INGENIERÍA DE INFORMACIÓN. Las 5 Fuerzas de Porter Ing. Mirko Manrique Ronceros

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1 INGENIERÍA DE INFORMACIÓN 1

2 Introducción La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de éstas determina los beneficios potenciales de la industria. 2

3 Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: I.1 Amenazas de posibles entrantes I.2 Rivalidad entre competidores existentes I.3 Productos sustitutos I.4 Poder de negociación de los compradores I.5 Poder de negociación de los vendedores 3

4 Entrantes potenciales Poder de negociación de los proveedores La industria Amenazas de nuevos entrantes Proveedores Amenazas de productos sustitutos Rivalidad entre firmas existentes Compradores Poder de negociación de los compradores Sustitutos 4

5 El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. 5

6 I. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA INTENSIDAD DE COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria. 6

7 I.1 Amenaza de nuevos entrantes Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Las amenazas de entrada depende de: a)barreras a la entrada b)respuesta esperada de los competidores establecidos 7

8 a) Barreras a la entrada Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada a.1) Economías de escala. Las economías de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo unitario más alto.(ejemplo: producción de motores automotrices) 8

9 a.2) Diferenciación del producto. Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft). a.3) Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (ejemplo, IyD en industria farmacéutica) 9

10 a.4) Acceso a los canales de distribución. (ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de un supermercado) a.5) Ventajas en costos independientes de escala. Éstas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localización favorable, subsidios gubernamentales, etc. a.6) Política gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto. 10

11 b) Respuesta esperada de los competidores establecidos Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia entrantes. de respuesta agresiva a nuevos Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearán por su participación de mercado. 11

12 Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas establecidas ante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaración acerca del papel de las economías de escala y experiencia como barreras a la entrada. Si una empresa establecida tiene economías de escala puede no tener diferenciación de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economías de escala producen un bien homogéneo (commodity product). Las grandes empresas con economías de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnología. (En términos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeñas son más flexibles para incorporar innovaciones). 12

13 Las economías de aprendizaje deben ser exclusivas (proprietary) para que sean efectivas como barreras a la entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el know-how por medio de: copias, atracción de empleados de las firmas establecidas o adquisición de tecnología de los proveedores. Asumir una estrategia centrada en las economías de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso por la posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores. 13

14 I.2 Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio post-venta, garantías, etc. La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de : a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, aún pocas empresas de igual tamaño en una industria pueden generar una competencia feroz. 14

15 b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el precio de mercado. 15

16 d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por productos homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia. e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeño para que éstos cambien. (por ejemplo: los números telefónicos residenciales de Telmex tienen switching costs altos) 16

17 f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre más diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivos estratégicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales. 17

18 Por último, conforme una industria madura su tasa de crecimiento disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una disminución de beneficios. 18

19 I.3 Productos Sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales. Los productos sustitutos que merecen una atención especial son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño respecto a los productos originales. 19

20 I.4 Poder de negociación de los compradores Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. Un grupo de compradores es poderoso si: 1.Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del vendedor. 20

21 2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son más sensibles a los precios. 3. El producto que compran es estándar. 4. Enfrentan switching costs bajos. 5. Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores. 6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. Por el contrario, cuando el producto es muy importante para los compradores, éstos últimos son menos sensibles al precio y su poder de negociación disminuye (ejemplo: gasolina). 21

22 I.4 Poder de negociación de los vendedores Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si: 1. Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende. 2. No tienen muchos sustitutos para competir. 3. La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales. 4. Los proveedores están diversificados y han creado switching costs. 5. Amenazan con la integración hacia adelante. 22

23 II. Análisis estructural y estrategia competitiva Una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria. 23

24 Este ejercicio se trata de desarrollar lo siguiente: Posicionar a la empresa, tal que, sus capacidades provean la mejor defensa respecto a las cinco fuerzas o influencien el balance de las mismas por medio de movimientos estratégicos. Anticipar los cambios en el arreglo de las fuerzas dentro de la industria para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma. 24

25 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS Modelo de Negocio Existente: es una empresa peruana, desarrollada con capitales peruanos dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios. Cuenta con tres divisiones: inmobiliaria corretaje y ventas y. edificaciones

26 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS Misión: generar proyectos y servicios inmobiliarios de manera profesional, ser muy rigurosos con los tiempos de entrega y esforzarnos día a día para lograr la satisfacción de nuestros clientes. Visión: ser una empresa inmobiliaria altamente productiva, que ofrezca productos y servicios de calidad a precios competitivos.

27 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS Valores: Nuestros valores son la base del éxito complementados con el compromiso de nuestro equipo humano, su motivación, competencias y espíritu de colaboración. Confianza Valoramos fuertemente el respeto y amabilidad en las relaciones humanas y laborales, trasmitiendo dicho valor hacia nuestros clientes. Orientados al cliente Enfocamos toda la atención en superar las expectativas de nuestros clientes ya que su beneficio es nuestro éxito. Creatividad y flexibles Adaptación constante a las innovaciones tecnológicas, los desafíos que impone el mercado y a los requerimientos de nuestros clientes. Pro actividad y Productividad Buscamos con dedicación el máximo rendimiento propio y de eficiencia en todas nuestras tareas, orientándonos a realizar bien las cosas. Meta: ser la empresa líder en el mercado inmobiliario peruano, con altos estándares de calidad y servicio al cliente.

28 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS ANÁLISIS FODA ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA FORTALEZA: la empresa se caracteriza por tener características las cuales le están ayudando a crecer y ser reconocidas. Capital Humano, este cuenta con la experiencia necesitaría en el rubro inmobiliario para realizar los proyectos más exigentes que se le expone al cliente. Equipos, cuenta con equipos propios para desarrollar las distintas actividades de obra como son: Martillos demoledores, amoladoras, mescladoras de y 17 pies, Bomba estacionaria y tuberías de impulsión de 50ml, elevadores plataforma y equipos pequeños. Tecnología, la empresa siempre se encuentra renovando los equipos que tiene en obra y cuenta con software de ingeniería los cuales ayudan a optimizar procesos. Servicio de Post Venta, la empresa se dedica ha generar confianza en su producto y dándole un valor extra al brindar un servicio de post venta. Prestigio, Madrid ingenieros ha ganado un prestigio en su entorno de clientes, los cuales hablan muy bien sobre los plazos de entrega y servicios realizados durante y después a la entrega del proyecto. Organización, al ser aún una empresa pequeña, Madrid ha generado áreas de desarrollo por las cuales pasan los proyectos, siendo de esta manera una forma escalonada de mejoramiento, supervisión, y retroalimentación

29 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS DEBILIDADES: Madrid al ser una empresa joven aun tiene algunas debilidades que aun no le permiten dar mayores saltos. Planificación. Si bien es una empresa organizada aun le falta tener una planificación de los proyectos que realiza puesto que sus servicios de personalización suelen llegar a destiempo ocasionando inconvenientes en obra y perdidas de dinero. Falta de Identificación, el staff de obra no cuenta con un uniforme adecuado a su altura, pues no cuenta con botas de calidad y no se encuentra uniformada dando esto una falta de imagen desde personal propio. Perdidas, al no contar con un presupuesto detallado desde inicio de obra la empresa pierde casi un plus del 10% en adicionales, originados desde los servicios de personalización. Personal Volátil. Si bien cuenta con personal calificado esta muchas veces no es el mismo en todos los proyectos pues otras empresas se los llevan por mejores ofertas y la empresa no equipara el costo, retirándose el profesional y perdiéndose la retroalimentación de errores frecuentes de obra.

30 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA BAJO LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales. En el sector inmobiliario en el que se desarrolla Madrid Ingenieros (MI) esta direccionado a la clase C-B, poniendo su mayor interés de mercado en el distrito de Surco; sus competidores potenciales suelen ser empresas grandes como Imagina, JE,GYM; y ante esta amenaza MI logra competir posicionando costos por debajo de estos amparándose en su buen manejo de operaciones de productividad y buen control de insumos, logrando con esto competir a la par y teniendo una oportunidad de venta ante cualquier empresa que enmarque en su entorno.

31 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS Rivalidad Entre las Empresas Establecidas. MI ante los competidores cercanos logra establecer precios competitivos de venta, los cuales incluyen los beneficios de servicios muy flexibles de personalización y post venta; y se encuentra acentuado en un distrito donde la demanda es creciente por lo tanto tiene una oportunidad de colocar un producto con facilidad de venta.

32 Poder de Negociación de los Compradores. Puesto que el comprador potencial de Madrid es el mismo que de otras empresas Inmobiliarias, este pide reducir precios del producto haciendo parte de un concurso para ganar su oferta, ocasionando bajas utilidades. EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS

33 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS Poder de Negociación de los Proveedores. MI maneja un sistema de concurso con sus proveedores siendo estos de insumos sustitutos, a los cuales los analiza sistemáticamente y genera buenos precios, logrando con esto economizar en la elaboración del producto y transmitiendo dichos costos a sus clientes.

34 EJEMPLO EMPRESA: MADRID INGENIEROS Amenaza de Sustitutos. MI se dedica a la venta exclusiva de departamento en edificios cuya estructura es de albañilería convencional, en el mercado se puede presentar productos sustitutos como edificaciones prefabricadas y con unidades de Draywall, y el mercado de viviendas propias siendo esto una amenaza en el tipo de mercado en donde se desarrolla MI.

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