Optimice su Negocio Apoyándose en los Desafíos Actuales de la Industria del Turismo

Transcripción

1 Optimice su Negocio Apoyándose en los Desafíos Actuales de la Industria del Turismo Un estudio independiente realizado por Hermes Management Consulting revela las diferencias en los modelos de negocios entre las agencias de viajes de Latinoamérica y Europa

2

3 Índice Introducción 4 Resumen 4 Metodología del estudio 4 La industria de viajes y turismo 5 Metodología de análisis de costos por actividad (ABC) 11 Metodología 11 Modelo de negocio 12 Criterio de asignación de costos 22 Resultados del estudio 25 Costeo por actividades 25 Estructura de ventas de las agencias de viajes 25 Estructura de costos de las agencias de viajes 27 Distribución de costos por actividad 28 Análisis de rentabilidad y productividad 29 Conclusiones y recomendaciones 31 Acerca de 33 Hermes Management Consulting 33 Amadeus 33 3

4 Introducción Resumen Este estudio presenta los resultados de la investigación realizada por Hermes Management Consulting en más de 75 agencias en Latinoamérica (Argentina, Brasil, Colombia y México) y Europa (Italia, Países Escandinavos, Polonia y el Reino Unido). El objetivo que perseguimos con este estudio es que las agencias de viajes puedan comprender mejor las palancas de sus principales ingresos y costos y puedan identificar oportunidades para optimizar sus resultados mejorando su productividad. Para complementar y ofrecer al lector un mejor conocimiento del estudio, este reporte presenta adicionalmente un análisis de la situación actual y futura de la industria de las agencias de viajes y turismo y una introducción a la metodología empleada en el estudio. Metodología del estudio Como veremos más en detalle en el capítulo de análisis de mercado, la evolución de la demanda, el crecimiento de los líneas aéreas de bajo costo (LCC), la reducción de las comisiones pagadas por las líneas aéreas y el cambio del comportamiento de compra por parte de los clientes hacia los canales online se encuentran modificando el modelo de negocio de las agencias de viajes. Un adecuado entendimiento de la estructura de ingresos y costos permitirá a las agencias de viajes a optimizar sus ganancias y enfrentar adecuadamente estos desafíos. Éste es el motivo por el que Hermes, en asociación con Amadeus, emprendieron este proyecto de investigación. Este estudio tiene por finalidad servir de herramienta para que las agencias de viajes puedan evaluar su propia estructura de costos e identificar oportunidades de mejora. Con el propósito de identificar oportunidades y entender las principales diferencias en la estructura de costos entre las agencias de viajes de Latinoamérica y Europa, Hermes (a) realizó un estudio general del mercado, luego (b) seleccionó las agencias de viaje que participarían en el proyecto, y (c) condujo un Análisis de Costeo por Actividad (ABC, Activity-Based Costing, por sus siglas en inglés). 4

5 Qué es un Análisis de Costeo por Actividad? Un Análisis de Costeo por Actividad, o análisis ABC, es una metodología de asignación de costos y gastos de una empresa, alternativa o complementaria a los métodos de costeo más tradicionales. El costeo ABC asigna los costos de distintos tipos de recursos (personal, sistemas, alquileres, etc.) a actividades específicas (reservas, facturación, cobros, etc.) en base al consumo de recursos de dichas actividades. A su vez, cada tipo de producto vendido requiere la ejecución de actividades en distinta proporción; de forma que mediante este análisis se puede determinar correctamente el costo de los productos en lugar de prorratear los costos en base al nivel de ventas. Cómo se llevó a cabo el análisis ABC? Inicialmente se realizó un exhaustivo análisis de actividades sobre una muestra de agencias de viaje representativas de cada región. Estas agencias fueron clasificadas en función a la orientación de su negocio, en agencias dedicadas a Turismo de Placer, online o Agencias Corporativas. En los Países Escandinavos, donde se destaca el elevado nivel de aceptación de tecnología por parte de las agencias de viajes, se analizó en detalle el segmento de agencias online, segmento que como será analizado más en detalle en el capitulo de análisis de mercado, se encuentra creciendo considerablemente en el mundo. Posteriormente, Hermes elaboró un informe de resultados sobre el análisis ABC para cada país y segmento de mercado. Esta evaluación permitió un análisis completo de los costos por actividad en las agencias de viaje y, al mismo tiempo, brindó importante información sobre su eficiencia en relación a los mercados donde operan. La industria de viajes y turismo La dinámica industria de viajes y turismo se encuentra bajo un proceso de transformación de todos sus jugadores, tanto proveedores como clientes. Estos cambios se encuentran potenciados por cuatro factores: Demanda Líneas aéreas Tecnología Canales de distribución Actualmente el mercado de agencias de viajes y turismo se encuentran influenciadas por varios factores que están modificando su esquema de negocio, partiendo desde el cambio en el comportamiento de compras de los clientes hasta la forma que las agencias de viajes desarrollan sus procesos, representando un gran desafío: 1. Demanda: El mercado mundial de turismo creció en los últimos años, principalmente con posterioridad al Según datos de la World Tourism Organization (WTO), los ingresos turísticos globales han crecido a una tasa anual de crecimiento compuesto (TACC) de 7.3 % entre el año 2000 y Esto se debe al efecto del aumento en la cantidad de viajeros a nivel global (3.2%) por un lado y al incremento del gasto por turista (3.9%) por el otro. En Latinoamérica, que representa 8% del mercado global al 2005, los ingresos aumentaron sostenidamente todos los años desde 2001 a una TACC de 11.8% ( ), luego del descenso en 2001 provocado por el ataque a las torres gemelas de S-11 y algunas crisis 5

6 regionales. Dentro de la región, Sudamérica y América Central crecieron a una TACC del 7% y el Caribe a una tasa de 3.8%, para el período (cuadro 2). 2. Aerolíneas: Uno de los principales factores que impactaron en la industria de las líneas aéreas fue el surgimiento de las líneas aéreas de bajo costo (o Low Cost Carriers, LCC). Entre el año 2004 y el 2005 las LCC tuvieron mayor crecimiento en la cantidad de pasajeros que las tradicionales, tanto en Latinoamérica como globalmente. Desde el punto de vista de la rentabilidad, el margen operativo de las LCC sigue siendo significativamente mayor que el de las aerolíneas tradicionales aunque esta brecha disminuyó con respecto a En Latinoamérica, la brasileña Gol es un caso de éxito con un margen operativo del 23% en 2005 contra el 10% en promedio que obtuvieron las tradicionales de la región como LAN, TAM, Mexicana, Aerolíneas Argentinas y Aeroméxico. Actualmente, debido a sus elevados índices de crecimiento, las LCC lograron obtener considerables tasas de penetración a nivel mundial (16%), con mayor participación en mercados más maduros como U.S. (27%) y Europa (23%). Otro factor clave es el impacto debido a la reducción gradual de las comisiones pagadas por las líneas aéreas a las agencias de viajes. Tomando como ejemplo el caso de los Estados Unidos, la comisión promedio disminuyó del 10.1% en 1994 a 0% entre el 2002 y 2004,

7 generando una concentración del mercado y un aumento de productividad de los agentes de viajes. A pesar que durante el período de 2000 a 2004 el volumen total de reservas creció un 6%, la cantidad de agencias y agentes de viajes se redujo en un 36% y 41% respectivamente, derivando en un aumento de 78% de los ingresos por agente. Considerando las comisiones base de las líneas aéreas, en Latinoamérica se espera una tendencia similar a la ocurrida en Estados Unidos. En el cuadro 3 se observa el detalle de las comisiones actuales de los principales países/regiones y la tendencia a futuro. La tendencia en cuanto a las fuentes de ingresos de las agencias de viajes está dirigida a que su principal ingreso provenga de las tasas de servicios y no de las comisiones, como sucedió históricamente. Las agencias europeas, sobretodo las escandinavas, lideran esta tendencia ya que casi el 73% de sus ingresos se deben a los tasas de servicios y solamente un 19% a comisiones. Distinto es el caso de Latinoamérica donde las comisiones representan el 81% de los ingresos y las tasas de servicios solamente el 7%. Otros países europeos tienen esquemas intermedios como el caso del Reino Unido, Polonia e Italia (cuadro 4). 7

8 3. Tecnología: Las tecnologías han impactado en el comportamiento de los viajeros. A pesar que las tasas de penetración de internet son menores en El Caribe (11.5%), América Central (15.0%) y América del Sur (15.4%), en comparación con Estados Unidos (69.1%) y Europa (38.2%), las tasas de crecimiento son las más elevadas, llegando hasta valores del 704% para El Caribe entre los años 2000 y El crecimiento de esta herramienta ha cambiado los hábitos de consumo, impulsando el mercado de viajes online. De acuerdo a datos de la Travel Industry of America de 2005, el propósito de los viajes organizados de manera online en los Estados Unidos se debe, en el 72% de los casos, a viajes de placer; un 5% a negocios y convenciones y el resto a ambos. En 2005, de los 79 millones de organizadores de viajes online, el 82% realizó una reserva mientras que el resto sólo investigó pero no concretó su viaje vía online. Los productos y servicios adquiridos online más comunes son la compra de pasajes aéreos, reservas de hoteles y alquiler de autos. En Latinoamérica la penetración del mercado de viajes online es menor que la del resto del mundo. De acuerdo a Jupiter Communications, este valor es de 5% comparado contra un promedio mundial del 10%. El mayor valor es el de Estados Unidos: 25%. Casi todos los países cuentan con propuestas de agencias puramente online. Asimismo, en Latinoamérica, las agencias tradicionales están desarrollando propuestas online (cuadro 5). 8

9 9

10 4. Canales de distribución: Otros de los factores que están moldeando la industria son los canales de distribución. Se observa que tienden a expandirse aquellos online, tanto directos (gestionados por proveedores como hoteles y aerolíneas) como indirectos (gestionados por agencias de viajes). En 2006 los canales online concentraron un 38% del mercado (26% directo y 12% indirecto), y se estima que para 2010 alcancen el 47% (cuadro 6). 10

11 Metodología de análisis de costos por actividad (ABC) Metodología Una vez seleccionada las agencias y confirmada la participación de las mismas en el proyecto se procedió a realizar el análisis in situ. La metodología realizada para desarrollar el análisis se basó en tres etapas (a) pedido de información, (b) análisis de procesos y (c) estimación del costo por actividad (cuadro 7): 1) Pedido de información: luego de realizar una criteriosa preselección de agencias participantes, un minucioso y detallado cuestionario fue enviado a cada agencia solicitando información relacionada con ingresos, estructura de costos, organigrama de la compañía, puntos de venta, infraestructura, tecnología, software y equipos de comunicación. Ocasionalmente, la agencia contaba con esta información con el nivel de detalle requerido. En estos casos, se le brindó el apoyo necesario para elaborarla. 2) Análisis de procesos: en este paso se realizó una revisión exhaustiva de los procesos de negocio de las agencias de viaje para alcanzar un entendimiento profundo de los mismos. Las entrevistas con personal de las agencias ayudaron a entender las actividades clave desarrolladas dentro de cada agencia y a identificar los recursos utilizados en cada actividad. Durante esta investigación, encontramos que las agencias de viaje Corporativas, Online y las de Turismo de Placer difieren en cierta medida en relación a sus sistemas de negocio. 11

12 Basados en esta información, los procesos fueron analizados y documentados para ambos tipos de agencias en tres niveles. El nivel 1 presenta una descripción de los principales procesos realizados en las agencias de viaje. Cada uno de dichos procesos está compuesto por varios subprocesos; el nivel 2 descompone los procesos en subprocesos, brindando un mayor nivel de detalle. Finalmente, el nivel 3 consiste en una descripción detallada de las actividades realizadas en cada subproceso utilizando diagramas de flujo. Este último nivel fue intencionalmente omitido ya que, a dicho nivel, se detectaron diferencias significativas entre las agencias. 3) Asignación de costos: la metodología de costeo por actividad (ABC) se utilizó para determinar los costos de cada actividad durante el proceso, luego para identificar oportunidades de reducción y, finalmente, para establecer las diferencias entre las agencias más y menos eficientes. Dos ejercicios de asignación de costos fueron realizados: Uno tradicional con una división genérica de todos los tipos de cuentas (Personal de Operaciones & Marketing, Personal Administrativo, Comunicaciones, Sistemas, Infraestructura, Marketing y Otros). Otro de costeo por actividad, en el que las cuentas tradicionales fueron asignadas a cada actividad. En esta asignación, se consideró la cantidad de recursos (driver de asignación) utilizados en cada una de ellas. Con estos criterios, los costos fueron distribuidos a cada una de estas actividades. Finalmente, los costos de las mismas fueron aplicados a la generación de tickets. La aplicación de esta metodología involucró la recopilación de infor mación de las agencias (ingresos, costos, tiempos dedicados a cada actividad, espacio utilizado y sistemas), para lo cual se utilizaron distintas fuentes de información como infor mes de contabilidad, entrevistas con gerentes y agentes, mediciones de tiempos, etc. En este estudio ABC, los costos están presentados en US$ por ticket. La unidad ticket está conformada por un mix de todos los servicios vendidos a través de las agencias; es decir, un combo. Esta unidad de medida representa la transacción promedio de los clientes, incluyendo aéreos y terrestres. Las transacciones terrestres son pocas comparadas con los tickets aéreos, y rara vez se compran de forma independiente. Es por ello que este enfoque provee uniformidad y simplicidad, y permite comparar compañías con diferentes niveles de actividad. La composición del ticket promedio presenta variaciones entre regiones y segmentos. Las desviaciones en el mix promedio son tenidas en cuenta al momento de realizar los análisis y extraer conclusiones. Modelo de negocio Para un mejor entendimiento de los diferentes modelos de negocio presentes en el mercado, se realizó una revisión exhaustiva de los procesos presentes en las agencias de viaje. De esta manera, se pudieron encontrar ciertas diferencias entre los diferentes modelos de negocio que presentan las agencias Corporativas, Online y las de Turismo de Placer. Basados en esta información, los procesos fueron analizados y documentados para ambos tipos de agencias en dos niveles. El nivel 1 contiene una descripción de los principales procesos que son realizados en las agencias de viaje (Cuadro 8). El nivel 2 divide dichos procesos en subprocesos con un mayor nivel de detalle. A su vez, los subprocesos están conformados por todas las actividades realizadas en una agencia de viaje estándar. 12

13 Según su finalidad, los procesos también fueron agrupados en tres grandes grupos: procesos relacionados con el marketing, en los que están incluidos Desarrollo de productos y paquetes, Marketing y originación de ventas y Ejecución y seguimiento ; procesos relacionados con las reservas, donde se encuentran Entendimiento de las necesidades, Búsqueda, propuesta y negociación y Reservas y ventas ; y por último, procesos de administración y soporte, que incluyen Facturación, cobros y preparación de pagos y las actividades de soporte. A continuación, se incluye una breve descripción de los procesos, subprocesos y actividades incluidos en un modelo de negocio genérico: 13

14 Desarrollo de productos y paquetes Es el primer proceso incluido en el modelo de negocio (Cuadro 9). Este proceso engloba todas las actividades que son necesarias para la creación de un paquete o combo de viaje. A nivel 2, está dividido en 4 subprocesos: Análisis de mercado e identificación de oportunidades: aquí se encuentran las actividades relacionadas con el estudio de mercado y análisis previo al desarrollo del paquete o producto Definición de cliente objetivo y productos: actividades ligadas a la definición del mercado target del paquete o producto Análisis de factibilidad: una vez definido el cliente objetivo del paquete o producto, se analiza la disponibilidad, el costo, el precio y la rentabilidad del mismo Definición final de productos y paquetes: a partir del análisis de factibilidad, se definen los paquetes o productos más convenientes, y se toman las medidas necesarias para la puesta en venta óptima del mismo (comunicación interna, estrategia de venta, material publicitario, etc.) Todas las actividades contenidas en este proceso están plenamente ligadas a las agencias de Turismo de Placer. Sin embargo, los subprocesos también están presentes en varias agencias Corporativas, ya que generalmente las agencias de viaje no son puramente orientadas a un tipo de negocio. 14

15 Marketing y originación de ventas Es el segundo proceso del modelo (Cuadro 10). Aquí están incluidas todas las actividades relacionadas con la captación de potenciales clientes y mantenimiento de los clientes actuales. A nivel 2, está divido en 3 subprocesos: Marketing y publicidad: actividades relacionadas con la comunicación exterior de los productos, diseño y lanzamiento de las campañas publicitarias, institucionales, presencia en exposiciones (orientada a las agencias Corporativas), etc. Campaña de venta proactiva: actividades relacionadas con la captación de nuevos clientes adoptando una actitud proactiva de originación de clientes. En estas actividades la agencia sale a buscar nuevos clientes o se focaliza en mantener los actuales, utilizando herramientas como el telemarketing, el , reuniones, y, sólo en las agencias de Turismo de Placer, diseño de vidrieras o stands de alta exposición Ventas reactivas: estas actividades están relacionadas con la recepción y atención de clientes existentes en forma pasiva. Aquí están las actividades de respuestas de s, atención telefónica, atención personalizada cara a cara, contactos a través de internet y participación en licitaciones (agencias Corporativas) 15

16 Entendimiento de las necesidades Es el tercer proceso del modelo de negocio (Cuadro 11). Aquí, la agencia intenta entender cuáles son los deseos del cliente y lo orienta hacia la propuesta final. A nivel 2 este proceso está divido en 4 subprocesos: Contacto e identificación del cliente/compañía: este subproceso incluye las actividades relacionadas al contacto inicial con el cliente, en el que se realiza un saludo de bienvenida, se lo identifica y se verifica su estado de solvencia Acceso, creación y/o modificación del perfil del cliente: este subproceso está presente en el caso que la agencia utilice una base de datos para administrar los perfiles de sus clientes. Dado el caso, la agencia realiza un chequeo del perfil del cliente accediendo a la base de datos y, si es necesario, lo modifica con datos actualizados. Las agencias del segmento Corporativo pueden realizar un chequeo del perfil de la compañía (cuentas, condiciones, políticas, acuerdos, etc.) y del perfil de la persona de contacto (si se requiere de una autorización) Entendimiento de las necesidades del cliente: aquí se encuentran las actividades clave de este proceso. La agencia, en contacto con el cliente, intenta entender los deseos de viaje del cliente (destino, fecha, presupuesto, etc.) Ofrecimiento de servicios adicionales: en caso que el cliente no lo haya solicitado, la agencia tiene la opción de ofrecerle servicios adicionales como seguros, traslados, excursiones, asistencia al viajero, tarjetas de teléfono, teléfonos celulares u otros. 16

17 Búsqueda, propuesta y negociación Generalmente, este proceso es realizado en paralelo con el anterior ( Entendimiento de las necesidades ). Aquí se encuentran los subprocesos relacionados con el chequeo de tarifas y disponibilidad para presentarle una propuesta final al cliente (Cuadro 12). Éstas son las actividades que más requieren el uso del GDS. A nivel 2 este proceso se divide en 5 subprocesos: Chequeo de disponibilidad de tarifas: aquí el consultor de viajes realiza un chequeo de fechas, disponibilidad y tarifas necesario para el armado de la propuesta final, pudiendo utilizar el sistema en la mayoría de los casos Chequeo de información adicional: en el caso que fuere necesario, se puede realizar un chequeo de información adicional acerca del viaje o del lugar de destino (vacunas, visados, etc.) Relación diaria con proveedores: estas actividades están relacionadas con las negociaciones de corto plazo (caso a caso) con los proveedores (Líneas aéreas, Hoteles, Autos, etc.). Las agencias Corporativas también pueden revisar los acuerdos de los clientes con los proveedores Información al cliente, revisión y propuesta final: este subproceso incluye la elección del paquete óptimo y la presentación del mismo al cliente, un proceso de revisión interactiva con el mismo y por último, el armado de la propuesta final Ofrecimiento de servicios adicionales: igual que en el proceso anterior, en caso que el cliente no lo haya solicitado, la agencia tiene la opción de ofrecerle al cliente servicios adicionales 17

18 Reservas y Ventas Es el quinto proceso del modelo (Cuadro 13). Una vez que el cliente aceptó la propuesta, se da comienzo al proceso de generación de reservas y luego se realiza la emisión y provisión de los documentos involucrados en la venta. Este proceso consta a nivel 2 de 5 subprocesos: Generación y monitoreo de reservas: aquí están incluidas todas las actividades relacionadas con el proceso de reserva propiamente dicho: búsqueda en el sistema, chequeo de disponibilidad y reserva, reservación (asiento, habitación, comida, etc.) y monitoreo de las listas de espera Confirmación final y pago por adelantado del cliente: actividades que incluyen la confirmación final por parte del cliente, ajuste final de la propuesta y, en caso que sea necesario, pago por adelantado Confirmación final a proveedores y pago por adelantado: actividades que incluyen principalmente la confirmación a proveedores, la liquidación de pagos por adelantado y el pago a proveedores Gestión de cambios post-confirmación: en caso que el cliente lo solicite, la agencia deberá cambiar las especificaciones del viaje y realizar todas las acciones que esto requiere Emisión y provisión de documentos de viaje e información: finalmente, se emiten los documentos (tickets, vouchers e itinerarios) y son entregados al cliente, a la vez que se accede al sistema administrativo y se actualiza la base de datos o perfil del cliente Es en esta etapa en donde se incluyen para el caso de las agencias online todas las actividades relacionadas al soporte a los cliente y la gestión de las colas 18

19 Facturación, cobros y preparación de pagos Es el sexto proceso del modelo de negocio (Cuadro 14). Aquí se centran las principales actividades administrativas de la agencia. A nivel 2 este proceso está dividido en 5 subprocesos: Facturación: en este subproceso está involucrado todo el proceso de facturación, que incluye la preparación de las facturas, el control de las mismas y la entrega de los documentos Cobros a clientes: aquí se encuentran las actividades relacionadas con el cobro a los clientes, que incluye el monitoreo del cumplimiento de términos y condiciones, el seguimiento de cobros, el pago de clientes y la entrega de recibos Preparación de pagos de boletos aéreos: éste subproceso incluye todo lo necesario para preparar y controlar la documentación destinada a BSP Cobros de comisiones: en el caso que el cliente pague en destino, se debe realizar un seguimiento de las comisiones a cobrar y, en el caso que se utilice una empresa de cobros, administrar la relación con la misma Análisis y control de acuerdos: aquí se controlan los acuerdos y los contratos con los clientes y proveedores, se controla la respuesta de BSP con la liquidación correspondiente, y se realiza la gestión de ajustes de débitos y créditos 19

20 Ejecución y seguimiento Es el séptimo proceso del modelo, y último proceso operativo (Cuadro 15). Aquí están incluidas las actividades que son realizadas por la agencia durante el viaje del cliente y luego del regreso. Este proceso está divido a nivel 2 en 5 subprocesos: Asistencia durante el viaje: aquí se da lugar al contacto entre el cliente y la agencia durante el viaje, independientemente si es provocado por la agencia (proactivo) o por el cliente (reactivo). En dicho contacto, se puede dar información sobre cambios, se provee información adicional y se reciben las quejas y los reclamos Análisis de incumplimiento/compensaciones: en el caso que algo haya sucedido fuera de lo previsto, se analiza la originación de quejas y reclamos. Si la agencia asume la responsabilidad de los mismos, se procede a la compensación y al seguimiento de las medidas correctivas Ejecución de reembolsos: aquí se administran los tickets no utilizados, se realizan los débitos por incumplimiento, se efectúan los reembolsos y se continúa con el seguimiento de las medidas correctivas Gestión de la base de datos de clientes: en el caso que la agencia tenga una base de datos, la misma puede ser actualizada con los perfiles de los clientes. Además, en este punto las agencias Corporativas (si es requerido) realizan informes a clientes Monitoreo de la satisfacción de clientes: por último, una vez que el cliente volvió de su viaje es contactado para conocer su opinión y su grado de satisfacción acerca del mismo. El contacto también se pueden realizar a través de encuestas de satisfacción 20

21 Actividades de soporte A lo largo de todos los procesos detallados anteriormente, se suceden las actividades de soporte (Cuadro 16). Las mismas se caracterizan por estar presentes en todo momento pero no forman parte del proceso implícito de venta. En nuestro modelo de negocio fueron desarrolladas 4 actividades de soporte: Compras: aquí se llevan a cabo las negociaciones de las condiciones a mediano/largo plazo con los proveedores y los consecuentes acuerdos con ellos. Gestión de tecnología: aquí están involucradas todas las actividades relacionadas con la tecnología, como puede ser la implementación de nuevos equipos/sistemas, la automatización de procesos, el desarrollo de nuevas metodologías y la administración de los sistemas utilizados (sistema de reservas online, GDS, Back-office u otros) Administración de recursos humanos: aquí se incluye todo lo relacionado con la administración de recursos humanos (reclutamiento, capacitación, retención y compensación) Infraestructura de la firma: estas actividades involucran requerimientos básicos para que la agencia funcione adecuadamente y tenga un crecimiento viable. Las mismas están plenamente relacionadas con el mantenimiento de la compañía y el planeamiento futuro. Aquí se encuentran todas las actividades de pagos, la administración de los incobrables/ morosidad, la contabilidad u asesoría contable, la asesoría legal e impositiva, la realiza ción del presupuesto anual/semestral, el análisis del resultado, el reporte a los accionistas, las reuniones gerenciales y del directorio, el desarrollo de programas de control de calidad, la definición de las políticas de la compañía y el planeamiento. 21

22 Criterio de asignación de costos Una vez recibida de la agencia la información de costos, se aplicaron una serie de criterios para su correcta distribución en las diferentes actividades (Cuadro 17). A continuación, se detallan los diferentes rubros tradicionales de costos y el criterio de asignación de los mismos: Personal de Operaciones y Marketing En esta categoría están incluidos todos los costos del personal operativo y el relacionado con actividades de marketing. El personal de Operaciones y Marketing está compuesto principalmente por gerentes y supervisores de ventas, personal de atención a clientes, consultores de viajes, especialistas de productos, emisores, agentes de reservas, promotores, cotizadores, personal del departamento de marketing, publicidad y relaciones públicas, etc. Los costos de esta categoría incluyen sueldos, aguinaldos, vacaciones, cargas sociales, comisiones por venta, premios y capacitación. El costo del personal de ventas fue distribuido en función del porcentaje asignado por actividad definido en las entrevistas realizadas. Para niveles gerenciales, cuando una actividad no pudo ser individualizada, o sea, que represente la gestión de varias actividades, el tiempo dedicado fue prorrateado según los FTEs asignados a cada tarea por el personal a cargo. Personal Administrativo Dentro de esta categoría están incluidos todos los costos del personal propio que cumple funciones administrativas. El personal administrativo está compuesto principalmente por la gerencia general, el directorio, los gerentes administrativos o financieros, personal de caja, gestores de BSP, personal de cuentas a pagar y cuentas a recibir, personal de sistemas, personal de recursos humanos, recepcionistas, mensajeros, conductores de vehículos, personal de seguridad y personal de aseo y limpieza. 22

23 Los costos del personal administrativo incluyen sueldos, aguinaldos, vacaciones, cargas sociales, premios y capacitación. El costo del personal administrativo también fue distribuido en función del porcentaje asignado por actividad definido en las entrevistas realizadas. Para los niveles gerenciales, de la misma manera que en los costos de operaciones y marketing, cuando una actividad no pudo ser individualizada el tiempo dedicado fue prorrateado según los FTEs asignados a cada tarea por el personal a cargo. No se tuvieron en cuenta los honorarios pagados al directorio cuando los mismos no cumplían funciones ejecutivas dentro de la agencia o grupos de agencias. Los costos del personal de sistemas fueron plenamente asignados a la actividad Gestión de tecnología, y los costos del personal de recursos humanos a la actividad Administración de recursos humanos. Los costos del personal de limpieza y seguridad fueron distribuidos en la misma proporción que los costos de infraestructura. Comunicaciones Los costos principales de comunicaciones incluyen servicios de telefonía local y larga distancia, acceso a internet, fax, correo, trunking, telefonía móvil y depreciación y mantenimiento de los equipos. Para realizar la distribución inicial de éstos costos, se definió un coeficiente de uso de éstos recursos en las áreas comerciales y administrativas. Luego, los costos correspondientes a cada área fueron prorrateados según los FTEs comerciales y administrativos. Sistemas Los costos de sistemas incluyen principalmente el mantenimiento de sistemas (propio o tercerizado), la depreciación y el mantenimiento de equipos, los gastos en software y hardware, los gastos en licencias, los costos del sistema GDS y los costos del sistema ERP. Todos éstos costos fueron totalmente asignados a la actividad Gestión de tecnología. Infraestructura Dentro de los costos de infraestructura están incluidos la renta o alquiler, los seguros, el mantenimiento del edificio, predio o local, las empresas de aseo y limpieza, las empresas de seguridad, servicios de luz, servicios de agua, servicios de gas, impuestos y depreciaciones de los edificios y las instalaciones. Estos costos fueron distribuidos inicialmente según los m2 destinados a áreas comerciales y administrativas (u otras en el caso de disponer de un mayor nivel de detalle). Luego, fueron prorrateados según los FTEs de cada área definida en la distribución inicial. Marketing Los costos de Marketing incluyen principalmente todos aquellos costos de publicidad y promoción, gastos de representación, mailing, impresiones y folletos, cuotas, suscripciones y estudios publicitarios. 23

24 Los costos de marketing fueron asignados a los procesos Desarrollo de productos y paquetes y Marketing y originación de ventas, en función de la relación del tipo de costo con las actividades incluidas en cada subproceso. Otros costos Dentro de los otros costos fueron incluidos los impuestos a los débitos y créditos bancarios, los gastos bancarios (no intereses), fletes, paquetería y envíos (no postales), gastos de transporte (estacionamiento, gasolina, mantenimiento, impuestos, depreciaciones), viáticos (aéreos y terrestres, hoteles, alquiler de autos), papelería, muebles, útiles, uniformes y otros gastos operativos. En su mayoría, los costos fueron asignados según la distribución de los costos totales por actividad salvo que por su naturaleza correspondan a actividades específicas. Un ejemplo de éste último caso son los costos de impuestos a los débitos y créditos bancarios, que fueron asignados exclusivamente a las actividades de cobros y pagos. 24

25 Resultados del estudio A continuación, se exponen los resultados del proyecto Show me the Value de Amadeus realizado en Europa y América Latina. Costeo por actividades Todos los análisis se representan en US$ (dólares) por ticket. Esta unidad representa la transacción promedio de los clientes e incluye un ticket aéreo y los productos adicionales adjuntos. En el caso particular de las agencias de Europa, también se incluyen los tickets de tren. De esta manera es posible realizar comparaciones entre agencias de manera uniforme y simple. Palancas de ingresos Estructura de ventas de las agencias de viajes Como se observa en el cuadro 18, en términos generales, la facturación total medida en US$/ticket es mayor en las agencias de Europa que en las agencias de Latinoamérica. Esta diferencia se ve acentuada en las agencias de placer, donde la facturación por ticket de las agencias europeas es 135% superior al de las agencias de placer de Latinoamérica. Cuando comparamos la facturación por ticket dentro de cada una de las regiones, en Europa las agencias de placer poseen una facturación aproximada al doble de las agencias de negocios mientras que en América Latina es similar. El margen bruto o comisión promedio, medida como los ingresos generados sobre la facturación, de las agencias latinoamericanas de negocios es menor respecto de las europeas. Las primeras presentan una comisión promedio del 8.4% mientras que las europeas de un 10%. En el segmento de placer los porcentajes son similares cercanos al 11.8%. 25

26 Las agencias de negocios generalmente venden tickets aéreos, con pocos servicios adicionales como ser alojamiento y marginalmente el alquiler de autos, a diferencia de lo que sucede en las agencias de placer. Considerando el segmento corporativo, las agencias de viajes de Latinoamérica venden en promedio 15 alojamientos y un alquiler de auto cada 100 tickets aéreos, mientras que las europeas venden 14 alojamientos y 2 alquileres de auto cada 100 tickets aéreos y de tren. Si se consideran sólo los tickets aéreos, la proporción de hoteles y autos por aéreo es mayor en Europa (de cada 100 tickets, 73 corresponden a aéreos y 27 a trenes) (cuadro 19). 26

27 Estructura de costos de las agencias de viajes Los resultados de analizar los costos de las agencias de viajes son los siguientes: Como indica el cuadro 20, las agencias de viajes latinoamericanas presentan un costo por ticket significativamente menor que las europeas tanto en el segmento de negocios (29.8 vs. 46.1) como el de placer (44.4 vs ). Palancas de costos En la comparación entre segmentos, las agencias Latinoamericanas de placer poseen costos por ticket un 49% más altos que las de negocios (US$ 44.4 vs US$ 29.8). Esto se debe principalmente a que los clientes de las agencias de placer deben atender clientes menos experimentados y tienen los productos más complejos. Los costos de personal ascienden al 64% de los costos totales aprox., teniendo una parti cipación similar entre las diferentes regiones y segmentos. La gran diferencia se basa en los esquemas de compensación utilizados, mientras en Latinoamérica la proporción variable de los gastos de personal representa en promedio el 40% de los costos totales de personal, en Europa solo el 3%. Las agencias Europeas poseen mayores gastos en marketing que las agencias de América Latina, pero son estas últimas las que poseen mayores gastos en comunicaciones. Un tema a destacar es la proporción de gastos asignados a sistemas. Mientras en Latino américa las agencias asignan únicamente 2.3% y 1.6% de los gastos totales en los segmentos de negocios y placer respectivamente, en Europa esta proporción asciende a 3.8% y 3.8%. Uno de los casos más emblemáticos es el de las agencias de los países Escandinavos, donde el segmento de negocios y placer asignan 9% y 6% de los gastos totales a sistemas generando elevados índices de productividad. 27

28 Distribución de costos por actividad Los resultados más importantes del análisis se presentan en el cuadro 21: Costos por actividad Los gastos en marketing y ventas difieren significativamente entre los segmentos. En las agencias de negocios los gastos en marketing y ventas se encuentran atados al número de ejecutivos de ventas. En el caso de las agencias de placer este gasto se refiere a la producción de catálogos, publicidades en revistas, etc. Las agencias europeas de placer han conseguido reducir este gasto mediante la producción de catálogos electrónicos y la utilización de newsletters enviados por . Pero son las agencias online donde el marketing es la actividad más importante, representando el 49% de los gastos totales. La distribución del presupuesto de marketing depende de la estrategia de marketing de cada una de las agencias, sin embargo ellas asignan el 42,5% en canales online y el restante 57.5% en canales tradicionales. Algunas de las ventajas del marketing online es que su impacto puede ser medido mediante herramientas estadísticas, permitiendo a la agencia calcular el retorno de la inversión (ROI), cantidad de visitas al site, número de bookings, hit ratio, etc. por campaña de marketing. 28

29 Las actividades relacionadas al proceso de reserva concentran la mayor proporción de gastos en los segmentos de negocios y placer tanto de Europa como de Latinoamérica. La diferencia más significativa se encuentra entre las agencias de placer de Latam y Europa, que concentran el 45% y 54% de los gastos respectivamente. Esto podría deberse a una mayor actividad debido a una mayor venta cruzada (cross sell) de productos, alto share de mercado de líneas aéreas de bajo costo o LCC que poseen sistemas diferenciados de reservas, etc. Por otro lado, las agencias online, debido a su alto grado de automatización, concentran únicamente el 14% de sus gastos en las actividades relacionadas al proceso de reserva. Esto representa una ventaja comparativa que en la medida que las agencias online optimicen su gestión de marketing, lograran niveles altos de rentabilidad. Reservar y vender es la actividad más importante dentro del proceso de reserva en las agencias online, ya que concentra todas las actividades relacionadas con el soporte a los clientes y la gestión de las colas en los sistemas de reserva entre otras actividades desarrolladas por los ejecutivos de cuenta. Altos grados de automatización en los procesos y sistemas permiten a las agencias de Europa reducir la proporción de gastos asignados a procesos administrativos como facturar, cobrar y pagar en relación a las agencias de Latinoamérica; 6% vs. 16% en el caso del segmento de placer y 11% vs. 15% en el caso del segmento de negocios. La proporción de costos en ejecutar y seguir es más grande en las agencias de negocios que en las agencias de placer, 6% vs. 5% en LATAM y 5% vs. 3% en Europa respectivamente. Las agencias de negocios, especialmente las Europeas, asignan más recursos en la generación de reportes a los clientes, mantenimiento de base de datos (perfiles) y desarrollo de encuestas de satisfacción a los clientes. Análisis de rentabilidad y productividad Las agencias online poseen un alto nivel de automatización y parte o todo el proceso de reserva es realizado por el cliente. Sin embargo, el uso de herramientas web y scripts genera que las agencias online sean aún más eficientes. La productividad en términos de ticket por empleado o tickets/fte (Full Time Equivalent, empleados equivalentes a tiempo completo) es superior en Europa para ambos segmentos, especialmente en el segmento online, donde es más de diez veces superior a las agencias de negocios y casi 20 veces superior a las agencias de placer de Latinoamérica (cuadro 22). 29

30 Productividad * Ganancias antes de impuetos e intereses FTE: full time employee Fuente: Agencias participantes; análisis Hermes En las agencias de negocios, en particular, la productividad es aproximadamente un 45% menor que en Europa (617 contra 1365 tickets). En el segmento placer la diferencia disminuye, pero sigue siendo sustancial: 374 en Latinoamérica vs. 644 en Europa. Estas diferencias se deben, en gran medida, a que las agencias europeas se han enfocado en mejorar su productividad para mantener sus niveles de rentabilidad. La combinación de mejores productividades en tickets/fte y en facturación/ticket para el continente europeo, resulta en una superior facturación por FTE a la latinoamericana. Para el segmento negocios la facturación promedio europea es de US$ 713 mil por FTE, contra US$ 270 mil por FTE de Latinoamérica. En agencias de placer las ventas son de US$ 615 mil por FTE contra US$ 152 mil por FTE. Los ingresos totales (que ingresan a la agencia de viajes) por FTE son mayores para las agencias europeas. En promedio, un FTE de una agencia dedicada a la venta de viajes de negocios, genera ingresos por US$ 73 mil por FTE, mientras que en Latinoamérica este valor es de US$ 21 mil por FTE. En el caso de las agencias de placer la diferencia es similar. Para el primero caso, los ingresos ascienden a US$ 71 mil por FTE mientras que para el segundo son de US$ 18 mil por FTE. Las productividad medida como ingresos para la agencia de viajes por FTE es lo que determina el nivel de sueldos del personal de la agencia que en general se ubica entre un 50% y un 60% del ingreso logrado con excepción de las agencias online donde es sólo el 28%. En cuanto a la rentabilidad operativa o EBIT (ganancias antes de impuestos e intereses), las agencias de Latinoamérica son más rentables que sus pares europeas en el segmento negocios ya que, como porcentaje de sus ingresos totales, el EBIT para Latinoamérica es de 18.4% y para Europa es de 11.4%. No sucede lo mismo en las agencias de placer, ya que estos valores son del 7.4% y del 8.1%, para Latinoamérica y Europa respectivamente. En general hemos observado que las agencias de negocios son más rentables que las agencias de placer. Las agencias online, en general, presentan un alto nivel de gastos de marketing resultando en un margen operativo cercano al break even. La optimización de los gastos en marketing podrían incrementar significativamente su margen operativo. 30

31 Conclusiones y recomendaciones La evolución del sector y las tendencias esperadas se presentan en el cuadro 23. Como hemos visto a comienzo de este documento, son varios los factores que están generando grandes desafíos en la industria de las agencias de viajes. La reducción de las comisiones pagadas por las aerolíneas forzará a las agencias de viajes a eficientizar su negocio para garantizar una rentabilidad sostenida y de largo plazo. Esto puede lograse cambiando el modelo de ingreso basado en comisiones a modelos basados en el cobro de tasas de servicios, la reducción de costos por medio de la concentración de sucursales (call centres), la automatización de los procesos administrativos y de ventas y el desarrollo de herramientas de venta online. El desarrollo de estos canales hará que las agencias desarrollen capacidades para gestionar múltiples canales simultáneos. 31

32 Los costos asociados al proceso de reserva podrían ser reducidos mediante la optima utilización de los sistemas de front- y mid-office y entrenando a los agentes de ventas a aprovechar en su totalidad las funcionalidades de los mismos. Adicionalmente, estos cos tos podrían reducirse aún más mediante la centralización de todas las fuentes de información necesarias en un único sistema e incrementando el uso de la tecnología. Las agencias en Latinoamérica asignan más recursos a los procesos administrativos que las agencias en Europa. Mediante la integración de los sistemas de mid- y back-office, las agencias podrán automatizar estas tareas administrativas reduciendo los costos asociados. Sistemas adecuados de back-office permiten el incremento de productividad y ahorro de costos mediante la integración completa de los sistemas de ventas y reserva con los sistemas contables y administrativos. Las agencias de viajes dedican pocos recursos a la gestión de bases de datos y monitoreo de la satisfacción de clientes. Creemos que con la introducción de sistemas de CRM (Customer Relationship Management) y/o aplicaciones para administrar los perfiles de los clientes, las agencies pueden agregar valor a sus negocios aumentando la cantidad de nuevos clientes, mejorar la relación con los actuales e incrementar el nivel de satisfacción de los mismos. Por otro lado, las agencias pueden conocer el historial de los clientes para poder ofrecerles nuevos servicios proactivamente. El cross sell de productos o servicios durante el contacto con el cliente podría mejorar mediante la mayor y mejor utilización de las funcionalidades en el GDS que facilitan la tarea del vendedor, desarrollando planes de incentivos o funcionalidades que recuerden al agente de ventas la oferta de productos adicionales. El mercado muestra un aumento en la penetración de reservas online que representan una oportunidad única para que las agencias de viaje de introducir herramientas que faciliten este negocio. Esto permitirá a la agencias contar con el manejo de herramientas automáticas de reserva, de reportes y perfiles que incrementará significativamente su eficiencia. Por otro lado, la cantidad de tiempo que dedican los agentes al chequeo y modificación manual de los PNR generados en la web, puede ser reducido por medio de scripts que automatizan el proceso, incrementando su productividad Por lo general, las agencias europeas utilizan los perfiles provistos por sus sistemas de CRM o GDS para disminuir los tiempos de entendimiento de las necesidades de los clientes. Creemos que en Latinoamérica el nivel de aprovechamiento de los conocimientos de las preferencias de los clientes podría mejorarse. En el segmento negocios, existen escasos servicios de valor agregado como el reporte de soluciones automatizadas via web o extranet. Esto reduce la productividad de los ejecutivos de cuenta que deben generar reportes manuales para cada cliente. La satisfacción y lealtad del cliente también pueden ser mejoradas a través de los reportes hechos a medida, accediendo a sus indicadores y estadísticas online. Las agencias de viajes en general carecen de planeamiento y monitoreo de la compañía (presupuestos, tablero de control, objetivos de rentabilidad, etc.) que pueden ser solucionadas focalizando esfuerzos en la originación de ventas, procesos de negocios, estructura organizacional y sistemas de gerenciamiento de información (Management Information Systems) entre otros. La implementación de soluciones de call center podría mejorar la productividad de los agentes de viajes integrando el sistema de call center con todas las actividades relacionadas a ventas. Por otro lado la identificación del tiempo de espera y de servicio de los clientes, como así también el ratio de llamadas contestadas sobre las recibidas, permitirá controlar de mejor manera los niveles de calidad de atención. 32

33 Acerca de Hermes Management Consulting (Hermes) es una consultora latinoamericana especializada en proyectos de estrategia, organización, operaciones y valuación de empresas. Hermes fue fundada a fines de 1994 por Osvaldo Gallo y Hernán Goyanes. Ambos son ex miembros senior de McKinsey & Company y cuentan con una gran experiencia en el asesoramiento a empresas líderes en Europa y América Latina. Hermes ha trabajado intensamente en análisis sectoriales, valuación de empresas, fusiones, desarrollo de estrategia corporativa y planes de negocio, identificación e implementación de mejoras operativas. Estos proyectos se han concentrado en los sectores de medios de pago, supermercados, retail, consumo masivo, salud, energía, logística, indumentaria, telecomunicaciones, turismo, entretenimiento y bienes raíces. Hermes ha desarrollado un vasto conocimiento en estos sectores y, además, ha asistido en la evaluación de oportunidades de adquisición en muchas otras industrias. Hermes ha desarrollado estudios de estrategia, organización, mejoras operativas y valuación de proyectos en Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, España, Estados Unidos, Francia, Guatemala, México, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. Para conocer más acerca de Hermes Management Consulting, por favor visite el sitio web: Amadeus cuenta con sedes en Madrid (oficinas centrales y márketing), Niza (desarrollo) y Erding (operaciones, centro de procesamiento de datos) y delegaciones regionales en Miami, Buenos Aires y Bangkok. En lo que a mercados se refiere, Amadeus mantiene relaciones con clientes en 75 países que cubren más de 215 mercados. La compañía, propiedad de WAM Acquisition cuyos socios son BC Partners, Cinven, Air France, Iberia y Lufthansa cuenta con más de empleados de 95 nacionalidades en todo el mundo. Los resultados del ejercicio anual concluido el 31 de diciembre de 2005 registraron unos ingresos de 2.418,3 millones de euros. Si desea más información sobre Amadeus, visite 33