Presupuestos. Qué lugar ocupa el proceso presupuestario dentro del ciclo BPM? Estrategia Financiera. Nº 254 Octubre 2008

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1 Presupuestos Qué ugar ocupa e proceso presupuestario dentro de cico BPM? Rev 354 Prima.indd Sec1:24 25/9/08 15:35:26

2 , Tatiana Díez Lobo Directora de Preventa de Prima Management Soutions [.estrategiafinanciera.es ] Obtener a máxima rentabiidad de os datos a mismo tiempo que se cumpen os requisitos egaes es prioridad para os directores financieros, para eo será preciso controar con exactitud os fujos de información dentro de a compañía. E cico BPM es a mejor herramienta para conseguiro B PM Standards Group ha definido e cico de información financiera como e conjunto integrado de procesos anaíticos para a evoución espira de a gestión empresaria, basado en a tecnoogía y dirigido hacia as actividades financieras y operacionaes de a empresa. En este contexto, e pape de directivo financiero se basa en a gestión directa de o que denominamos como business inteigence, materiaizado en apicaciones de cico de información financiera, en a gestión de todo tipo de herramientas genéricas, bases de datos mutidimensionaes y en a integración de os datos. Los departamentos de as empresas son os responsabes de eaborar a información necesaria para cubrir os procesos de a organización y retroaimentar os sistemas. De forma simutánea, os sistemas recuperan información a partir de diseño reaizado de os procesos de a organización. Se produce, en definitiva, una conjunción entre os departamentos y os sistemas, que detaamos en a figura 1. Si a actuación de responsabe está dirigida a obtener una información financiera más ági, más profunda o con unos cicos de información más fexibes va a necesitar una herramienta BPM (Business Performance Management) que, además, e va a permitir cumpir con a reguación normativa requerida por as NIIF, a Ley SOX, BASILEA II. Las nuevas normas reguadoras han hecho que os directivos financieros, que hasta ahora en muchas ocasiones han sido meros contabes, se vean sometidos a numerosos cambios en muy poco tiempo. La asunción de tareas es muchas veces desmesurada y se encuentran con numerosas dificutades cómo pueden ser: Proceso de información ento y fragmentado. Los responsabes de as distintas áreas están asignados en compartimentos estancos, o cua dificuta a comunicación. Mútipes copias de dato, que en muchas ocasiones se modifica dando ugar a a distorsión provocada por no disponer de dato único y sin e nive de confianza mínimo. Probemas para e cumpimiento de as normativas, debido a su compejidad y a su diversidad. Ausencia de mecanismos de contro que aseguren e rigor de a información con a generación de riesgos potenciaes en cuanto a os datos producidos. Figura 1. Procesos de organización Infexibiidad asociada a a fata de agiidad para a obtención de información. En agunos casos por causa de que a información se dispone en sios independientes y no accesibes a conjunto de a empresa y en otros por funcionaidades específicas de os sistemas. La operativa de director financiero en agunos casos no está en conexión con a estrategia y os objetivos de a compañía. Ficha Técnica AUTORA: Díez Lobo, Tatiana TÍTULO: Qué ugar ocupa e proceso presupuestario dentro de cico BPM? FUENTE:, nº 254. Octubre LOCALIZADOR: 75/ 2008 RESUMEN: Se presenta una detaada descripción de os requisitos de os directores financieros y de as funcionaidades que e cico BPM es ofrece. Expica a necesidad actua de obtener a máxima información y rentabiidad de os datos, así como de cumpir con os requerimientos egaes. Expone cómo deben efectuarse os fujos de información en e seno de as compañías para su optimización y destaca que e proceso para ograro precisa de cuatro factores: unificación, integración, fortaeza y contro. Todo eo se obtiene con e cico BPM que constituye e centro de información en e entorno de a dirección e integra, otros cuatro ejes principaes: panificación estratégica, consoidación financiera, gestión de costes y beneficios y proceso presupuestario. En este útimo aspecto destaca que as herramientas de presupuestación permiten generar procesos interactivos en os que intervienen a dirección, as unidades de negocio y os distintos departamentos o que proporciona a a dirección un caro escenario de a situación de negocio en cuaquier momento, con a habiidad de guiar a visión desde a óptica más generaista hasta e mayor detae soicitado. DESCRIPTORES: Presupuestos, herramienas de persupuestación, BPM (Business Performance Management), fujos de información, business inteigence Rev 354 Prima.indd Sec1:25 25/9/08 15:35:31

3 Qué ugar ocupa e proceso presupuestario dentro e cico BPM? Aumento de os costes financieros como consecuencia de procesos ineficientes e ineficaces. Todo eo convierte a información en un verdadero conjunto de datos ininteigibes, en o que a proceso y anáisis se refiere. Gráficamente se puede representar ta y como aparece en a figura 2. Ante esta perspectiva, as souciones para cada uno de estos probemas as encontramos en cuatro términos: unificación, integración, fortaeza y contro para disponer de una única versión de a verdad (Cuadro 3). En a unificación de os procesos que integran e BPM se han de definir os modeos de os distintos escenarios e indicadores, se ha de recoger a información, vaidar a misma, reaizar as simuaciones necesarias y finamente poner en marcha e proceso. Se trata de unificar en e sentido de armonizar procesos y datos (Cuadro 4). Con respecto a os sistemas, será necesaria a integración, disponer de un transacciona que junto con e data arehouse y una apicación de business inteigence permita disfrutar de un todo único donde se garantice a singuaridad de dato desde a fuente (Cuadro 5). En e ámbito de as distintos responsabes que conforman as áreas de a empresa será necesario obtener a fortaeza y cohesión entre os distintos departamentos e invoucrar a as distintas personas, con e objetivo de disponer de a información y ejecutar os procesos en base a as normas estabecidas (Cuadro 6). Por útimo, en base a entorno reguatorio de as distintas normas será necesario estabecer os mecanismos de contro suficientes y necesarios para e cumpimiento y soporte de a normativa en curso, así como garantizar a coherencia, fiabiidad y confianza de os números. E eemento cave de BPM es suministrar as respuestas que a función financiera necesita para que puedan confuir os siguientes eementos: sistemas, procesos, departamentos y organismos (Cuadro 7). Desde hace años, os directivos financieros miran su información transacciona orientada hacia a toma de decisiones basándose en una información fiabe y única, así como en os recursos tecnoógicos. Hoy, gracias a a demanda de mercado, a a feroz competitividad y a a estricta reguación, e business performance management promete ofrecer no soamente e poder de conocer sino e poder de actuar con criterios de caridad y fiabiidad. Figura 2. Fujo de información con a nueva normativa Figura 3. Unifi cación Figura 4. Integración Figura 5. Fortaeza Rev 354 Prima.indd Sec1:26 25/9/08 15:35:32

4 Qué ugar ocupa e proceso presupuestario dentro e cico BPM? LOS PRINCIPALES EJES DEL BPM E cico de información denominado según as sigas como BPM supone un paso más avanzado en a exceencia de negocio y proporciona e núceo de gestión de todas as herramientas con coherencia y unicidad. Una vez reaizada a impementación de un ERP, e BPM constituye e factor diferencia de as organizaciones. Si e ERP (Enterprise Resource Panning) representa a ingeniería de a organización y a automatización de tratamiento de voúmenes de datos, e BPM constituye a herramienta de piotaje y de contro. E objetivo de una buena soución BPM es suministrar a a dirección a información con fiabiidad y detae, y con as herramientas adecuadas para conducir a gestión de as corporaciones en a correcta dirección, en tiempo y en veocidad. E cico BPM constituye e centro de información en e entorno de a dirección e integra, cuatro ejes principaes: panificación estratégica, consoidación financiera, gestión de costes y beneficios y uno de os campos de mayor interés, e proceso presupuestario (Cuadro 8). Panificación estratégica: as herramientas de panificación estratégica se caracterizan por ser herramientas que miden eementos taes como e crecimiento de mercado y os objetivos de ingresos o también para anaizar estrategias a través de modeos de simuación y de diferentes escenarios. E resutado de as herramientas de panificación estratégica es a base de a aimentación de as herramientas de presupuestación. Consoidación financiera: as herramientas de consoidación financiera son objeto de uso tanto desde a óptica mercanti como desde a de reporting de gestión. Ambas perspectivas son de a mayor importancia dentro de cico de información BPM porque suponen a piedra anguar para a gestión de rendimiento. Las herramientas de consoidación financiera requieren una integración con as apicaciones de eaboración presupuestaria porque ambas comparten datos, regas y procesos, así como e sistema transacciona de donde extraen os datos para ser posteriormente consoidados. Gestión de costes y beneficios: a gestión de os costes y beneficios son aspectos críticos dentro de una soución BPM. Proporcionan a as empresas a capacidad para obtener rentabiidad a partir de su gestión optimizada Rev 354 Prima.indd Sec1:27 25/9/08 15:35:33

5 Qué ugar ocupa e proceso presupuestario dentro e cico BPM? Figura 6. Contro Figura 7. Respuestas para a función financiera Figura 8. Cico de BPM Proceso presupuestario: apuntando como base os eementos de a panificación estratégica, as herramientas de presupuestación permiten generar procesos interactivos en os que intervienen a dirección, as unidades de negocio y os distintos departamentos. A partir de un modeo unificado de os datos, es posibe reaizar comparaciones y simuaciones en a información, para faciitar a toma de as decisiones más adecuadas. La gran mayoría de os usuarios utiizan hojas de cácuo para e desarroo de presupuesto individua por ser una herramienta famiiar y con un gran componente de fexibiidad. Sin embargo, e proceso de agregación y de creación de particuaridades específicas que exige e proceso presupuestario hace difíci su mantenimiento en una hoja de cácuo frente a as herramientas dedicadas a a eaboración presupuestaria. E proceso presupuestario, y más concretamente e cico BPM, provee a a dirección un caro escenario de a situación de negocio en cuaquier momento, con a habiidad de guiar a visión desde a óptica más generaista hasta e mayor detae soicitado. Además de as capacidades de visibiidad y potencia permite a os directivos reaccionar de manera rápida ante determinadas situaciones de negocio y conducir a gestión en a dirección correcta. PROPUESTA DE VALOR Como concusión cabe destacar que BPM constituye una verdadera propuesta de vaor, que permite a as organizaciones acanzar a exceencia en e negocio a partir de: Maximizar a rentabiidad de negocio, permitiendo medir activos, rentabiidades y costes, así como ejecutar iniciativas de forma sucesiva, a través de una correcta aineación entre a estrategia y as iniciativas, gestionando os recursos que tienen un mayor impacto en os objetivos estratégicos marcados. Minimizar e riesgo de a conformidad, permitiendo aumentar a confianza en a información utiizada para os requerimientos egaes y de gestión a partir de una única pataforma. También permite aceerar os procesos, aumentando a fiabiidad y transparencia de os datos a través de un competo seguimiento de a información. Optimizar a eficiencia operaciona, posibiitando a comunicación eficaz entre os distintos coaboradores, ainear a panificación, e presupuesto y as previsiones permitiendo acortar e cico de presupuestación. Obtener a información en e momento adecuado, reduciendo os costes tecnoógicos, a través de una pataforma única, utiizando herramientas famiiares a usuario que se traducen en costes más bajos de formación y en mayores nivees de productividad. También permite reducir a carga de os departamentos de TI, asegurando que os procesos sean consistentes y que as tareas sean entendidas Rev 354 Prima.indd Sec1:28 25/9/08 15:35:34

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