Modelos de sourcing que optimizan la demanda IT

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1 Modelos de sourcing que optimizan la demanda IT gestión de la demanda IT: la problemática La gestión de la demanda es un proceso clave en cualquier organización ya que ayuda a sostener las actividades de una compañía a través del equilibrio eficiente entre la entrega de productos y/o servicios y la producción, provisión y/o distribución de los mismos, solventando los interrogantes del cuándo y cómo. Fundamentalmente los sectores de producción y distribución han sido pioneros en establecer procedimientos para implementar este proceso, formulando y poniendo en prácticas técnicas innovadoras en su día. Sin embargo, cuando hablamos de servicios IT, la madurez en la mayoría de las empresas no se ha alcanzado, aunque sí ha habido un esfuerzo intenso en trasladar las técnicas de otros sectores al mundo IT. En la mayoría de las Direcciones IT cuando se habla de provisión y demanda, la ecuación se resuelve para el lado de la provisión (el objetivo se centra en recibir una iniciativa de negocio y cumplirla en plazos y costes) en detrimento del de la demanda (priorizar peticiones, planificarlas y asignar recursos basándose en qué beneficios para el negocio y valor se vaya a aportar). Adicionalmente, los objetivos, estando estos orientados al plano supply, tampoco se cumplen o gestionan adecuadamente: Los proyectos no cumplen las necesidades del cliente. El coste final de los mismos no justifica el ROI inicial u objetivo del negocio. No se racionaliza la actividad de los proveedores de servicios IT, por lo que no hay diferenciación entre el tratamiento de la demanda estructural u operativa y aquella dirigida a aportar valor al negocio En definitiva la generación de servicios IT no se realiza eficientemente y falta la conexión con el negocio (y del negocio con el mundo IT). En este artículo se traza un posible camino para solventar estos defectos a través de la aplicación de técnicas lean implementadas sobre modelos de sourcing de Application Management (AM).

2 modelos de sourcing AM: un entorno favorable para gestionar adecuadamente la demanda En entornos y organizaciones maduras, la implementación de estos modelos de outsourcing permiten evolucionar el modelo de gestión de la demanda en diferentes dimensiones, desde el plano económico, hasta llegar incluso a la dimensión estratégica, pasando por la mejora operativa, organizativa y de gestión de todo el proceso de desarrollo y evolución IT. Uno de los beneficios que se obtienen para adoptar modelos de mantenimiento y evolución basados en AM es racionalizar la actividad IT, ajustando la oferta a la demanda de los mismos mediante la adaptación del coste al servicio consumido, reduciendo así el gasto estructural y variabilizando los costes de todo aquello que suponga inversión. El tomar este modelo tiene beneficios directos sobre la gestión de la demanda: Precio: El coste mínimo de los servicios IT (aquel necesario para mantener la aplicación y dar cobertura a la gestión de la demanda

3 operativa) está basado en un esquema de coste por actividad, no en base a las horas incurridas por el proveedor. Dicho coste es conocido por la organización, extensible en el tiempo y está separado de las tareas de evolución o inversión de la compañía. Racionalización de la demanda: las peticiones que obedecen a aspectos tácticos o estratégicos de la compañía constituyen la parte variable del servicio. Son definidas, priorizadas, planificadas y abordadas de acuerdo a las necesidades y teniendo en cuenta las capacidades del proveedor. Todo ello bajo un esquema tarifario acordado. Esto no es un paso trivial ya que supone realizar cambios de índole organizativo y operativo, introduciendo nuevos métodos, procedimientos y herramientas con el objeto de medir la actividad, calidad, productividad y mejora del servicio. El seguimiento y control del servicio puede suponer a priori un sobre coste a corto plazo, sin embargo, no es un aspecto inherente al outsourcing, más bien, este tipo de modelos de externalización actúan como palanca para implementarlos, consiguiendo así mismo beneficios directos en la gestión de la demanda: Consolidación: a través de la captura de cada una de las peticiones, permitiendo tener una visión completa de las iniciativas pasadas, presentes y futuras Permite conocer el estado de cada iniciativa, los niveles de servicio ofrecidos, tendencias, etc. a partir del establecimiento de métricas. Conocer el coste de los requerimientos de servicios IT realizados por cada área de negocio teniendo una visibilidad óptima de lo que se invierte y recibe a nivel de servicio, pudiendo llegar a influir en la toma de decisiones de un área concreta en el sentido de replanificar la demanda. Adicionalmente en este esquema, el outsourcer puede y debe dar un salto cuantitativo en sus funciones, proponiendo mejoras de índole técnico y aportando valor al negocio debido al conocimiento funcional adquirido. Se establece, por lo tanto, las condiciones necesarias para que tanto el proveedor como la Dirección IT tomen un rol de partnership con el cliente, involucrándose activamente en las decisiones estratégicas de los servicios IT.

4 condiciones necesarias pero no suficientes Aunque el marco teórico es ideal, la mayoría de las veces nos encontramos que el outsourcer aporta valor en su experiencia para poder realizar de forma satisfactoria el cambio en el modelo de gestión, ofreciendo, así mismo, sus infraestructuras de deslocalización para abaratar los costes de producción, pero con poca o nula involucración tanto de él como del la Dirección IT en el lado del negocio. Ambos, proveedor y Dirección IT, bajo un esquema de servicio distinto, siguen apegados al lado supply: En numerosas ocasiones el proveedor no participa desde el inicio en la fase de levantamiento de las necesidades del negocio, sino que su papel arranca en una estimación de esfuerzos de los requerimientos del área usuaria. Así mismo, se echa en falta mecanismos para facilitar una interacción más proactiva del usuario, durante el ciclo de vida de desarrollo del software. No suele existir una visión de la demanda a medio plazo, una anticipación o planificación de la misma, sino que en muchas ocasiones esta llega de golpe. Las consecuencias de no ajustar esta demanda a la capacidad existente trae, periódicamente, problemas que afectan a todos: la implementación de los requerimientos no cumplen plazos, se degrada la calidad del servicio de mantenimiento básico, no se pueden abordar iniciativas o proyectos necesarios para el área usuaria lean demand IT: gestión eficiente de la demanda que genera valor Hemos acuñado el término de lean demand IT para plantear un nuevo concepto del tratamiento de la demanda haciendo uso de otras prácticas existentes que se basaban en eficientar el trabajo de equipos altamente productivos. Se trata de entregar valor mediante una producción por lotes, realizándolo de forma iterativa. La demanda solicitada es fragmentada por iniciativa / proyecto y funcionalidad mínima de valor que la componen. A partir de esta fragmentación se realiza una priorización de cada una de las funcionalidades en base a objetivos de negocio. Una vez priorizada y catalogada se decide el primer lote a desarrollar. Es necesario tener en cuenta que la conformación de lotes puede responder a la implementación de funcionalidades correspondientes a distintos servicios IT

5 o proyectos, ya que, recordemos, se realiza una planificación de la demanda desde el punto de vista del negocio. Se tratar de un proceso cíclico donde en cada iteración se revisan los productos finales, valor para el negocio y reprioriza y planifica la demanda pendiente, conduciéndonos a un proceso de evolución dinámica y adaptativa de los productos finales. El adoptar esta filosofía de trabajo conlleva beneficios directos: Se puede anticipar la demanda ya que no es necesario arrancar con el detalle de todos los requisitos, sino con aquellos que aportan más valor, el resto se irá completando en sucesivas iteraciones. Se realiza una buena gestión de expectativas del cliente consiguiéndose resultados ajustados a lo que el negocio realmente necesita a través de las iteraciones y resultados parciales. Ayuda a regular la capacidad del proveedor para afrontar la demanda, mejorando la flexibilidad para acometer proyectos. Se obtienen resultados en menor tiempo, con lo que puede dar una ventaja competitiva a la organización. Esto también deriva en que se obtiene mayor capacidad de adaptación y reacción al mercado En consecuencia de lo anterior, las inversiones realizadas se optimizan al máximo y las consecuencias en pérdida de oportunidad y coste de proyectos se minimizan A nivel organizativo, se obliga a acercar el mundo del negocio con el mundo IT y viceversa: o El usuario tiene que estar involucrado en cada iteración con los productos entregados. o IT debe estar cerca de la demanda estratégica para poder conformar, planificar y evolucionar el backlog.

6 Desde el plano IT, es un escenario ideal para proponer propuestas de mejora y anticipar problemas futuros en función de las primeras iteraciones y de la experiencia adquirida. Se mejora la planificación de la demanda o backlog restante de forma dinámica, a partir de la información de las primeras iteraciones permitiendo introducir los cambios necesarios para aumentar la productividad y calidad. conclusiones El proceso que hemos seguido en este artículo para reflexionar en cómo alcanzar la madurez en la gestión de la demanda, nos ha llevado a un modelo donde elevamos el papel de las actividades de IT dentro de una organización aportando valor al cliente final, y donde establecemos un entorno para industrializar una tarea tan artesanal como la producción software a través de la potenciación del equipo de trabajo y proporcionando un marco para la mejora continua del producto proceso. Hemos encajado e integrado aspectos ya existentes y reconocidos en el mercado: Application Management y Lean IT. Queda pasar del reconocimiento al uso, situando estas medidas como impulsoras en la gestión de servicios y aplicaciones IT, entendiéndolas como una dirección, más que como un punto de destino. Es probable que el camino para llegar al modelo objetivo lleve varios años, y que haya que pasar por escenarios intermedios para ir asimilando los cambios que los nuevos paradigmas suponen en la propia cultura de la organización.

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