PODER Y POLÍTICA. Una definición de poder

Transcripción

1 Una definición de poder El poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A. Probablemente el aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia. La dependencia, a su vez, se basa en las alternativas que B percibe y la importancia que B da a la (s) alternativa (s) que A controla. Una persona puede tener poder sobre usted sólo si controla algo que desea. El contraste entre el liderazgo y el poder. Los líderes usan el poder como un medio de lograr las metas del grupo. Los líderes logran las metas y el poder es un medio de facilitar su alcance. Una se relaciona con la compatibilidad de metas. El poder no necesita la compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El liderazgo, por el otro lado, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de aquellos que éste dirige. Una segunda diferencia se relaciona con la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los propios subordinados. Minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. Bases del poder French y Raven. Ellos proponen cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legítimo, experto y de referencia. Poder coercitivo French y Raven definen la base del poder coercitivo como dependiente del temor. Uno reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si uno no cumpliera. Poder de recompensa La gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ello produce benéficos positivos; por tanto, el que puede distribuir las recompensas que los otros conciben como valiosas tendrá poder sobre ellos. El poder coercitivo y el de recompensa en realidad son contrapartes uno del otro. Si usted puede quitarle a una persona algo de valor positivo para ella o imponerle algo de valor negativo, usted posee un poder coercitivo. Si pude dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo a un individuo, usted tiene un poder de recompensa sobre él. 1

2 Poder legítimo En los grupos formales y en las organizaciones, probablemente el acceso más frecuente a una o más de las bases de poder es la posición que uno ocupa en la estructura jerárquica. Esto se llama poder legítimo. Representa el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Para ser específicos, incluye la aceptación de la autoridad de un puesto por parte de los miembros de una organización. Poder de expertos El poder de expertos es la influencia que se tiene como resultado de la pericia, las habilidades especiales o el conocimiento. Poder de referencia Su base es la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables. Si yo admiro al lector y me identifico con él, este puede ejercer un poder sobre mí ya que quiero complacerlo. El poder de referencia se desarrolla a partir de nuestra admiración por otro individuo y un deseo de ser como él. En cierto sentido es como el carisma. Dependencia: la clave del poder El postulado general de dependencia La dependencia, entonces, es inversamente proporcional a las fuentes alternativas de oferta. Esto explica, por ejemplo, por qué la mayoría de las organizaciones tienen negocios con múltiples proveedores en lugar de con uno solo. También se entiende con ello por qué tantos de nosotros aspiramos a la independencia financiera. Que crea dependencia? La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. Importancia: Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para generarla, por tanto, las cosas que uno controla deben percibirse como importantes. 2

3 Los negociadores laborales en realidad se vuelven más poderosos dentro del área de personal y de la organización como un todo durante los períodos de conflictos laborales. Una organización como Intel, la cual está altamente orientada a la tecnología, depende sobremanera de sus ingenieros para mantener las ventajas técnicas y la calidad de sus productos. Y es evidente que en Intel los ingenieros son un grupo poderoso. Escasez. Como ya se hizo notar, si hay abundancia de algo, la posesión de ese algo no incrementa el poder. Para que un recurso cree dependencia, es necesario que se perciba como escaso. Esto también ayuda a explicar comportamientos de los miembros de bajo rango que de otra manera parecían ilógicos, como destruir manuales de procedimiento en que se describe cómo se hace un trabajo, rehusarse a entrenar nuevos empleados en sus trabajos o aun mostrar a los demás con exactitud lo que hacen, crear un lenguaje especializado y terminología que inhiban en los demás el deseo de conocer sus trabajos; o bien, operar en secreto para que así una actividad parezca más compleja y más difícil de lo que es en realidad. Insustitubilidad. Cuando menos sustitutos viables tenga un recurso, más poder tendrá los que lo controlan. Identificación de dónde está el poder. Podemos responde esa pregunta tanto a niveles departamentales como de gerente individual. A nivel departamental, las respuestas a las siguientes preguntas le darán una buena idea de lo poderoso que es el departamento: Qué proporción de gerentes de alto nivel de la organización proviene del departamento? Está el departamento representado en equipos y comités interdepartamentales importantes? Cómo se compara el salario del gerente principal del departamento con el de los demás de su nivel? Está ubicado el departamento en el edificio de las oficinas generales? Cuál es el tamaño promedio de las oficinas de la gente que trabaja en el departamento, en comparación con las oficinas de otros departamentos? Ha crecido el departamento en números de empleados en relación con otros departamentos? Cuál es el porcentaje de ascensos del personal del departamento en comparación con otras unidades? Se ha incrementado la asignación del presupuesto del departamento en relación con los otros? Al nivel de gerente individual, hay ciertos símbolos que sugieren que un gerente tiene poder. Aquellos incluyen la habilidad de interceder en forma favorable en beneficio de alguien que está en problemas en la organización: obtener la aprobación de gastos que rebasan el presupuesto; poner asuntos en la agenda de las reuniones importantes y conseguir un acceso a quienes toma las decisiones en la organización 3

4 Tácticas del poder Las conclusiones identificaron siete dimensiones tácticas o estratégicas: Razón: Tomar los hechos y los datos para hacer una presentación lógica o racional de ideas. Amistad: Basarse en la adulación, el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa antes de hacer una petición. Coalición: Obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición. Asertividad: Utilizar un método directo y demandante como exigir el cumplimiento de las solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que las reglas exigen cumplimiento. Autoridad superior: Obtener el apoyo de niveles superiores en la organización para respaldar las peticiones. Sanciones: Utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización como negar o prometer un incremento salarial, amenazar con dar una evaluación insatisfactoria de desempeño o retener un ascenso. Además, los investigadores descubrieron cuatro variables de contingencia que afectaron la selección de la táctica de poder: 1. el poder relativo del gerente, 2. los objetivos que el gerente persigue con la influencia, 3. las expectativas del gerente sobre la voluntad que la persona objetivo tiene que cumplir y 4. la cultura de la organización. El poder en los grupos: coaliciones La forma natural de obtener influencia es convertirse en un detentador de poder. Por tanto, aquellos que lo desean tratarán de construir una base de poder personal. Pero, en muchos casos, esto podría ser difícil, arriesgado, costoso o imposible. En tales casos, se harán esfuerzos para formar una coalición de dos o más fuerzas externas que, al unirse, pueden combinar sus recursos para incrementar sus respectivas recompensas. La toma de decisiones en las organizaciones no se limita sólo a la selección de entre un grupo de alternativas. También la decisión debe implementarse. En las organizaciones, la puesta en práctica de la decisión y el compromiso con ésta son cuando menos tan importantes como la misma decisión. 4

5 Es necesario, por tanto, que las coaliciones en las organizaciones procuren una base amplia que apoye sus objetivos. Esto significa extender la coalición para abarcar tantos intereses como sea posible. Por supuesto, esta expansión de la coalición para facilitar la integración de un consenso, es más probable que ocurra en culturas organizacionales de gran valor. Es menos probable que se pretenda maximizar el tamaño de la coalición en las organizaciones controladas autocrática y jerárquicamente. Otro pronóstico acerca de las coaliciones se relaciona con el grado de interdependencia dentro de la organización. Es más probable que se creen coaliciones donde hay una gran cantidad de tareas e interdependencia de recursos. Por último, la formación de coaliciones se verá influida por las tareas reales que hagan los trabajadores. Mientras más rutinaria sea la tarea de un grupo, mayor es la probabilidad de que se formen coaliciones. Cuanto más rutinario sea el trabajo que realice una persona, más grande es la posibilidad de sustituirla y, por tanto, mayor es su dependencia. Para equilibrar esta dependencia, esa persona puede esperar a recurrir a una coalición. La política: poder en acción Definición Para nuestros propósitos, definiremos el comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno en la organización, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de los beneficios y los prejuicios dentro de la organización. Esta definición abarca elementos clave de lo que la mayoría de la gente quiere decir cuando habla acerca de las políticas organizacionales. El comportamiento político está fuera de los requerimientos específicos del trabajo propio. El comportamiento exige algún intento de usar las bases de poder propio. Además, nuestra definición incluye los esfuerzos para influir en las metas, criterios o procesos empleados para la toma de decisiones cuando enunciamos que las políticas tienen que ver con La distribución de los beneficios y los perjuicios dentro de la organización. Nuestra definición es lo suficientemente amplia como para abarcar comportamientos políticos diversos como retener información clave por parte de los tomadores de decisiones, delatar, esparcir rumores, filtrar información confidencial acerca de actividades organizacionales a los medios de comunicación, intercambiar favores con otros en la organización en beneficio mutuo y cabildear en beneficio o en contra de un individuo en particular o alternativa de decisión específicos. 5

6 La realidad de la política Las organizaciones están formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses. Esto propicia el potencial para que surja un conflicto sobre los recursos. Los presupuestos departamentales, la distribución de espacios, las responsabilidades de proyecto y los ajustes de salario son sólo algunos ejemplos de los recursos sobre los cuales los miembros de una organización estarán en desacuerdo. Quizá el factor más importante que favorece la política dentro de las organizaciones es saber que la mayoría de los hechos que sirven de base para distribuir los recursos limitados están abiertos a la interpretación. Qué es, por ejemplo, un buen desempeño? Qué es un mejoramiento adecuado?. Qué constituye un trabajo no satisfactorio?. Una persona puede considerar que determinado acto es un esfuerzo desinteresado en beneficio de la organización ; pero el mismo acto puede parecer un intento evidente de favorecer un interés propio Por último, debido a que la mayoría de las decisiones tienen que tomarse en un clima de ambigüedad donde los hechos rara vez son objetivos y, por tanto, abiertos a la interpretación - la gente dentro de las organizaciones echarán mano a cualquier influencia a su alcance para teñir los hechos, de tal modo que sirvan de apoyo a sus metas e intereses. 6