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1 Evaluatest Métricas de Atracción de Talento 01 de Enero al 28 de Febrero de 2015 Identificación del Documento Contenido del reporte: Reporte Ejemplo Fecha de emisión: 20/01/2015 El contenido de este documento es confidencial y pertenece a Reporte Ejemplo. La información que a continuación se presentará, es reflejo de los datos que los Ejecutivos de Atracción de Talento registraron en la aplicación, por lo que la empresa únicamente se hace responsable del cálculo de las tablas, pero no de los valores y porcentajes que existen dentro de ellas.

2 Índice 1. Vacantes del periodo 1.1 Total de vacantes requeridas en el periodo 1.2 Motivos de apertura de las vacantes en el periodo 1.3 Motivos de rotación de personal en el periodo 2. Situación actual de los procesos 2.1 Avance en la cobertura de vacantes en el periodo 2.2 Avance de las vacantes en el periodo 2.3 Tiempo requerido para la cobertura de vacantes 2.4 Volumen de candidatos por fase del proceso 3. Apego promedio al perfil de competencias de los contratados durante el periodo 3.1 Apego promedio al perfil de competencias de los contratados durante el periodo - general 3.2 Apego promedio al perfil de competencias de los contratados en el periodo - por área funcional 3.3 Apego promedio al perfil de competencias de los contratados en el periodo - por nivel de puesto 4. Comparativo por Ejecutivo 4.1 Total de vacantes requeridas en el periodo 4.2 Avance en la cobertura de vacantes 4.3 Estatus de las vacantes abiertas 4.4 Tiempo requerido para la cobertura de vacantes 4.5 Apego promedio al perfil de competencias de los contratados durante el periodo 5 Efectividad anualizada de las fuentes de reclutamiento 5.1 General 5.2 Por área funcional 5.3 Por nivel de puesto

3 1. Vacantes Del Periodo 1.1 Total de Vacantes Requeridas en el periodo Total de vacantes requeridas en el periodo Distribución Valor Porcentaje Producción % Distrito Norte % Distrito Centro % Capital Humano % Centros de Distribución % Región Occidente % Monterrey % Guadalajara % Contabilidad y Finanzas % Total % 1.2 Motivos de apertura de vacantes en el periodo Motivo de apertura de las vacantes en el periodo Motivo Valor Porcentaje Nuevo Puesto % Rotación por Renuncia % Promoción % Rotación por otros motivos % Rotación por liquidación % Total %

4 1.3 Motivos de rotación de personal en el periodo Motivos de rotación de personal en el periodo Motivo Valor Porcentaje Rotación por Renuncia % Rotación por otros motivos % Rotación por liquidación % Total % Es importante analizar el desempeño de las personas que renunciaron en el periodo, con el fin de identificar si dicha rotación debió ser evitada. Esto permitirá generar estrategias de retención para los colaboradores que tienen una contribución más clara con los resultados de la Organización. Desglose de la rotación por otros motivos Distribución Valor Porcentaje Término de proyecto % Bajo desempeño % Incumplimiento al reglamento de trabajo % Total % Si existe alta incidencia en Bajo desempeño e Incumplimiento al Reglamento de trabajo, la Organización deberá identificar y solucionar las causas de fondo.

5 2. Situación actual de los procesos 2.1 Avance en la cobertura de vacantes en el periodo Avance en la cobertura de vacantes en el perido Estado Valor Vacantes abiertas al inicio del periodo 15 Vacantes abiertas 45 Vacantes cubiertas 15 Vacantes canceladas Estatus de las vacantes abiertas en el periodo Puestos clave Los Puestos Claves son aquellos que tienen un gran impacto en el funcionamiento de la empresa, pues se relacionan directamente con la creación del valor que se comercializa y con la generación de ingresos para el negocio. La siguiente tabla presenta información útil para dar un seguimiento más cercano a los casos que así lo ameritan: Vacantes abiertas de puestos clave Total de vacantes por estatus Estatus Listado de puestos Cantidad de vacantes Ejecutivo asignado Valor Porcentaje Ventas a detalle 4 Martha Ávila Analista de Finanzas 2 Paula Rodriguez En tiempo Analista de Producto 1 Samuel Manzanares % Telemarketing 1 Octavio Castro Diseñador Jr. 1 Octavio Castro Capacitador 2 Samuel Manzanares Con retraso - 1 a 7 días Vendedor 1 Paula Rodriguez % Coordinador de DO 1 Lorena Navarrete Con retraso - 8 a 14 días Técnico Mantenimiento 1 Octavio Castro Almacenista 1 Paula Rodriguez % Vendedor telefónico 2 Lorena Navarrete Con retraso - más de 15 días Headhunter Samuel Manzanares % Abogado 1 Samuel Manzanares Total % Para identificar las acciones correctivas, se recomienda revisar el volumen de candidatos que hay en cada fase del proceso.

6 Puestos no clave Los Puestos no Clave son aquellos que tienen un impacto moderado en el funcionamiento de la empresa, ya que realizan funciones que apoyan la operación, pero no se relacionan con la creación del valor que se comercializa ni con la generación de ingresos para el negocio. La siguiente tabla presenta información útil para dar un seguimiento más cercano a los casos que así lo ameritan: Vacantes abiertas de puestos no clave Total de vacantes por estatus Estatus Listado de puestos Cantidad de vacantes Ejecutivo asignado Valor Porcentaje Capturista 6 Paula Rodriguez Vendedor de piso 3 Samuel Manzanares En tiempo Auxiliar general 1 Martha Ávila % Trainee 1 Octavio Castro Asistente 1 Octavio Castro Consultor 2 Samuel Manzanares Con retraso - 1 a 7 días Especialista RH 2 Paula Rodriguez % Desarrollador 2 Lorena Navarrete Con retraso - 8 a 14 días Auxiliar de limpieza 1 Octavio Castro Implementador 1 Paula Rodriguez % Gerente de Ventas 3 Lorena Navarrete Con retraso - más de 15 días Gerente Administrativo 2 Samuel Manzanares % Asistente de Dirección 1 Samuel Manzanares Total % Para identificar las acciones correctivas, se recomienda revisar el volumen de candidatos que hay en cada fase del proceso. 2.3 Tiempo requerido para la cobertura de vacantes Por complejidad de la vacante Tipo de puesto Tiempo requerido para la cobertura de vacantes según su complejidad Complejidad de la vacante Tiempo promedio para envío de candidatos finalistas (días) Tiempo promedio para cubrir las vacantes (días) Clave Alta 8 49 No Clave Alta 5 35 Clave Baja No Clave Baja Promedio

7 2.3.2 Por área funcional Tiempo requerido para la cobertura de vacantes según el área funcional Área funcional Tiempo promedio para envío de candidatos finalistas (días) Tiempo promedio para cubrir las vacantes (días) Capital Humano 8 49 Mercadotecnia 5 35 Producción Operaciones Ventas 5 15 Promedio Por nivel de puesto Tiempo requerido para la cobertura de vacantes según el nivel de puesto Área funcional Tiempo promedio para envío de candidatos finalistas (días) Tiempo promedio para cubrir las vacantes (días) Administrativo/Contribuidor individual 4 18 Mandos Medios Gerencias Promedio Volumen de candidatos por fase del proceso Volumen de candidatos por fase del proceso Fase del Proceso Total de candidatos Postulado 72 Reclutado 75 Evaluando 81 Evaluado 77 Entrevista interna 16 Entrevista cliente 3 Validación referencias 1 Estudio socioeconómico 0 Examen médico 1 Para conocer mayor detalle sobre el volumen de candidatos según las áreas funcionales o puestos, ingrese directamente a la aplicación.

8 3. Apego promedio al perfil de competencias de los contratados durante el periodo 3.1 Apego promedio al perfil de competencias de los contratados durante el periodo - general Apego promedio al perfil de competencias de los contratados durante el periodo - general Categoria Rango Contratados por categoría Porcentaje promedio por categoría Altamente compatible % % Compatible a 89.99% % Sobrecalificado % en adelante % General % Es importante conocer las especificaciones de cada categoría, para así contemplar el desarrollo que pueden tener los nuevos colaboradores. 1. Sobrecalificado: Para este tipo de colaboradores, es necesario realizar un plan de crecimiento a corto plazo. De igual modo, pueden apoyar como Coach para el equipo del área. 2. Altamente compatible: Para este tipo de colaboradores, es necesario realizar un plan de crecimiento a corto plazo. 3. Compatible: Para este tipo de colaboradores, es necesario crear compromiso y fidelidad con la empresa. 4. Con reservas: Para este tipo de colaboradores, es necesario realizar un fuerte programa de capacitación para que obtenga las habilidades requeridas. 5. No compatible: Este tipo de colaboradores no debieron ser contratados, no cumple con las competencias mínimas requeridas para cumplir las funciones de la posición. 3.2 Apego promedio al perfil de competencias de los contratados en el periodo - por área funcional Apego promedio al perfil de competencias de los contratados en el periodo - por área funcional Área No. de vacantes requeridas Porcentaje promedio por categoría Categoría Capital Humano % Altamente compatible Mercadotecnia % Compatible Producción % Compatible Operaciones % Altamente compatible Ventas % Compatible General % Apego promedio al perfil de competencias de los contratados en el periodo - por nivel de puesto Apego promedio al perfil de competencias de los contratados en el periodo - por nivel de puesto Área Porcentaje promedio de apego al perfil Categoría Administrativo/Contribuidor individual % Sobrecalificado Mandos Medios 87.67% Compatible Gerencias 81.15% Compatible General % -

9 4. Comparativo por ejecutivo 4.1 Total de vacantes requeridas en el periodo Nombre del ejecutivo Total Total de vacantes requeridas en el periodo Puesto clave de alta complejidad Puesto clave de baja complejidad Puesto no clave de alta complejidad Puesto no clave de baja complejidad Lorena Navarrete Paula Rodriguez Samuel Manzanares Octavio Castro Total Los Puestos Claves son aquellos que tienen un gran impacto en el funcionamiento de la empresa, pues se relacionan directamente con la creación del valor que se comercializa y con la generación de ingresos para el negocio. Los Puestos no Clave son aquellos que tienen un impacto moderado en el funcionamiento de la empresa, ya que realizan funciones que apoyan la operación, pero no se relacionan con la creación del valor que se comercializa ni con la generación de ingresos para el negocio. 4.2 Avance en la cobertura de vacantes Avance en la cobertura de vacantes Nombre del ejecutivo Total Abiertas Cubiertas Canceladas Valor Porcentaje Valor Porcentaje Valor Porcentaje Lorena Navarrete % % % Paula Rodriguez % % 0 0 % Samuel Manzanares % % % Octavio Castro % % 0 0 % Total % % % Si existen vacantes canceladas, se recomienda investigar el motivo. Una causa frecuente es la falta de comprensión sobre el perfil requerido, misma que puede fortalecerse a través de la capacitación de los Ejecutivos de Atracción de Talento.

10 4.3 Estatus de las vacantes abiertas Estatus de las vacantes abiertas Nombre del ejecutivo Total En tiempo Con retraso 1 a 7 días 8 a 15 días 15 a 30 días Lorena Navarrete % 0 % 0 % 1.79 % Paula Rodriguez % 1.22 % 2.16 % 5.08 % Samuel Manzanares % 0 % 0 % 0.19 % Octavio Castro % 0 % 0 % 0.47 % Total % 1.50 % 2.25 % % Para identificar las acciones correctivas, se recomienda revisar el volumen de candidatos que hay en cada fase del proceso. 4.4 Tiempo requerido para la cobertura de vacantes Nombre del ejecutivo Tiempo requerido para la cobertura de vacantes Tiempo promedio para envío de candidatos finalistas Tiempo promedio para cubrir las vacantes (días) Lorena Navarrete Paula Rodriguez Samuel Manzanares Octavio Castro 8 32 Promedio Para identificar las acciones correctivas, se recomienda revisar la complejidad de las vacantes.

11 4.5 Apego promedio al perfil de competencias Nombre del ejecutivo Contratados Apego promedio al perfil de competencias Sobrecalificado Altamente Compatible Compatible Porcentaje promedio por Contratados Contratados Ejecutivo Porcentaje de apego Porcentaje de apego Porcentaje de apego Lorena Navarrete % % % % Paula Rodriguez % % % 85.45% Samuel Manzanares % % % 96.77% Octavio Castro % % % % General % % % % Es importante conocer las especificaciones de cada categoría, para así contemplar el desarrollo que pueden tener los nuevos colaboradores. 1. Sobrecalificado: Para este tipo de colaboradores, es necesario realizar un plan de crecimiento a corto plazo. De igual modo, pueden apoyar como Coach para el equipo del área. 2. Altamente compatible: Para este tipo de colaboradores, es necesario realizar un plan de crecimiento a corto plazo. 3. Compatible: Para este tipo de colaboradores, es necesario crear compromiso y fidelidad con la empresa. 4. Con reservas: Para este tipo de colaboradores, es necesario realizar un fuerte programa de capacitación para que obtenga las habilidades requeridas. 5. No compatible: Este tipo de colaboradores no debieron ser contratados, no cumple con las competencias mínimas requeridas para cumplir las funciones de la posición.

12 5. Efectividad anualizada de las fuentes de reclutamiento 5.1 General Efectividad general anualizada de las fuentes de reclutamiento Fuente de Reclutamiento Postulados Contratados Valor Porcentaje Valor Porcentaje Tasa de conversión La empresa me buscó directamente % % 37.50% Anuncio afuera de la empresa % 3 0 % 20.00% Anuncio en Radio % 0 0 % 0.00% Bumeran % 5 0 % 41.67% Computrabajo % 2 0 % 5.00% Indeed % 2 0 % 20.00% Total % % 16.13% La tasa de conversión representa la proporción de personas que son contratadas, en comparación con el total de candidatos que se postulan por cada fuente de reclutamiento. Por ello permite identificar en qué fuentes se debe seguir invirtiendo, y en cuáles no resulta tan conveniente hacerlo 5.2 Por área funcional Efectividad anualizada de las fuentes de reclutamiento por área funcional Tasa de conversión por área funcional Tasa de conversión Fuente de reclutamiento Capital Humano Mercadotecnia Producción Operaciones Ventas promedio por fuente La empresa me buscó directamente 6.82 % 4.55 % 6.82 % 2.27 % % 37.50% Anuncio afuera de la empresa % 2.27 % 2.27 % % 6.82 % 20.00% Anuncio en Radio 2.27 % % 2.27 % 2.27 % 6.82 % 0.00% Bumeran 2.27 % 2.27 % % 6.82 % 2.27 % 41.67% Computrabajo 6.82 % 6.82 % 6.82 % 4.55 % 4.55 % 5.00% Indeed 4.55 % 6.82 % 4.55 % 6.82 % 2.27 % 20.00% Total 45.00% 25.32% 32.34% 54.76% 40.98% 16-13% 5.3 Por nivel de puesto Fuente de Reclutamiento Efectividad anualizada de las fuentes de reclutamiento por nivel de puesto Tasa de conversión por nivel de puesto Operativo ontribuidor individu Mandos medios Gerencial Directivo Tasa de conversión promedio por fuente La empresa me buscó directamente 0 % 4.55 % 6.82 % 2.27 % 0 % 37.50% Anuncio afuera de la empresa 0 % 2.27 % 2.27 % % 0 % 20.00% Anuncio en Radio 0 % % 2.27 % 2.27 % 0 % 0.00% Bumeran 0 % 2.27 % % 6.82 % 0 % 41.67% Computrabajo 0 % 6.82 % 6.82 % 4.55 % 0 % 5.00% Indeed 0 % 6.82 % 4.55 % 6.82 % 0 % 20.00% Total 0 % 25.32% 32.34% 54.76% 0 % 16-13%