado AVE (Alta Velocidad Española), el cual supuso toda una revolución en el concepto de tren en España y una nueva especialización en el ámbito de Renfe. 8 Cercanías y Media Distancia: fue el servicio más demandado de Renfe en 2008 con 476,49 millones de viajeros. Mercancías y Logística Fabricación y Mantenimiento En relación con este último producto, cabe destacar aquí que Renfe Operadora creó la división Integria que se encargaba de las actividades de fabricación y mantenimiento integral de material ferroviario, capaz de competir en un mercado abierto. Pretendía tener entre sus futuros clientes a terceras empresas ferroviarias, así como a ferrocarriles autonómicos, metros urbanos y trenes Esta liberalización es ya un hecho en el área de mercancías, mientras que en viajeros, las previsiones actuales son que en 2010 esté liberalizado el transporte internacional. Fuente: Fuente: La primera línea de Alta Velocidad de España se inauguró en abril de 1992, entre Madrid y Sevilla, coincidiendo con la Exposición Universal de Sevilla. 3

4 ligeros. Su principal eje estratégico era la participación con la industria privada en la creación de sociedades. Integria contaba con trabajadores. El volumen de negocio contemplado por Integria para el período ascendía a un total de 1.123,6 millones de euros, de los cuales 591,4 correspondían al mantenimiento. SIEMENS EN EL MUNDO Y SIEMENS EN ESPAÑA 9 Siemens representa más que un sentido de la tradición y la capacidad de adaptación. Las innovaciones aportadas por Siemens han cambiado al mundo. Con sus fortalezas como innovador, un catálogo de productos a largo plazo y una política financiera enfocada, y su clara meta de convertirse en líder mundial en el gobierno corporativo, la compañía continuará entregando un crecimiento rentable. Peter Löscher, Presidente y Consejero Delegado de Siemens AG Siemens era una de las más importantes empresas industriales globales dentro del área de la ingeniería eléctrica y electrónica, tanto en número de empleados como en volumen de negocio y en número de instalaciones. Presente en más de 191 países, la compañía tenía alrededor de empleados que trabajaban para desarrollar y fabricar productos, diseñar e instalar sistemas y proyectos complejos, y hacer a la medida una amplia gama de servicios para satisfacer necesidades individuales (véanse Anexo 6). Desde su fundación en Berlín, el 12 de octubre de 1847, Siemens había evolucionado hasta convertirse en una de las empresas de tecnología más grande del mundo, que defendía valores tradicionales, tales como la sostenibilidad empresarial, un enfoque inquebrantable en el cliente, y una ingeniería de primera clase, sirviendo a la vez las necesidades del mercado global. Peter Löscher, Presidente y Consejero Delegado de Siemens AG, en el aniversario de la fundación de la empresa, recordó que las innovaciones procedentes de Siemens habían cambiado al mundo: desde el invento de la dínamo hasta la turbina de gas más eficiente y más grande del mundo; desde la primera bombilla comercial hasta el diodo emisor de luz (LED) blanco luminiscente; desde los primeros controles electrónicos hasta la fábrica inteligente; desde el primer tranvía eléctrico a los trenes de levitación magnética (Transrapid), capaces de viajar a mas de 500 kilómetros por hora, y desde las primeras imágenes del interior del cuerpo humano al escaneado corporal completo en 3D (véanse Anexo 7 y Anexo 8). En el año fiscal 2009 (que terminó el 30 de Septiembre), Siemens tuvo unas ventas de millones de y unos beneficios netos de millones de. (véase Anexo 6) Por su parte, las actividades empresariales de Siemens en España, se remontaban al año 1862, cuando Siemens realizó el primer suministro: un telégrafo. Sin embargo, la fecha oficial de la fundación de Siemens en España era el año 1895, con la instalación en Madrid de la primera representación de Siemens para España y Portugal. Era uno de los mayores grupos industriales presentes en España, con un compromiso con el desarrollo de la innovación, el empleo y el valor añadido. La percepción de valor que esta empresa creaba a la sociedad española quedó refrendada con la presencia de S.M. el Rey Don Juan Carlos en la inauguración de la nueva sede social de Tres Cantos (Madrid) con ocasión del 110º aniversario, rememorando con esta visita la que realizó su abuelo el Rey Alfonso XIII a la fábrica de Siemens en Cornellá (Barcelona) en 1925, con motivo del 30º aniversario de Siemens en España. 9 Fuente: y 4

5 Las actividades de Siemens en España abarcaban los sectores de Energía, Industria y Salud (véase Anexo 9 y Anexo 10), y adicionalmente servicios de consultoría de sistemas de información y servicios de financiación. Con respecto a las actividades de Siemens en el sector ferroviario en España, ya en 1900, la compañía suministraba los trenes del Sóller (Palma de Mallorca) o los tranvías Tran Blau de Barcelona, sistemas que todavía funcionan en la actualidad. En los años 80 Siemens suministró equipos para los vehículos de Metro de Madrid y los equipos y sistemas para algunas subestaciones. Y en 1989, ante el reto de cubrir un proyecto de la envergadura del AVE, y con el añadido de una importante demanda de locomotoras, Siemens S. A. creó la División de Transporte Ferroviario. Desde entonces, y sobre todo a partir del éxito técnico y comercial del AVE Madrid Sevilla, en el que Siemens se encargó de la electrificación, las subestaciones eléctricas, la señalización y las telecomunicaciones, la compañía se había convertido en una referencia dentro del sector ferroviario en España y en el mundo, y había ido aumentando su volumen de negocio y beneficios año tras año. Así, la Corporación Siemens en España, con más de personas, cerró el ejercicio que finalizó el 30 de Septiembre de 2009, con una cifra de ventas de más de millones de euros. Cabe destacar también la importante apuesta que Siemens España estaba realizando por el mantenimiento, tanto de trenes como de infraestructuras. Prueba de ello era la creación, en 2002, de la empresa NERTUS, constituida conjuntamente entre Siemens y Renfe, y dedicada al mantenimiento de trenes. EL VIAJE: NERTUS, SU TREN La sociedad NERTUS es un exponente de la apuesta de Renfe por la colaboración con empresas privadas, en este caso de mantenimiento de material con Siemens, para la actualización y mejora tecnológica. NERTUS, un referente de colaboración, aparecido en En punto, la revista de Renfe Operadora Tradicionalmente el mantenimiento de trenes en España era efectuado por la administración pública. Esto obligó a que Renfe tuviera una gran estructura organizativa para desarrollar esta actividad, que al inicio de los años 90 era de más de personas. La incorporación de nuevas tecnologías y el incremento de las exigencias de los operadores en términos, por un lado, de fiabilidad, disponibilidad, seguridad y confort de los trenes, y por otro lado la necesidad de optimizar los costes de mantenimiento, llevaron a los mismos a la decisión de externalizar el mantenimiento a los fabricantes de trenes. Pero esto planteaba varios problemas: 1) se generarían para Renfe unos recursos humanos (personal de mantenimiento) y materiales (talleres) excedentarios; 2) Renfe perdería el control sobre la actividad de mantenimiento desde el punto de vista técnico (información sobre el comportamiento del material, etc.) y económico (posibles encarecimientos de la actividad por quedar en manos de los tecnólogos-fabricantes). Como respuesta a esta problemática, Siemens y Renfe plantearon una alianza estratégica que se materializaría en la creación de una compañía conjunta para desarrollar la actividad de mantenimiento (NERTUS), lo que permitiría a Renfe compatibilizar su estrategia de externalización con una respuesta adecuada a la problemática indicada; por un lado, en la compañía creada podría colaborar el personal de Renfe si así lo desease y, por otro lado, al tratarse de una compañía conjunta, Renfe continuaría involucrada en la gestión de la actividad a través de su representación en el Consejo de Administración de la Compañía. A continuación se desarrollan los puntos más importantes de este proyecto, o viaje, emprendido por Siemens y RENFE para beneficio mutuo. 5

6 PUNTO DE PARTIDA: LA DECISIÓN DE LA CREACIÓN DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA El punto de arranque fue la decisión de los ferrocarriles españoles, Renfe, de subcontratar el mantenimiento a compañías privadas al inicio de los 90. Se adjudicaron varios proyectos de Trenes de Cercanías y Trenes e Instalaciones Fijas AVE Madrid-Sevilla a los fabricantes de los vehículos. Los buenos resultados técnicos hicieron que Renfe decidiese a partir de esta experiencia, subcontratar el mantenimiento de todo el material rodante de nueva adquisición. Esto generaba el problema de qué hacer con los recursos humanos dedicados hasta ese momento a esta actividad de Renfe. A finales de los años 90 se planteó la participación de personal de los talleres en el mantenimiento realizado por las empresas privadas (subcontratación de personal). Pero se concluyó que este enfoque era claramente mejorable, por presentar ciertas dificultades relacionadas con la integración de gente de dos compañías diferentes trabajando juntas, con culturas y condiciones diferentes. Renfe necesitaba otra solución. Por un lado estaba satisfecha con los resultados de la externalización, pero por otro lado debía solucionar el problema que vislumbraba: en 15 años gran parte del material rodante iba a ser renovado y su mantenimiento asociado contratado a los fabricantes sin participación de la propia Renfe en dicha actividad. El equipo directivo de la División de Transporte Ferroviario de Siemens, como parte de su Planificación Estratégica, analizó profundamente la situación del mercado y las necesidades del cliente. Se tomó como marco de referencia las estrategias tanto de la compañía como de la división, recogidas en sus planteamientos de visión, valores compartidos y factores críticos del éxito, entre los que destacaba lo siguiente: ESTRATEGIA DE SIEMENS La visión de Siemens SA indicaba que: Nos responsabilizaremos del negocio con nuestros clientes estratégicos Los valores compartidos incluían entre otros: o Compromiso con el éxito del cliente o Innovación continua o Comunicación abierta y transparente o Espíritu de equipo Los factores críticos de éxito y estrategias básicas establecían que era fundamental: o Desarrollar alianzas estratégicas o Desarrollar el negocio de los servicios. ESTRATEGIA DE DE LA DIVISIÓN DE TRANSPORTE FERROVIARIO DE SIEMENS Misión de la División de Transporte Ferroviario de Siemens SA: o Encontrar con nuestros clientes la mejor solución para convertir el ferrocarril en el medio de transporte más atractivo. Visión de la División de Transporte Ferroviario de Siemens SA: o Liderar el mercado ferroviario español ganando la confianza de los clientes como suministrador y socio preferente, llegando a ser la referencia en todos los criterios de resultados de la EFQM Con base en lo anterior, Siemens reconoció la importancia de dar respuesta a las necesidades del cliente (externalización de actividad de mantenimiento compatible con la problemática de recursos 6

7 excedentarios e inquietudes por pérdida de control de la actividad) y trabajó con Renfe en el desarrollo de una idea conceptual innovadora aprovechando la adjudicación a Siemens de un contrato de Mantenimiento de Trenes de Cercanías en Barcelona: el desarrollo de una alianza estratégica con el Cliente a través de la creación de una compañía compartida para desarrollar la actividad de mantenimiento y otras actividades por determinar. Para ello se buscaron ideas y soluciones alternativas siguiendo el proceso que se describe a continuación: Fase 1. Identificación y Evaluación de posibles formas de colaboración Renfe-Siemens, basándose en: a) Experiencia de Siemens en la colaboración con Renfe en otros ámbitos, por ejemplo, en la certificación conjunta de Calidad ISO 9001 en el Proyecto de mantenimiento de las telecomunicaciones de la línea AVE Madrid-Sevilla. b) Experiencia en colaboración con otros socios y clientes, como modelos consorciales, UTE (unión temporales de empresa), etc. Esta fase fue realizada por un equipo de trabajo mixto Renfe-Siemens. La solución a escoger debía de cumplir para Renfe con las siguientes premisas: 1.- Permitir la integración de personal de mantenimiento de Renfe en el proyecto 2.- Asegurar la participación de Renfe en la gestión de la actividad de mantenimiento 3.- Asegurar unos costes de mantenimiento competitivos. Desde el punto de vista de Siemens, la solución debía permitir: 1.- Satisfacer las expectativas del Cliente 2.- Consolidar y aumentar la cuota de mercado en las actividades de servicios 3.- Acceder a personal experimentado en mantenimiento del que Siemens no disponía en número suficiente. 4.- Acceder a repuestos e instalaciones sin que requiriese grandes inversiones Fase 2. Después del análisis de las diferentes alternativas, se decidió que la mejor forma de colaboración pasaría por la creación de una compañía mixta entre Siemens y Renfe. Esta solución permitiría aunar los recursos y conocimientos de ambas compañías, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos. Para Siemens, la materialización de este concepto podría permitir acceder al mercado de mantenimiento de material móvil, en el que hasta ese momento se tenía una presencia reducida. Hay que tener en cuenta que el aportar al Cliente una solución a su problemática, contribuiría a tener éxito en las futuras adjudicaciones de fabricación y mantenimiento de material móvil. Este punto de partida lo resumía así Juan Carlos Lorenzo Villanueva (entonces Director General de la División de Transporte Ferroviario de Siemens), quien además del liderazgo que ejerció en el desarrollo de esta alianza, fue la persona de Siemens que acordó con Renfe la creación de NERTUS, no sin dejar de reconocer el apoyo invaluable de los presidentes de entonces de Renfe y Siemens, Miguel Corsini y Eduardo Montes, respectivamente: Nuestro punto de partida a la hora de generar el modelo debía satisfacer tres aspectos básicos: 1.- Debía fomentar la confianza entre cliente y proveedor, para lo cual era fundamental que su característica más significativa fuera la transparencia. 2.- Nuestra propuesta debía contribuir sustancialmente al éxito de nuestros clientes, por lo tanto, buscábamos un modelo en el que se pudieran reflejar claramente las expectativas del cliente final; es decir de los clientes de nuestros clientes. 7

8 3.- Por último y bajo ningún concepto podía limitarse a quedar como un conjunto de buenas intenciones recogidas en un listado, sino que debíamos generar un modelo vivo que facilitara la mejora en base al conocimiento de los procesos comunes y a la gestión compartida de un conjunto de indicadores, que permitieran evaluar objetivamente el resultado de esta gestión conjunta, orientada a optimizar tiempos y costes y a mejorar de forma continua los resultados técnicos. Con estas premisas como punto de partida, se comenzó a trabajar en la creación del nuevo modelo de partnership, un modelo cuyo principio difería sustancialmente del principio de partnership manejado hasta el momento en Siemens. Al respecto añadía Juan Carlos Lorenzo: En este caso, la iniciativa partía del proveedor, mientras que en la práctica totalidad de los casos que habíamos tenido ocasión de analizar, la iniciativa partía siempre del cliente y se desarrollaba casi exclusivamente en el ámbito de la calidad concertada. Una de las primeras experiencias en la implantación y desarrollo del modelo de partnership con Clientes en Siemens SA, fue precisamente el Proyecto de la División de Transporte Ferroviario para el Mantenimiento de las Telecomunicaciones de la Línea AVE Madrid-Sevilla. PRIMER TRAYECTO: LA CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD En Siemens se sabía que si se quería abordar con éxito un proyecto de este tipo, era fundamental que el equipo de trabajo reuniese por cada una de las partes (Renfe y Siemens) las siguientes características: La composición del equipo debía de ser heterogénea en representación jerárquica y funcional. El equipo debía contar con miembros capacitados y autorizados para tomar decisiones. El equipo debía contar con miembros que conociesen con detalle los procesos y el trabajo del día a día. Adicionalmente un aspecto crítico era la transparencia entre los miembros del equipo y que todos los integrantes tuviesen una clara mentalidad ganar-ganar, haciendo suya la máxima de que solamente lo que es bueno para el Proyecto conjunto es bueno para los dos socios. Una vez acordado con el Cliente el desarrollo de la alianza estratégica a través de la compañía NERTUS, se estableció que el primer proyecto a incluir en dicha compañía sería el Mantenimiento de Trenes de Cercanías en el área de Barcelona adjudicado a Siemens. La actividad ligada a dicho contrato, comenzaría en agosto de 2001, por lo que Renfe y Siemens decidieron comenzar a gestionar la actividad conjuntamente en emulación empresarial lo que permitiría hacerse una idea de la idoneidad de la solución propuesta. Para ello, ambas compañías aportaron un equipo de profesionales con experiencia y realizaron las inversiones necesarias, almacén de repuestos y talleres. En paralelo, se definió el plan de negocio de la compañía como sigue: Acuerdo de Accionistas Estatutos Constitución y Normas de Funcionamiento de Consejo de Administración y Junta General de Accionistas Organización Presupuesto de Ventas y resultados Plan de financiación Plan de contratación Plan de inversiones Definición de Riesgos y Oportunidades 8

9 Acuerdos de prestación de servicios de Siemens y Renfe a la sociedad Se establecieron también las herramientas de gestión que se utilizarían, las políticas de recursos humanos, las condiciones de transferencia de empleados de Renfe y Siemens, el Sistema de Calidad, la Misión, la Visión, los Valores compartidos, los reglamentos de funcionamiento del Consejo de Administración, los Acuerdo de accionistas, etc. Además, se eligió el nombre de la nueva organización (véase Anexo 11). En concreto, el sistema de documentación, control y seguimiento de las acciones correspondientes a este proyecto, con especial hincapié en su impacto económico, se resumen así: Informes técnicos Informes económicos Acuerdo BTA (Business Target Agreement) con casa matriz (Siemens) Gestión de Riesgos y Oportunidades (Risk and Opportunity Management) Gestión de Reclamaciones (Claim Management) Satisfacción Clientes Revisión de cumplimiento de objetivos Por otro lado, para asegurar el éxito del proyecto, fue clave, una vez definida la forma de colaboración, asegurar una mejora continua de los resultados técnicos (disponibilidad y fiabilidad de los trenes) desde el mismo inicio de la actividad desarrollada por NERTUS, pues de lo contrario, la validez del modelo habría sido cuestionada por el Cliente operador y la competencia habría aprovechado para debilitar a la División de Transporte Ferroviario de Siemens en el desarrollo de su alianza estratégica. Así mismo, era crítico que los costes del Mantenimiento desarrollado por NERTUS para Renfe Cercanías fuesen menores que los costes hasta ese momento, claro está, manteniendo los resultados positivos de la sociedad. Para asegurarse los resultados en los aspectos antes mencionados, se seleccionó un equipo de profesionales con mucha experiencia de ambas empresas (Renfe y Siemens) que lanzaron el proyecto y formaron al resto de integrantes del mismo. Todo el personal, desde los niveles de dirección hasta los técnicos de mantenimiento, tenía objetivos incentivados ligados a los resultados técnicos y económicos de la actividad. Asimismo, se establecieron desde el inicio ambiciosos objetivos ligados a la formación, alcanzándose en la actualidad más de 40 horas/empleado/año de formación técnica y de gestión. Una de las tareas más importantes de este equipo fue, sin duda, el análisis de los requerimientos, necesidades y expectativas del cliente. Renfe, como cliente, esperaba una mejora del desempeño de sus trenes de cercanías. Al poner en manos de un tercero este mantenimiento, esperaba una gestión más eficiente de ellos. Por otro lado, la gestión conforme a criterios de sostenibilidad, era uno de los pilares de la compañía, que tiene una gran orientación a la gestión de la Calidad, materializada en la obtención del certificado por parte de AENOR del sistema integrado de Calidad y Medioambiente conforme ISO 9001 y 14000, que además integra todos los aspectos de Seguridad y Salud conforme OSHA SEGUNDO TRAYECTO: NERTUS MANTENIMIENTO FERROVIARIO, S.A. Una vez que estos aspectos fueron definidos, se constituyó la compañía, el contrato fue transferido a NERTUS y los colaboradores que participaban en la actividad se integraron en la nueva compañía. El 12 de Marzo de 2002, Renfe y Siemens constituyeron oficialmente NERTUS Mantenimiento Ferroviario S.A. con el fin de prestar servicios de mantenimiento integral de material rodante 9

10 ferroviario, Renfe con una participación de 49% y Siemens con una participación de 51% (véase concepto de la alianza en el Anexo 12). NERTUS comenzó su actividad empresarial el 1 de Mayo de 2002, en el centro de mantenimiento que Renfe tiene en Cornellá de Llobregat, localidad situada en las proximidades de la ciudad de Barcelona. La nueva empresa tenía la función de garantizar el correcto funcionamiento de un total de 50 trenes del servicio ferroviario de cercanías en la provincia de Barcelona. Se encargaría del mantenimiento de 30 trenes de unidades múltiple Serie 440 y otros 20 Serie 447, que en su día fueron suministrados por un consorcio formado por Siemens y otras empresas. Las tareas de mantenimiento y reparación se llevarían a cabo en un taller de Barcelona perteneciente al explotador, con unos 60 trabajadores, que fueron contratados procedentes de las dos empresas matrices. El Consejo de Administración estaría formado por cuatro consejeros, dos de Siemens y dos de Renfe. Inicialmente se nutrió con trabajadores procedentes de las sociedades fundadoras, formando un equipo potente que se consolidó con la incorporación de nuevos profesionales y el desarrollo de un riguroso plan de formación. En cuanto a formación concretamente, por un lado, se impartió formación técnica específica de la actividad de mantenimiento integral de un vehículo completo, que era una actividad novedosa para Siemens. Para ello, inicialmente se integró personal del nuevo proyecto en otros proyectos de mantenimiento existentes y se contó con la experiencia del socio Renfe en esta actividad. Así mismo se impartieron múltiples cursos de Calidad y PRL (ISO 9001 y 14000), a cargo del propio personal operativo, asegurando un perfecto despliegue del sistema de Calidad y medioambiente a toda la organización. También se realizó formación de gestión para los mandos intermedios y personal directivo (Sistema de Dirección por Objetivos, Cursos de Administración y Dirección de Empresas, habilidades directivas, etc.). La idea subyacente en este concepto era la de combinar los conocimientos del proveedor de material rodante con la experiencia de los empleados de Renfe. Además de potenciar el uso de los vehículos, Renfe esperaba mejorar también su participación económica y adquirir así una mayor ventaja competitiva sobre otros medios de transporte. La División de Transporte Ferroviario de Siemens se había preparado para desarrollos de mercado como éste tras haber formado su propia unidad de Servicios Integrados de mantenimiento y reparación de material rodante e infraestructuras, tanto para transporte público, como para los principales operadores de líneas ferroviarias en todo el mundo. 10 José Manuel Tejera, como Director de esta unidad de negocio, se hizo entonces formalmente Presidente de la nueva empresa, asumiendo su liderazgo ejecutivo (ver organigrama inicial en el Anexo 13). TERCER TRAYECTO: LA CONSOLIDACIÓN DEL MODELO Iniciada la actividad por parte de NERTUS, había que asegurar la venta del modelo, es decir, que fuese bien acogido por Renfe como Cliente-Operador (Renfe Cercanías), por Renfe como socio (Renfe Mantenimiento), por los trabajadores de Renfe que se incorporaron a NERTUS y por la propia SIEMENS. Desde el punto de vista de Renfe como Cliente-Operador (Renfe Cercanías), había que considerar: Que los trenes mantenidos por NERTUS mejorasen de forma continua los parámetros de fiabilidad, disponibilidad, seguridad y confort. 10 Algunos ejemplos conocidos son el Heathrow Express de Londres y el servicio de mantenimiento ferroviario de Leipziger Fahrzeugservice Betriebe en Leipzig (Alemania). 10

11 Que los costes de mantenimiento fueran competitivos. Desde el punto de vista de los trabajadores de Renfe, que la nueva empresa les ofreciese un proyecto de futuro, con oportunidades de desarrollo. En este sentido, había que reseñar, que los empleados de Renfe que se incorporaron a NERTUS ocuparon puestos de responsabilidad Por otro lado, se mantuvieron continuamente conversaciones con los líderes sindicales. Desde el punto de vista de Renfe como socio (representado por Integria), que participase en la gestión de forma transparente, y asegurase una buena rentabilidad. Comunicación. Para apoyar el desarrollo y consolidación del modelo se hicieron importantes esfuerzos de comunicación tanto internamente como externamente. Comunicación Interna de Siemens. El modelo fue presentado en: la Conferencia Internacional de Servicios, Lille, Octubre 2002; en el Seminario Mejores prácticas, Madrid, noviembre 2002; en la Base de datos Best practice de Siemens marzo 2003; Siemens TS IS International Service Conference, Barcelona, con asistencia y visita de las instalaciones de NERTUS de más de 150 personas de 60 países pertenecientes al negocio de Mantenimiento de TS, en Este proyecto también fue mencionado como uno de los Proyectos Top+ destacados a nivel Siemens SA en la documentación realizada para el premio Top+ Regions Award del año 2004 y recibió el premio Top+ de Siemens SA en la categoría Customer Focus. Así mismo, se realizaron actos de comunicación semestrales a todos los empleados, en los que se les informaba de la situación de la compañía. Por otro lado, para el caso de eventos destacables como la renovación del contrato, entre otros, el Presidente y el Vicepresidente de la compañía envían cartas personalizadas al domicilio de todos los colaboradores. La Misión, Visión y Valores Compartidos de la compañía fueron impresos en tarjetas plastificadas tamaño bolsillo y entregadas a todos los colaboradores, invitándoles a que las lleven consigo. En este sentido, cuando un nuevo colaborador llega a la compañía, el Presidente le envía una carta de bienvenida a su domicilio en la que adjunta la Misión, la Visión y los Valores. La página web de NERTUS, incluía información relativa a los Proyectos gestionados por NERTUS, su organización y Política de Sostenibilidad. Así mismo, incluía acceso a la plataforma de colaboración con los Clientes. Comunicación externa. Esta idea conceptual se ha comunicado al mercado por medio de diversos artículos en revistas y conferencias en varios seminarios: Artículo en la revista ferroviaria "Líneas de Tren" (enero 2002); Inauguración de NERTUS Mantenimiento Ferroviario (marzo 2002) con asistencia de personalidades de las administraciones locales, regionales, presidencia de Empresas matrices y personal destacado del sector; artículo en la revista de "Ejecutivo" (abril 2003); Conferencia en la "Asociación española del mantenimiento" con asistencia de personalidades claves dominante del sector (sept. 2002); Conferencia en el seminario de tecnologías ferroviarias en la escuela de ingenieros Industriales de Madrid (mayo 2003); Feria Internacional Ferroviaria UITP (Roma, julio 2005) 11

12 El gráfico 1 recoge los principales hitos del desarrollo del concepto NERTUS. GRÁFICO 1 RESUMEN DEL DESARROLLO DE NERTUS Sep Mayo 2001 Junio 2001 Agosto 2001 Mayo 2002 Diciembre 2004 Julio 2005 Febrero 2006 Oferta Renfe Cercanías Adjudicación Contrato Acuerdo colaboración con Renfe Comienzo de la operación RENFE MIT Creación de Acuerdo Sociedad para Fabricación Renovación primer contrato por buenos resultados del modelo Acuerdo Integración de todos los proyecto en NERTUS: Consolidación RESULTADOS Los resultados de esta primera materialización de la alianza estratégica habían sido, en palabras de ambos socios, sobresalientes. La sociedad alcanzó el break even a los 18 meses de su creación, teniendo en la actualidad un resultado (EBIT) positivo con un crecimiento anual muy significativo. PARA RENFE: Desde el inicio de la actividad de NERTUS, la fiabilidad de sus trenes de cercanía se triplicó, es decir, las demoras se redujeron dramáticamente, siendo la flota de trenes que presentó la mejor evolución de España. La disponibilidad de los trenes se incrementó de manera muy significativa. NERTUS había sido capaz de ofrecer el mantenimiento a un precio muy competitivo por ser una empresa específicamente creada para el desarrollo de actividades de servicio y con gran flexibilidad. El Anexo 14 recoge en detalle las mejoras en fiabilidad y disponibilidad durante el primero año de actividad de NERTUS. Por otro lado, la experiencia positiva con esta asociación, le había permitido a Renfe, a través de Integria, su representante en la alianza, impulsar y modernizar su actividad en fabricación y mantenimiento, mediante acuerdos alcanzados con otras empresas del sector del ferrocarril, entre las que se encontraban, aparte de Siemens, Alstom, Vossloh, Caf, Talgo y Bombardier. Estas alianzas con la industria privada eran un punto clave en la estrategia de Renfe-Integria porque garantizaban el aumento de las cargas de trabajo para sus centros productivos, lo que le iba a permitir además obtener un alto grado de conocimiento tecnológico en nuevos materiales, con el fin de alcanzar una mayor rentabilidad económica en su Área de Actividad de Fabricación y Mantenimiento 11. En relación con estos acuerdos, en febrero de 2006 se decidió que NERTUS se haría cargo del mantenimiento compartido de todos los trenes adjudicados a Siemens desde el año 2001, entre los que se incluían los trenes de alta velocidad de la serie 103 o los trenes de cercanías de nueva generación CIVIA, materializándose dicho acuerdo en un plan de negocio realizado conjuntamente entre Renfe, Siemens y NERTUS basado en la ejecución de todos estos proyectos; lo que, en palabras de Daniel García Gallego, Director Ejecutivo de Renfe-Integria y miembro del Consejo de 11 Revista En Punto, número 1, oct

13 NERTUS en esas fechas, supone la consolidación de una de las más relevantes acciones estratégicas previstas en su Plan Estratégico ; con lo que ello significa de enriquecimiento técnico y adquisición de conocimiento en las nuevas tecnologías, representado por los trenes de alta velocidad Después de la definición y desarrollo de NERTUS, todas las licitaciones públicas de fabricación y mantenimiento de los ferrocarriles públicos españoles (Renfe) habían incluido la opción de la creación de una compañía similar a NERTUS, habiéndose convertido en una de las líneas estratégicas del Cliente. PARA SIEMENS: La puesta en práctica del concepto NERTUS había permitido a la División de Transporte Ferroviario de Siemens: Un aumento importante de su cuota de mercado ligado a la consolidación del negocio de los servicios. El volumen del negocio de mantenimiento de material rodante había pasado de 3 Millones de /año (año 2000) a 50 Millones de /año con los proyectos ya adjudicados después del desarrollo de la alianza estratégica con el Cliente. Así mismo, la materialización de esta innovadora forma de alianza estratégica con el Cliente, había contribuido positivamente a la consolidación y crecimiento de dicha División. La introducción en el desarrollo de nuevas actividades tales como montaje y fabricación mecánica hasta ahora no exploradas; en concreto, actividades de fabricación de coches de trenes AVE S103 conjuntamente con Renfe. Al respecto cabía destacar el balance que sobre los años de gestión de NERTUS que hacía el propio Daniel García Gallego: Y añadía: Este avance en la gestión conjunta del mantenimiento de trenes se produce al amparo de unos excelentes resultados, tanto técnicos como económicos, a partir del año 2001 en el que se estableció el contrato entre Renfe y Siemens para constituir la sociedad NERTUS, dedicada al mantenimiento de vehículos de Cercanías y Media distancia. Esta trayectoria favorable había sido un estímulo más para ampliar el alcance de dicha sociedad y embarcar a NERTUS en este nuevo y ambicioso proyecto que es el mantenimiento conjunto de trenes de alta velocidad de la serie 103. Cabe destacar, además, que mediante esta revisión del acuerdo estratégico se consigue un progreso en lo que a transferencia tecnológica se refiere, favoreciendo los procesos de producción y la situación de ambas compañías en el sector ferroviario, especialmente en la nueva vertiente que ocupa la Alta Velocidad. Siemens, por su parte, fortalecerá su situación en el mercado ferroviario al compartir un Plan de Negocio a catorce años que minimiza riesgos y optimiza los recursos para avanzar en la nueva configuración del sector. En este sentido, la sociedad NERTUS pretende alcanzar la rentabilidad de los capitales invertidos, con vistas a impulsar nuevas cotas de mantenimiento de trenes con exigentes criterios de profesionalidad y competitividad. Mediante la actuación compartida, se incrementa la participación en proyectos de alto nivel y se permite la consecución de objetivos con una mayor efectividad y rapidez. Siemens, que tenía una creciente importancia en el sector ferroviario español, había visto aumentada su actividad con las adjudicaciones en alta velocidad (material rodante e infraestructuras). El 3 de marzo de 2004, Renfe adjudicó a Siemens la fabricación de 10 nuevos trenes para las futuras líneas del AVE, así como el mantenimiento de los mismos. Este nuevo 13

14 pedido, sumado a las 16 unidades que se estaban fabricando para la línea Madrid - Barcelona, conformaba una flota conjunta de 26 trenes de última generación de alta velocidad para Renfe. 12 Adicionalmente a los beneficios particulares de cada socio, NERTUS misma había cosechado ya varios reconocimientos. El 12 de diciembre de 2005, el Equipo de Iniciativa y Mejora (EIM) 'Galatea', de Renfe Cercanías en colaboración con NERTUS Mantenimiento Ferroviario, SA, obtuvo el primer premio del XI Concurso de Participación en la Mejora de la Gestión, y fue entregado durante el transcurso de la I Convención de Calidad y Desarrollo Sostenible de Renfe. En concreto, se premió al trabajo Mejora de la señalización de estado de freno en vehículos de la serie 440, del EIM Galatea de Cercanías, que daba solución a los problemas ocasionados por la falta de señalización del frenado de estacionamiento en estos trenes mantenidos por NERTUS Mantenimiento Ferroviarios, SA en el Taller de Cornellá. En el ámbito de esa misma convención, se entregó el reconocimiento a NERTUS, Mantenimiento Ferroviario, S.A., empresa participada de Renfe y Siemens por las Certificaciones UNE-EN-ISO 9001 y Estos reconocimientos por parte de Renfe demostraban su satisfacción con los resultados de NERTUS y su compromiso con proporcionar un servicio de Calidad con criterios de sostenibilidad. Es de reseñar que NERTUS fue el único proveedor del sector que recibió un reconocimiento. A finales de 2005, NERTUS logró el top+ Spain Award 2005 otorgado en la categoría "Customer Focus" al proyecto de Transporte Ferroviario "Alianza Estratégica con el Cliente-Renfe" en la cual NERTUS Mantenimiento Ferroviario, SA era una pieza clave. NERTUS se había convertido en un proceso continuo entre Siemens y Renfe de análisis de posibles nuevas formas y ámbitos de colaboración con base en sus necesidades, como la surgida para cooperar en la actividad de fabricación de material móvil. En julio de 2006 NERTUS Mantenimiento Ferroviario SA contaba con una plantilla de 115 trabajadores, aunque antes de fin del año 2007 se esperaba que alcanzara los 250, para llegar a 350 trabajadores en dos años más. La idea contenida en este concepto de combinar la experiencia en la actividad de Mantenimiento de Renfe, con el conocimiento de la tecnología y el estilo de gestión y dirección de Siemens, se conservaba. Hasta ese momento, Renfe no había alcanzado acuerdos con los restantes fabricantes de trenes presentes en el mercado español (Vossloh, CAF, Bombardier, Alstom y Talgo) para crear empresas mixtas de mantenimiento ferroviario, aunque finalmente todas ellas se constituyeron en los años 2007 y Esta positiva experiencia de NERTUS había supuesto para Siemens plantearse extender el concepto a otras actividades con Renfe y a otros clientes (Metro Madrid y Barcelona, FEVE, FGV, etc.), tanto en España como en otros países (acuerdo con los ferrocarriles portugueses en agosto 2009 para constituir una empresa conjunta de mantenimiento, siguiendo el modelo de NERTUS). Si bien el crecimiento natural de la actividad de NERTUS debía proceder de los proyectos con Renfe, su vocación era desarrollar y ampliar su cartera de clientes. En este sentido, se ocupaba del mantenimiento de Transportes Metropolitanos de Barcelona (TMB). Recientemente, la Dirección General de Ferrocarriles había otorgado a NERTUS la homologación como centro de mantenimiento de material ferroviario para las clases alta velocidad y autopropulsados eléctricos, así como las habilitaciones para la realización de las intervenciones de mantenimiento, al cumplir 12 Los nuevos trenes tienen el mismo diseño que el AVE S-103, una evolución del ICE 3 alemán, que circula desde el año 2000 por Alemania y otros países de Europa, y al que se han incorporado las últimas normativas y recomendaciones europeas en materia de seguridad, además de una mayor motorización. Los trenes de Siemens serán los primeros en el mundo capaces de circular a 350 kilómetros. 14

15 con todos los requisitos establecidos en la Orden Ministerial FOM/233/2006, de 31 de enero, en la que se regulaban las condiciones para la homologación del material rodante ferroviario y de los centros de mantenimiento y se fijaban las cuantías de la tasa por certificación de este material. CUARTO TRAYECTO: LA EVOLUCIÓN Finalizado el ejercicio económico 2008/2009, se habían cumplido con creces todas las expectativas internas y de los accionistas. NERTUS realizaba a satisfacción de los Clientes el mantenimiento de 26 trenes de alta velocidad y más de 200 trenes de Cercanías y Media Distancia. Por primera vez había repartido dividendos a sus accionistas y contaba con más de 350 colaboradores y la facturación había superado los 50 Millones de previstos. Por otro lado, el resto de compañías mixtas creadas habían iniciado en mayor o menor grado el desarrollo de su actividad. En los próximos años se iniciaba una importante transformación en el sector, con la liberalización del transporte de viajeros y la regionalización de los servicios públicos de transporte de viajeros de Cercanías. En este marco Renfe había definido una estrategia para convertirse en una empresa de transporte ferroviario de dimensión internacional y continuar siendo el operador líder en el mercado nacional de viajeros sobre dos ejes basados en la eficiencia del servicio y en la orientación al cliente Así, Renfe tenía el objetivo de convertir el área industrial (Integria) en el proveedor de servicios de material rodante a operadores ferroviarios, con criterios de eficiencia, flexibilidad, calidad, innovación y orientación a sus clientes, tanto internos como externos, con la meta de conseguir los niveles de actividad, servicio a los clientes y productividad que permitan alcanzar el equilibrio económico. Confluían por lo tanto dos situaciones de vital importancia para NERTUS. Por un lado la empresa se había consolidado llegando al máximo de la facturación prevista con éxito. Por otro lado, Renfe se planteaba una nueva estrategia en el ámbito del mantenimiento y acometía una profunda reorganización. Hacia dónde llevar NERTUS en el futuro?, era la inquietud de José Manuel Tejera, quien veía el reto con fascinación. Más concretamente se preguntaba: Cómo colaborar con Renfe en la implantación con éxito de su nueva estrategia y objetivos?, cómo ampliar la cuota de mercado?, a través de crecimiento exógeno?, qué nuevas actividades dentro del sector ferroviario abordar?, mercado nacional?, otros operadores?, mercado internacional? 15

16 ANEXO 1 ORGANIGRAMA DE RENFE OPERADORA Fuente: Resumen ejecutivo. Informe anual RENFE 2008 (Organigrama vigente en Octubre 2009) 16

17 ANEXO 2 VISIÓN Y MISION DE RENFE OPERADORA Fuente: Presentación RENFE Operadora Caso NERTUS

18 ANEXO 3 OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DE RENFE OPERADORA Fuente: Presentación RENFE Operadora Caso NERTUS Recoge el organigrama actual, que ha sufrido modificaciones desde el existente en 2009, contemplado en el Anexo 1 18

19 ANEXO 4 PLANTILLA E INGRESOS DE RENFE OPERADORA Fuente: Presentación RENFE Operadora Caso NERTUS

20 ANEXO 5 PARQUE DE TRENES DE RENFE OPERADORA Fuente: Presentación RENFE Operadora Caso NERTUS

21 ANEXO 6 SIEMENS EN EL MUNDO Siemens en el mundo empleados en 191 países Facturación 2009: millones Beneficio: millones Pág. 2 Copyright Siemens SA Fuente: SIEMENS (cifras ejercicio 2009) 21

22 ANEXO 7 LA INNOVACIÓN EN SIEMENS Fuente: SIEMENS (cifras ejercicio 2009) 22

23 ANEXO 8 PRINCIPALES INNOVACIONES DE SIEMENS QUE CAMBIARON EL MUNDO Comunicación De un mensaje en una línea a millones de llamadas al mismo tiempo Sanidad De las 1ª fotografías interiores del cuerpo humano a 3D-Scans del cuerpo entero Transporte Del 1 er tranvía eléctrico a más de 500 km/h con el tren de levitación magnetíca Energía Del invento del dínamo a las turbinas de gas más productivas del mundo Iluminación De la 1ª bombilla comercial a LEDs orgánicos Automatización Del 1 er control electrónico a fabricas automaticas Fuente: SIEMENS S.A. 23