Introducción a CMMI. Dr. Juan Pablo Carvallo Vega. Situación actual.

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1 Introducción a CMMI Dr. Juan Pablo Carvallo Vega Situación actual La disciplina, ingeniería del software, es relativamente reciente y muchos de sus conceptos importantes están aún inmaduros No ha acabado de salir de la fase artesanal Carencia de un corpus de conocimiento aceptado mayoritariamente que sirva como fundamentos (Swebook) Padecemos de prisa patológica, que es consecuencia directa de: Desorganización Falta de planificación Alta dependencia de los héroes Dedicamos el esfuerzos de hoy a arreglar lo que se hizo mal ayer El producto (software) es algo intangible y no constreñido por las leyes físicas Escasa presión del mercado En una organización inmadura: Empresa Inmadura Procesos software normalmente improvisados Si se han especificado, no se siguen rigurosamente Organización reactiva (resolver crisis inmediatas) Planes y presupuestos excedidos sistemáticamente, al no estar basados en estimaciones realistas Si hay plazos rígidos, se sacrifican funcionalidad y calidad del producto para satisfacer el plan No existen bases objetivas para juzgar la calidad del producto Cuando los proyectos está fuera de plan, las revisiones o pruebas se recortan o eliminan 1

2 Empresa Madura El proceso de elaboración del software esta claramente definido, no existen ambigüedades a cerca de: Que se tiene que hacer Cuando, como,donde, etc. Es predecible, se puede repetir en otros proyectos con confianza sobre los resultados Predecible respecto a esfuerzo, costo, etc. Predecible respecto a la calidad: con respecto al numero de defectos, rendimiento, etc. Identifica y remueve los defectos tempranamente Los defectos incrementan el costo del proyecto La detección y corrección tardía son costosas Se preocupa de monitorizar y mejorar continuamente: Basada en la retroalimentación de la monitorización Evalúa continuamente nuevas herramientas y tecnologías Define métricas y realiza mediciones Empresa con procesos institucionalizados Esta es la forma en la que hacemos las cosas por aquí. La organización se construye sobre una infraestructura que contiene procesos, efectivos, usables, y aplicados consistentemente. La cultura organizacional se transporta en los procesos. La gestión nutre la cultura. Los procesos institucionalizados se mantienen incluso luego de que las personas que los definieron se han ido. Qué hacer? Artesanía Ingeniería!Cambio cultural de todos los involucrados! 2

3 Que es un proceso de mejora continua Un proceso es un conjunto de pasos definidos para lograr una tarea Proceso del software es el conjunto de actividades, métodos, practicas y transformaciones para desarrollar y mantener software y productos asociados [Paulk 1994] Un proceso definido es aquel que esta descrito a tal detalle que permite que los ingenieros lo ocupen constantemente. Los procesos definido ayudan durante la planificación y desarrollo de un trabajo [Humhprey, ] La madurez de un proceso es el punto hasta el cual un determinado proceso es explícitamente definido, administrado, medido, controlado y efectivo [Paulk 1994] Un proceso de mejora continua, es un conjunto de guías y técnicas que permiten incrementar continuamente la madurez de un proceso de software Modelo de Procesos Que es un modelo de procesos? Es una colección estructurada de practicas que describe las características de un proceso efectivo. Las practicas incluidas son aquellas que han probado ser efectivas en la practica. Como se utiliza un modelo de procesos? Como ayuda para definir prioridades y objetivos de mejora de procesos. Como ayuda para diseñar procesos estables, capaces y maduros. Como guía para mejorar proyectos y procesos organizacionales. En conjunto con métodos de auditoria para diagnosticar el estado de las practicas de una organización. Por qué son importantes los Modelos de Procesos? Son importantes porque proveen: Un punto de partida para iniciar el proceso de mejora Los beneficios de la experiencia previa de una comunidad Un lenguaje común y una visión compartida Un marco para priorizar acciones Una forma de definir lo que la mejora significa para una organización 3

4 Algunos Modelos de Procesos de mejora continua del software Trillium Bootstrap CMMI: CONCEPTOS INTRODUCTORIOS Capability Maturity Model Integration (CMMI) Que hace CMMI? Estudia los procesos de desarrollo de software de una organización y produce una evaluación de la madurez de la organización según una escala de cinco niveles La madurez de un proceso es un indicador de la capacidad para construir un software de calidad. Porque CMMI es importante? Es el modelo de mejora continua de desarrollo de software mas conocido y distribuido a nivel mundial Es un estándar de facto basado en las mejores practicas de cientos de proyectos de desarrollo de software Esta siendo utilizado por muchas organizaciones que no son desarrolladoras de software 4

5 Antecedentes Originado en 1982 ayudo a mejorar la calidad del proceso de software de contratistas gubernamentales en USA El trabajo empezó en el centro MITRE, y luego en el Software Engineering Institute (SEI) de la universidad Carnegie Mellon El autor inicial fue Watts Humphrey, luego se sumaron Mark Paulk, Bill Curtis, y otros Esta basado en gran medida en los conceptos de Total Quality Management (TQM) y el trabajo de Philip Crosby. Ha estado en continuo y activo desarrollo durante mas de 25 años Ha ganado mucho interés por parte de organizaciones que no se dedican al desarrollo de software Todos los documentos son públicos y gratuitos Versión actual CMMI v 1.2 Proximamente CMMI v 1.3 CMMI Para la mejora de procesos Se debe utilizar CMMI en las actividades de mejora de procesos como: Una colección de mejores practicas Un marco para organizar y priorizar actividades Soporte para la coordinación de actividades multidisciplinarias que pueden ser necesarias para construir un producto de manera exitosa. Una forma de enfatizar el alineamiento de los objetivos de mejora de procesos con los objetivos de negocio de la organización. 5

6 ESTRUCTURA DEL MODELO Representaciones del Modelo CMMI (1/2) Existen dos tipos de representaciones del modelo CMMI: Escalonada o por pasos Continua Una representación en CMMI es análoga a una vista en un base de datos. Ambas representaciones proveen formas de implementar mejoras a los procesos para alcanzar los objetivos de negocio. Ambas representaciones proveen esencialmente el mismo contenido y componentes del modelo, pero se organizan de diferente manera. Representaciones del modelo CMMI (2/2) Representación Escalonada Representación Continua Área de Proceso Área de Proceso Niveles de Madurez Objetivos Específicos Objetivos Genéricos Objetivos Específicos Objetivos Genéricos Niveles de Capacidad Practicas Especificas Practicas Genéricas Practicas Especificas Practicas Genéricas 6

7 Componentes Requeridos Componentes del modelo Objetivo genérico: Asociados a un nivel de capacidad establecen lo que una organización debe alcanzar en ese nivel de capacidad. Su logro en un área de proceso significa mejorar el control en la ejecución del área de proceso. Objetivo específico: Se aplican a una única área de proceso y localizan las particularidades que describen qué se debe implementar para satisfacer el propósito del área de proceso. Componentes Esperados Práctica genérica: Se aplica a cualquier área de proceso porque puede mejorar el funcionamiento y el control de cualquier proceso. Práctica específica: Es una actividad que se considera importante en la realización del objetivo específico al cual está asociado. Describen las actividades esperadas para lograr la meta específica de un área de proceso Componentes Informativos Componentes del modelo Propósito: Describe el propósito del Área de Proceso Notas introductorias: Describe los principales conceptos que aborda el Área de Proceso. Áreas de proceso relacionadas: Esta sección provee referencias a áreas de proceso relacionadas y una visión general de sus relaciones Productos de trabajo típicos: Ejemplos de productos resultantes de las practicas especificas (no son una lista rigurosa) Sub-prácticas: Descripción detallada que sirve como guía para la interpretación de una práctica genérica o específica. Ampliaciones de disciplina: Información relevante de una disciplina particular y relacionada con una práctica específica. Elaboraciones de prácticas genéricas: Es una guía de cómo la práctica genérica debe aplicarse al área de proceso. Organización de las áreas de proceso en las dos representaciones En la representación escalonada las áreas de proceso se organizan por nivel de madurez: Niveles 1 a 5 En la representación continua las áreas de proceso se organizan por categorías de áreas de proceso: Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Ingeniería Soporte 7

8 CMMI Representación escalonada: Áreas de proceso por Nivel de madurez NIVEL ENFOQUE AREA DE PROCESO AREA DE PROCESO (ESPAÑOL) SIGLA Nivel 5: Optimizing (Optimizado) Continuous Process Improvement (Mejora continua) Organizational Innovation and Deployment Innovación y Despliegue Organizacionales Causal Analysisand Resolution Análisis de Causas y Resolución CAR OID Nivel 4: Quantitatively Managed (Gestionado Cuantitativamente) Nivel 3: Defined (Definido) Nivel 2: Managed (Gestionado) Quantitatively Manged (Gestionado Cuantitativamente) Process Standardization (Estandarización de procesos) Basic Project Management (Gestión Básica de Proyectos) Organizational Process Performance Rendimiento de Procesos Organizacionales OPP Quantitative Project Management Gestión Cuantitativa de Proyectos QPM RequirementsDevelopment Desarrollo de Requerimientos RD Technical Solution Solución Técnica TS Product Integration Integración de Producto PI Verification Verificación VER Validation Validación VAL Organizational Process Focus Enfoque Organizacional en Procesos OPF Organizational Process Definition +IPPD Definición de procesos organizacionales OPD Organizational Training Entrenamiento Organizacional OT Integrated Project Management +IPPD Gestión Integrada de Proyectos IPM Risk Management Gestión de Riesgos RSKM Decision Analysis and Resolution Análisis de Decisiones y Resolución DAR RequirementsManagement Gestión de Requerimientos REQM Project Planning Planificación de proyecto PP Project Monitoring and Control Monitorización y Control de Proyecto PMC Supplier AgreementManagement Gestión de Acuerdos con Proveedores SAM Measurement and Analysis Medición y Análisis MA Process and Product Quality Assurance Aseg. de calidad de Procesos y Productos PPQA Configuration Management Gestión de la configuración (CM) CM CMMI Representación continua: Áreas de proceso por Categorías CATEEGORIA AREA DE PROCESO SIGLA Enfoque Organizacional en Procesos OPF Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Ingeniería Soporte Definición de procesos organizacionales Entrenamiento Organizacional Rendimiento de Procesos Organizacionales Innovación y Despliegue Organizacionales Planificación de proyecto Monitorización y Control de Proyecto Gestión de Acuerdos con Proveedores Gestión Integrada de Proyectos Gestión de Riesgos Gestión Cuantitativa de Proyectos Gestión de Requerimientos Desarrollo de Requerimientos Solución Técnica Integración de Producto Verificación Validación Gestión de la configuración (CM) Aseg. de calidad de Procesos y Productos Medición y Análisis Análisis de Decisiones y Resolución Análisis de Causas y Resolución OPD OT OPP OID PP PMC SAM IPM RSKM QPM REQM RD TS PI VER VAL CM PPQA MA DAR CAR Entendiendo los niveles (1/4) Los niveles se utilizan en CMMI para describir una ruta de evolución para una organización a la que le interesa mejorar los procesos que utiliza para desarrollar y mantener sus productos y servicios. CMMI soporta dos rutas de mejora: Escalonada: Habilita a la organización a mejorar un grupo de procesos relacionados abordando incrementalmente y de manera sucesiva, grupos predefinidos de áreas de proceso. Continua: Habilita a las organizaciones a mejorar incrementalmente los procesos correspondientes a un área de procesos individual (o un grupo de áreas de proceso) seleccionadas por la organización. 8

9 Entendiendo los niveles (2/4) Los dos tipos de rutas están asociados a dos tipos de niveles que corresponden a las dos representaciones escalonada y continua. Para la representación escalonada se utiliza el termino Nivel de Madurez o Madurez organizacional. Para la representación continua se utiliza el termino Nivel de Capacidad o Capacidad del área de proceso. Entendiendo los niveles (3/4) Independientemente de la representación seleccionada los niveles tiene el mismo concepto. Los niveles caracterizan la mejora de un estado mal definido a un estado que utiliza información cuantitativa para determinar las mejoras que son necesarias para que una organización alcance sus objetivos Para alcanzar un determinado nivel las organizaciones deben satisfacer todos los objetivos apropiados del área de procesos (o grupo de áreas de procesos) sobre los cuales se quiere obtener una mejora. Independientemente de si el nivel es un nivel de capacidad o de madures. Niveles de Madurez 5 Enfocado en la mejora de procesos OPTIMIZADO 4 Procesos medidos y controlados GESTIONADO CUANTITATIVAMENTE 3 Procesos enfocados a la organización, son proactivos DEFINIDO 2 Procesos enfocados a proyectos, muchas veces reactivos GESTIONADO 1 Procesos impredecibles, pobremente controlados y reactivos INICIAL 9

10 Los niveles de madurez no deben saltarse Cada nivel de madurez provee los fundamentos necesarios para la implementación efectiva de los procesos al siguiente nivel: Los niveles de proceso superiores tienen un mejor chance de alcanzar el éxito en su implementación con las disciplinas provistas en los niveles inferiores. Los efectos de las innovaciones de mayor madurez son mas fáciles de medir. Los procesos de los niveles superiores madurez pueden ser ejecutados por organizaciones con niveles inferiores de madurez, con el riesgo de no ser aplicados consistentemente durante una crisis. Niveles de Capacidad Un nivel de capacidad consiste de un objetivo genérico y sus practicas genéricas relacionadas, que pueden mejorar los procesos de una organización asociados a un área de procesos Los niveles de capacidad proveen una escala para medir los procesos de una organización en relación a las áreas de proceso de un modelo CMMI Existen seis niveles de capacidad. Cada nivel es una capa en fundamental para la mejora continua de procesos. Los niveles de madures son acumulativos (ej. Un nivel superior incluye las practicas de los niveles inferiores. Niveles de Capacidad Además de ser un proceso cuantitativamente gestionado, de forma sistemática se revisa y modifica o cambia para adaptarlo a los objetivos del negocio. Mejora continua. Además de ser un proceso definido se controla utilizando técnicas cuantitativas. Además de ser un proceso gestionado se ajusta a la política de procesos que existe en la organización, alineada con las directivas de la empresa Además de ejecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos OPTIMIZADO GESTIONADO CUANTITATIVAMENTE DEFINIDO GESTIONADO 2 El proceso se ejecuta y se logra su objetivo EJECUTADO 1 El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos INCOMPLETO 10

11 Representación de la capacidad de un Área de Proceso La capacidad de un área de proceso se puede representar con una barra Capacidad del Área de Proceso Área de proceso N Áreas de Proceso Este punto representa mayor capacidad que V Este otro punto Los niveles de capacidad son acumulativos Debido a que los niveles de capacidad se construyen uno sobre otro, no pueden existir espacios en blanco Comparando los niveles de Capacidad y de Madurez NIVEL ESCALONADA (NIVELES DE CAPACIDAD) CONTINUA (NIVELES DE MADUREZ) 0 Incompleto N/D 1 Ejecutado Inicial 2 Gestionado Gestionado 3 Definido Definido 4 Gestionado Cuantitativamente Gestionado Cuantitativamente 5 Optimizado Optimizado 11

12 OBJETIVOS Y PRACTICAS GENERICAS Objetivos y las Practicas Genéricas Contribuyen al proceso de institucionalización. Son los componentes del modelo que proveen compromiso y consistencia a lo largo de los procesos y actividades de una organización. El nivel de institucionalización se representa con objetivos genéricos y se expresa con los nombres de los procesos asociados a cada objetivo como se indica en la tabla. OBJETIVO GENERICO Y TITULO GG1: Conseguir los objetivos específicos GG2: Institucionalizar un proceso gestionado GG3: Institucionalizar un proceso definido GG4:Institucionalizar un proceso Gestionado Cuantitativamente GG5: Institucionalizar un proceso Optimizado PROGRESO DEL PROCESO Proceso Ejecutado Proceso Gestionado Proceso Definido Proceso Gestionado Cuantitativamente Proceso Optimizado GG2 y GG3 Son los únicos utilizados en la versión escalonada Los Objetivos Genéricos Evolucionan Cada objetivo genérico provee la base para los siguientes: Un proceso Gestionado incluye y se construye sobre un proceso ejecutado Un proceso Definido incluye y se construye sobre un proceso Gestionado Un proceso Gestionado Cuantitativamente incluye y se construye sobre un proceso Definido Un proceso Optimizado incluye y se construye sobre un proceso Gestionado Cuantitativamente 12

13 GG 1: Lograr las metas específicas "El proceso da soporte y permite el logro de las metas específicas del área de proceso, transformando los productos de trabajo de entrada identificables para producir los productos de trabajo de salida identificables." PRACTICA GENERICA GP 1.1 REALIZAR LAS PRÁCTICAS ESPECÍFICAS DESCRIPCION Realizar las prácticas específicas del área de proceso para desarrollar los productos de trabajo y proporcionar servicios para lograr las metas específicas del área de proceso GG 2: Institucionalizar un proceso gestionado "El proceso está institucionalizado como un proceso gestionado" PRACTICA GENERICA GP 2.1 ESTABLECER UNA POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN GP 2.2 PLANIFICAR EL PROCESO GP 2.3 PROPORCIONAR RECURSOS GP 2.4 ASIGNAR RESPONSABILIDAD GP 2.5 FORMAR AL PERSONAL GP 2.6 GESTIONAR CONFIGURACIONES GP 2.7 IDENTIFICAR E INVOLUCRAR A LAS PARTES INTERESADAS RELEVANTES GP 2.8 MONITORIZAR Y CONTROLAR EL PROCESO GP 2.9 EVALUAR OBJETIVAMENTE LA ADHERENCIA GP 2.10 REVISAR EL ESTADO CON EL NIVEL DIRECTIVO DESCRIPCION Establecer y mantener una política de la organización para planificar y realizar el proceso. Establecer y mantener el plan para realizar el proceso Proporcionar recursos adecuados para realizar el proceso, desarrollar los productos de trabajo y proporcionar los servicios del proceso. Asignar la responsabilidad y la autoridad para realizar el proceso, desarrollar los productos de trabajo y proporcionar los servicios del proceso. Formar, según sea necesario, a las personas para realizar o dar soporte al proceso. Poner los productos de trabajo designados del proceso bajo los niveles de control apropiados. Identificar e involucrar, como se planificó, a las partes interesadas relevantes del proceso. Monitorizar y controlar el proceso frente al plan para realizar el proceso y tomar las acciones correctivas apropiadas. Evaluar objetivamente la adherencia del proceso frente a la descripción del proceso, estándares y procedimientos, y tratar las no conformidades. Revisar con el nivel directivo las actividades, el estado y los resultados del proceso, y resolver los problemas. GG 3: Institucionalizar un proceso definido "El proceso está institucionalizado como un proceso definido." PRACTICA GENERICA GP 3.1 ESTABLECER UN PROCESO DEFINIDO DESCRIPCION Establecer y mantener la descripción de un proceso definido. GP 3.2 RECOGER INFORMACIÓN DE MEJORA Recoger productos de trabajo, medidas, resultados de medición e información de mejora procedente de la planificación y realización del proceso para dar soporte al uso futuro y a la mejora de los procesos y de los activos de proceso de la organización. 13

14 GG 4: Institucionalizar un proceso gestionado cuantitativamente "El proceso está institucionalizado como un proceso gestionado cuantitativamente." PRACTICA GENERICA DESCRIPCION GP 4.1 ESTABLECER OBJETIVOS CUANTITATIVOS PARA EL PROCESO Establecer y mantener los objetivos cuantitativos para el proceso, los cuales tratan la calidad y el rendimiento del proceso en base a las necesidades del cliente y a los objetivos de negocio. GP 4.2 ESTABILIZAR EL RENDIMIENTO DEL SUBPROCESO Estabilizar el rendimiento de uno o más subprocesos para determinar la capacidad del proceso para lograr los objetivos cuantitativos establecidos de calidad y de rendimiento del proceso. GG 5: Institucionalizar un proceso de optimización "El proceso está institucionalizado como un proceso en optimización." PRACTICA GENERICA DESCRIPCION GP 5.1 ASEGURAR LA MEJORA CONTINUA DEL PROCESO Asegurar la mejora continua del proceso para satisfacer los objetivos de negocio relevantes de la organización. GP 5.2 CORREGIR LAS CAUSAS RAÍZ DE LOS PROBLEMAS Identificar y corregir las causas raíz de los defectos y de otros problemas en el proceso. Resumen 14

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