CORRECOL S. A. CORREDORES DE SEGUROS

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1 Contactos: César Quijano Serrano María Soledad Mosquera Ramírez Comité Técnico: 15 de marzo de 2011 Acta No: 336 CORRECOL S. A. CORREDORES DE SEGUROS BRC INVESTOR SERVICES S.A. SCV REVISION PERIÓDICA RIESGO DE CONTRAPARTE AA- (Doble A menos) Perspectiva Positiva Millones de pesos a 31 de diciembre de 2010 Historia de la calificación: Activos totales: $10.447; Pasivo: $4.181; Patrimonio: Calificación Inicial Marzo de 2010: AA- $6.266; Utilidad Operacional: $2.798; Utilidad neta: $ La información financiera incluida en este reporte está basada en estados financieros de los años 2007, 2008, 2009 y 2010, así como en la información publicada por la Superintendencia Financiera de Colombia y por la Asociación Colombiana de Corredores de Seguros - Acoas. 1. FUNDAMENTOS DE LA CALIFICACIÓN El Comité Técnico de BRC Investor Services S.A. SCV mantuvo la calificación de AA- y asignó Perspectiva Positiva en Riesgo de Contraparte a Correcol S. A. Corredores de Seguros. Una perspectiva evalúa un cambio potencial en la calificación en el largo plazo e incorpora tendencias o riesgos con implicaciones menos ciertas para la calidad como administrador de recursos de terceros. Perspectiva Positiva indica que la calificación puede aumentar o mantenerse en un periodo de uno a dos años. Uno de los principales aspectos que fundamentan la calificación de Correcol es la consistente y creciente generación de comisiones y utilidades, las cuales durante los últimos tres años han demostrado su sostenibilidad a pesar de la fuerte competencia y de la desaceleración del crecimiento económico. De igual forma, los avances a nivel tecnológico le han permitido tener un mayor control sobre las áreas de su actividad, así como dar el soporte adecuado a la Compañía sin exponerla a riesgos reputacionales u operativos. La asignación de la perspectiva positiva a Correcol 1 considera la mejora en la diversificación por ramos, compañías de seguros, clientes y corredores. Correcol deberá propender para que las inversiones en tecnología y el desarrollo de la propuesta de valor se materialicen y deriven en resultados positivos en términos de mejoras en la rentabilidad en comparación con los presentados 1 Corredores Colombianos de Seguros S.A. por sus pares y en la eficiencia de los procesos de la Empresa. De un total de 33 competidores, Correcol mantiene el sexto lugar a nivel nacional por generación de comisiones y tamaño patrimonial. Lo anterior cobra mayor importancia si se tiene en cuenta que el sector de corretaje de seguros en Colombia está caracterizado por la presencia de grandes competidores internacionales 2. De igual forma, Correcol aumentó su participación en cuanto a comisiones, pasando de 3,6% en 2009 a 4,6% en 2010, tras presentar el segundo mayor crecimiento en el año frente a competidores directos. En términos generales, posterior a un 2009 modesto en resultados por la desaceleración del crecimiento de la economía, el 2010 proyectaba mayores oportunidades para el agregado de las corredoras de seguros teniendo en cuenta las expectativas de inversión en los sectores de hidrocarburos, obras públicas y minería. De esto, la adecuada selección de los sectores estratégicos y su posterior penetración suponen unos de los aspectos más relevantes para lograr un crecimiento sostenido. Si bien los indicadores de rentabilidad de Correcol son inferiores a los del promedio de la industria, la utilidad neta presenta una tendencia creciente en el tiempo, pues en 2010 fue cuatro veces la utilidad de 2007 y entre diciembre de 2009 y 2010 creció 54,3%, mientras que la utilidad del sector decreció en 0,07%. Es importante que las inversiones y los avances hechos en los últimos 2 Correcol es superado por Delima Marsh, Aon Risk Services, Willis Colombia, Jardine Lloyd y Helm Insurance: A nivel local no están calificadas. 2 de 12 CAL-F-15-FOR-06 R1

2 años se vean reflejados en rentabilidades competitivas frente a sus pares comparables. En el último año, el crecimiento anual de las comisiones de 31,5% permitió aumentar el margen operacional de 12,2% en 2009 a 17,0% en Los mayores ingresos son explicados particularmente por el favorable desempeño de las líneas de negocio de ARP y de Cumplimiento. Lo anterior contrasta con el desempeño del sector, que presentó en 2010 un crecimiento anual en las comisiones de sólo 3,89% y que evidencia el alto nivel de competencia en el corretaje de seguros, pues las sociedades aseguradoras en Colombia buscan principalmente colocar sus primas sin intermediación y disminuir el costo de comisiones que debe ser pagado al corredor. En particular, Correcol muestra un aumento sostenido en el indicador de comisiones de intermediación sobre primas colocadas, el cual pasó de 10,5% en el 2008 a 11,4% en el 2009 y a 12,7% en No obstante, sus indicadores de rentabilidad aun son inferiores a los presentados por la industria (ver Tabla 2). Otra fortaleza del Calificado que favorece un flujo sostenible de comisiones es el índice de renovación de contratos, el cual estuvo en promedio por encima del 90% del total durante los últimos tres años, lo que refleja la confianza en la asesoría prestada por Correcol. Un mejor indicador deriva en una mayor probabilidad de mantener las comisiones año a año. Continua siendo una oportunidad de mejora la diversificación de comisiones en sus diez mayores clientes, si bien esta relación mejoró al pasar de 38% en diciembre del 2009 a 33,4% al cierre del Estos clientes son institucionales y pertenecientes a diversos sectores de la economía en ramos como servicios, alimentos, financiero, salud y comercio. La menor participación de los principales clientes, la profundización en varios sectores de la economía y la continuidad de los principales negocios, constituyen un factor de seguimiento para una mejora de la calificación. La Calificadora considera un factor positivo que durante los últimos tres años ninguna de las líneas de negocio de la Corredora 3 ha participado con más del 25% de las comisiones. A diciembre de 2010, el crecimiento de las comisiones por intermediación de seguros fue de 32,6%, llegando a $ millones. Los ramos con mejor desempeño fueron ARP (58%) y Cumplimiento (46%), mientras que la intermediación de SOAT 4 y seguros judiciales fueron los ramos que más decrecieron (-9% y -4%, respectivamente). 3 Ramos Generales, Automóviles y SOAT, Sector Financiero, Vida, Accidentes, Enfermedades, etc. 4 Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito. Para Correcol, la consecución de resultados deberá también derivar en una mayor diversificación de comisiones por comercial y por aseguradora. La amplia trayectoria de dos funcionarios, que a su vez son accionistas, ha redundado en una alta concentración del ingreso con el 66% de la producción en promedio durante los últimos tres años. No obstante, una vez vinculados los clientes, estos se orientan hacia una relación directa con Correcol. Por otra parte, la Corredora colocó el 56,7% de las pólizas en diez aseguradoras; esta variable presentó un comportamiento positivo frente al 2009 cuando fue de 58,7%. Un aspecto regulatorio que podría afectar el ingreso del Calificado es la posible prohibición del cobro de comisiones sobre la intermediación de ARP 5. Esta línea representa el 14% de sus ingresos, por lo que Correcol deberá propender por una mayor diversificación que le permita sostener su crecimiento en el tiempo. Correcol mantiene una adecuada rotación de cartera, explicada por el desarrollo de una responsable gestión de recaudo de sus cuentas por cobrar. La mayor concentración de la cartera está entre 0 y 60 días, con el 55,7% del total. La vida promedio de la cartera está en 45 días, mientras que las cuentas por pagar a proveedores están entre 60 y 75 días. Las cuentas por pagar a las aseguradoras no superan los 15 días, debido a las condiciones de los contratos con las mismas. Los niveles de solvencia patrimonial y los excedentes de liquidez generados al cierre del año son suficientes para soportar pérdidas no esperadas y apalancar los planes de crecimiento a largo plazo. El patrimonio de Correcol creció 29,8% entre diciembre del 2009 y 2010, ubicándola en la sexta posición por este rubro dentro del sector. La empresa no tiene obligaciones financieras vigentes, aunque cuenta con cupos de crédito que podrán ser utilizados en caso de ser necesario. La capacidad del Calificado de cubrir sus obligaciones en el corto plazo es satisfactoria, toda vez que la relación de recursos líquidos (recursos en caja y bancos) sobre primas por pagar a aseguradoras más cuentas por pagar a proveedores es superior a una vez. De igual forma, Correcol estableció en 2009 el plan de contingencia de liquidez, por medio del cual es definida la alternativa para atender las necesidades de caja de la operación de la empresa en caso de ser necesario. El crecimiento patrimonial es importante en la medida que derive en un desarrollo de las áreas más relevantes de la empresa, brindándole a 5 Administradora de Riesgos Profesionales. 3 de 12

3 Correcol mayor competitividad, en especial cuando los principales participantes del sector son empresas reconocidas internacionalmente con un alto capital. La estructura organizacional tuvo dos cambios importantes enfocados a mejorar operativa y competitivamente, pues buscan optimizar la calidad del servicio y relacionar más al cliente con Correcol, reduciendo la participación que pueda tener un corredor particular sobre el ingreso. Durante 2010, Correcol creó la Gerencia Legal y de Riesgos con el fin de brindar una mejor atención a sus clientes, de manera que éstos puedan recurrir a una asesoría profesional y oportuna en sus seguros, desde la emisión de una póliza hasta el evento de siniestro. La calificadora hará seguimiento a que los cambios en la estructura organizacional y las nuevas contrataciones redunden en una menor concentración de los ingresos en los dos principales comerciales de la empresa. A finales de 2010, Correcol desarrolló su propuesta de valor, en la cual fueron identificados la futura estrategia de crecimiento de la empresa, sus cuellos de botella, los objetivos principales de las áreas más relevantes y la interacción entre las mismas. Es un reto para la Empresa comunicar adecuadamente la nueva estrategia a todas las áreas, de manera que su desarrollo permita el fortalecimiento y el robustecimiento de los procesos. La Calificadora hará seguimiento al éxito de la propuesta de valor, a la efectividad de las soluciones aplicadas sobre los cuellos de botella encontrados, de manera que estos esfuerzos deriven en un mayor nivel de ventas y eficiencia en el futuro. Respecto del gobierno corporativo, Correcol cuenta con buenas prácticas sustentadas en una apropiada composición de diferentes comités. Por tratarse de una compañía familiar, existe un protocolo de familia desde el 2005 debidamente documentado y de conocimiento de la Junta Directiva y demás funcionarios. Este documento define el papel que cada miembro de la familia de los accionistas debe asumir con respecto a la empresa, con el fin de evitar posibles conflictos de interés y buscar buenas relaciones en provecho del funcionamiento adecuado de la Compañía. Por otra parte, la junta directiva lidera la estructura organizacional y cuenta con mayoría de miembros independientes. Internamente, Correcol cuenta con un departamento especializado en la atención de siniestros, conformado por técnicos especializados en diferentes áreas como: financiera, jurídica, análisis de riesgos, ingeniería, etc. Al igual que el año anterior, una de las oportunidades identificadas es la adecuada definición e implementación, en tamaño e importancia, de los diferentes sistemas de administración de riesgos, crédito, mercados, SARLAFT, etc., así como de las áreas de control interno y auditoria. Lo anterior cobra mayor relevancia teniendo en cuenta el plan estratégico que considera un importante crecimiento de la compañía y el desarrollo de nuevos productos. Un aspecto positivo del Calificado durante los últimos años es el continuo fortalecimiento de su plataforma tecnológica. Durante 2010, hubo inversiones importantes en la adquisición del aplicativo CRM para el control y seguimiento del área comercial, en especial de los procesos de cotización, cierre de negocios y adquisición de nuevos clientes. Igualmente, la compañía cuenta con un aplicativo denominado VDB-Broker, por medio del cual puede realizar seguimiento a los procesos con los clientes en todos los ramos y las aseguradoras una vez han sido vinculados, lo que permite mayor eficiencia en todos los aspectos operacionales inherentes al negocio de corretaje de seguros. De igual forma, se hace necesario que la compañía finalice el proceso de implementación y robustecimiento del BCP 6, para lo cual esperan haber desarrollado y probado completamente los sistemas y el plan durante 2011, hecho que será materia de seguimiento en la próxima revisión periódica. La Calificadora hará seguimiento a la consolidación de los sistemas de administración de riesgo (SARO, SARLAFT, Control Interno, etc.), el BCP y los sistemas de información gerencial. Es importante que las inversiones en desarrollo tecnológico reflejen una mayor eficiencia en los procesos de Correcol y puedan verse reflejadas en mejores indicadores comerciales, ya que la mayor parte de las mejoras están enfocadas en esta área. De acuerdo con la información remitida por Correcol S.A., a diciembre de 2010 no tienen ningún proceso legal en contra que pueda afectar la estabilidad patrimonial de forma significativa. 2. EL EMISOR Y SU ACTIVIDAD Correcol fue fundada en 1996, producto de la fusión de tres compañías corredoras de seguros con trayectoria dentro del sector a nivel nacional (Colase Ltda., fundada en 1972, Conase Ltda., fundada en 1973 y Mercurio Corredores de Seguros, fundada en 1982). El grupo familiar, además de Correcol, está 6 Business Continuity Plan. 4 de 12

4 conformado por las empresas Colase Ltda., dedicada a la prestación de servicios de salud, C.I. Agrícola Acevedo, que a partir del segundo semestre de 2010 incursionó en el sector alimenticio, e Innocor S.A.S., compañía creada a inicios del 2011, dedicada a la prestación de servicios en consultoría y capacitación en Salud y Salud Ocupacional. La participación accionaria de Correcol está especificada en la tabla 1. Tabla 1. Composición Accionaria a diciembre de 2010 ACCIONISTA PARTICIPACIÓN Enrique Acevedo 29,87% Schwabe Juan Mario Acevedo 29,87% Padilla Annete Schwabe de 9,20% Acevedo Maria M Acevedo 9,20% Schwabe Pilar Acevedo Figueroa 9,20% Beatriz Figueroa de 9,20% Acevedo Mónica Acevedo Padilla 3,46% Fuente: Correcol S.A. Correcol fue fundada con el objeto de ofrecer seguros, promover la celebración de contratos de seguros, obtener su renovación entre el asegurado y el asegurador y actuar como intermediario entre las entidades de la seguridad social a la que se refiere la ley 100 de 1993 y los beneficiarios de este sistema de seguridad social. Sector El sector de corretaje de seguros en Colombia se ha venido consolidando de manera especial en los últimos años. Según la Acoas 7, a diciembre de 2010 existían 33 corredores de seguros, mientras que a mediados de los 90 existían aproximadamente 100. Mundialmente existió la misma tendencia, donde las fusiones y adquisiciones también predominaron. Lo anterior no implica menor fortaleza del sector, por el contrario, el sector cuenta con mayor tecnificación gracias a la existencia de compañías con mayor solidez, producto de las múltiples fusiones y adquisiciones y de la llegada al país de grandes competidores internacionales. Estructura Organizacional La estructura organizacional de Correcol está encabezada por la Junta Directiva, compuesta por cinco miembros principales y cinco suplentes, es nombrada por la Asamblea General de Accionistas. Desde el año 2006 solo uno de los miembros de la Junta es accionista de la 7 Asociación Colombiana de Corredores de Seguros. empresa, lo que constituye una mejora en términos de independencia y prácticas de gobierno corporativo. Frente al año anterior, la estructura organizacional tuvo dos cambios importantes hechos con miras a mejorar operativa y competitivamente. Primero, fue creada la Gerencia Operativa con base a la unificación de las Subgerencias Operativas y la absorción de la Gerencia Técnica Nacional. Segundo, hacia mediados de 2010 fue creada la Gerencia Legal y de Riesgos, que soporta las Gerencias Operativa y Técnica Internacional y cuyo objetivo es el de gestionar los proyectos en los cuales la Compañía tenga particular interés y en dar soporte jurídico a todas las áreas internas que así lo requieran. El gráfico 1 muestra la nueva estructura organizacional de Correcol. Gráfico 1. Estructura organizacional Asamblea Gerente Sede Gerente Operativo Gerente Legal y de Riesgos Gerente Técnico Internacional Junta Directiva Gerente General Subgerente Operativo Subgerente Administrativo y Financiero Control Interno Correcol ha orientado sus esfuerzos hacia la constante capacitación de sus funcionarios con miras a la mejora continua de la calidad del equipo de trabajo, logrando así una mayor especialización en las líneas de negocio y mejorando los niveles de eficiencia y productividad de la Compañía. Por lo anterior, hay constantemente reuniones con las diferentes sociedades aseguradoras y con expertos externos, donde las partes exponen nuevos productos e ideas para ser ofrecidas a sus clientes. Dentro de su estructura organizacional, Correcol cuenta con un departamento especializado en atención de siniestros, conformado por técnicos especializados en diferentes áreas como financiera, jurídica, análisis de riesgos, ingeniería, etc. Lo anterior le confiere a la compañía el conocimiento y el alcance para asesorar a sus clientes en todos los ramos de seguros. 3. LÍNEAS DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA COMERCIAL Correcol está en capacidad de atender cualquier ramo o sector productivo. En ese sentido no cuenta con un segmento o nicho de mercado que acumule más del 5 de 12

5 25% de la producción total, hecho que beneficia su negocio al no exponer a la empresa a riesgos por concentración en un segmento particular. Gráfico 2. Diversificación de ingresos por ramos $ $ $ $ $ $ $ $ 500 $ Fuente: Correcol S.A Frente a diciembre de 2009, las comisiones por intermediación de seguros al mismo mes de 2010 crecieron un 32,6%, y llegaron a $ millones. Los ramos con mayor crecimiento fueron Aministración de Riesgos Profesionales (58%) y Cumplimiento (46%), mientras que la intermediación de SOAT 8 y seguros judiciales fueron los ramos que más decrecieron (-9% y - 4%, respectivamente) En general, el negocio de intermediación de seguros, que a diciembre de 2010 representó el 94% del total de ingresos de la Compañía, está fundamentado en la asesoría en el manejo de riesgos, que incluye el desarrollo de esquemas de protección dependiendo de los requisitos de cada cliente. Así mismo, la empresa sirve de interlocutor para negociar y colocar los seguros correspondientes en la red de aseguradoras a nivel nacional. Los ingresos por este negocio son generados a través de comisiones percibidas de las compañías aseguradoras. El objetivo de la asesoría en riesgos es, por una parte, el de mantener la estabilidad financiera del cliente, protegiendo tanto sus activos como su flujo de caja; por otro lado, el manejo adecuado de los recursos con el fin de minimizar posibles riesgos que pongan en peligro la rentabilidad y la continuidad de las compañías en el largo plazo. El plan estratégico de la empresa está dirigido hacia la creación de nuevos productos para las aseguradoras y los clientes, de manera que pueda ampliarse el mercado básico y obtener beneficios sobre nichos no explorados. Al respecto, el Calificado tuvo resultados favorables con seguros enfocados hacia el sector médico, lo que es ponderado positivamente en la calificación y será un factor de seguimiento en el futuro. Durante 2010, la empresa fue capaz de responder satisfactoriamente ante la pérdida de uno de sus principales negocios, que consistía en la venta del SOAT en supermercados Carrefour. A pesar de la caída de esta línea de negocio en septiembre de 2010, los ingresos de Correcol fueron crecientes en niveles altamente superiores al consolidado del sector. Correcol cuenta con una dinámica internacional a través de varias asociaciones de corredores de seguros como Assurex Global, WBN 9, e International Benefits Network. A un nivel más local, Correcol es miembro fundador de la red latinoamericana de corredores de seguros Riskco, conformada por 12 países miembros. La base de clientes de la Compañía está distribuida en diferentes sectores de la economía. Con el fin de mantener la fidelidad y estabilidad en términos de clientes, Correcol tiene una estrategia basada en el servicio oportuno para atender reclamaciones ante los siniestros presentados. 4. ANÁLISIS DOFA Fortalezas Diversificación de productos por ramos, clientes y aseguradoras, lo que mitiga el riesgo de mercado. Margen Operacional histórico positivo. Posicionamiento fuerte en el mercado de corredores de seguros. Vínculos internacionales con asociaciones de corretaje de seguros de alto reconocimiento. Continuo fortalecimiento de la plataforma tecnológica. Crecimiento histórico en utilidades y en ingresos por comisiones. Oportunidades Diversificación geográfica y posicionamiento de marca a nivel nacional, con un adecuado análisis de rentabilidad. Expansión del portafolio de productos a través de la venta cruzada y desarrollo de nuevos nichos de mercado. Desarrollo de nuevos productos en las ramas de seguros. Reducción de la concentración del área comercial en la primera línea de gerencia. Consolidación de los sistemas de control de riesgos. Debilidades Estructura de gastos menos liviana que la competencia. 8 Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito. 9 Worldwide Broker Network. 6 de 12

6 Alta concentración en la gestión comercial por parte de la primera línea de gerencia. CORRECOL S.A. una mejoría en el indicador de gastos operacionales sobre ingresos operacionales. Amenazas Cambios en la normatividad que puedan afectar la actividad de corretaje de seguros. Mayor presencia de competidores extranjeros en Colombia. Seguros desarrollados por los establecimientos bancarios. Posible cambio regulatorio sobre el cobro de comisiones sobre la intermediación de ARP. 5. RENTABILIDAD Aunque durante los últimos años el sector de corretaje de seguros presentó una dinámica creciente en cuanto a sus utilidades, la tendencia cambió en 2010 cuando la utilidad operacional del sector decreció 0,07% a diciembre del mismo año. Lo anterior fue como resultado de un crecimiento en los gastos fijos (de 8,62%), que no fue compensado por un mayor crecimiento de los ingresos operacionales (de 5,49%). A pesar de esto, Correcol registró un crecimiento en su utilidad operacional del 82,2%, explicado principalmente por un crecimiento de 31,1% en los ingresos operacionales que le permitió aumentar su margen operacional de 12,2% en 2009 a 17,0% en Es importante destacar la tendencia positiva en la generación de utilidades del Calificado, que en 2010 fue cuatro veces la utilidad de Entre diciembre de 2009 y 2010, la utilidad neta de Correcol creció 54,3% producto del buen desempeño de las comisiones por intermediación de seguros, las cuales aumentaron 31,5% en el mismo periodo. No obstante, la estructura de gastos tiene un peso importante dentro del P&G, aunque en 2010 logró un margen operacional marginalmente inferior al promedio del sector. Tabla 2. Indicadores de rentabilidad Correcol Mercado Indicador ROE 16,0% 21,5% 21,8% 25,9% 30,2% 37,1% 39,3% 34,3% ROA 6,8% 12,7% 11,6% 15,5% 18,6% 22,4% 24,6% 21,4% Margen Operacional 3,1% 11,1% 12,2% 17,0% 14,9% 14,6% 19,0% 16,6% Margen Neto 5,2% 8,1% 8,4% 9,9% 10,5% 10,6% 13,2% 12,5% Gastos de Personal/ 35,7% 38,3% 36,4% 34,4% 39,1% 39,9% 38,1% 40,6% Comisiones Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia. Cálculos: BRC Investor Services S.A. La favorable tendencia en la generación de ingresos ha logrado mejorar el equilibrio operacional de la compañía. Como aspecto positivo, cabe mencionar que desde al año 2005 la empresa ha presentado Gráfico 3. Ingresos Operacionales vs. Gastos Operacionales Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia. Cálculos: BRC Investor Services S.A. Cifras en miles de pesos Gastos Operacionales Margen Operacional 18,0% 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% Ingresos Operacionales Los ingresos de la compañía están dados por las comisiones provenientes de la red de aseguradoras a nivel nacional, tanto en seguros de vida como en generales. Las diez aseguradoras con las que Correcol colocó más seguros durante el 2010 participaron con el 56,7% del total de comisiones. Si bien es deseable una mayor diversificación, estas compañías son las mayores colocadoras de primas del mercado. Los diez clientes más grandes de Correcol participan con el 33,4% de la producción, en su totalidad clientes institucionales pertenecientes a sectores de la economía como: salud, energía eléctrica, alimentos, medicamentos, tecnología, entre otros. Dado que en los últimos cuatro años los ingresos provenientes de este tipo de clientes han sido recurrentes 10 y crecientes, se espera que en el futuro sigan atrayendo importantes fuentes de ingresos para la compañía. La adecuada rotación de la cartera de Correcol año tras año le ha permitido abstenerse de realizar castigos en los últimos siete años; esto, junto con una política apropiada de provisiones, muestra una gestión adecuada del calificado en este aspecto. La mayor concentración de las cuentas por cobrar está en el periodo entre cero y 60 días (55,7% aproximadamente). Se destaca favorablemente que, frente al cierre de 2009, la cartera cayó un 27%, llegando a $626 millones. Las provisiones de cartera son realizadas por nivel 10 Índice de renovación de 25 mayores clientes superior al 90% desde el 2005, índice de renovación total clientes 92%. 7 de 12

7 de antigüedad, y cumple de esta forma con los lineamientos de la Superintendencia Financiera de Colombia. Por su parte, la estructura de las cuentas por pagar está dada, en mayor medida, por primas recaudadas por pagar a las compañías aseguradoras. Los pagos de estas primas son hechos dos veces al mes. La vida promedio de las cuentas por cobrar es de 45 días, en contraste con la vida promedio de las cuentas por pagar que está entre 60 y 75. Dentro de los retos que enfrenta la Compañía está buscar un mayor equilibrio financiero, con el fin de darle continuidad a su estrategia comercial sin deteriorar la evolución de sus utilidades y el desempeño de los indicadores de rentabilidad. Para el cierre del 2009 el ROE 11 fue de 25,9% y el ROA 12 de 15,5%, niveles inferiores al promedio del sector de 34,3% y 21,4%, respectivamente. 6. CAPITAL, LIQUIDEZ Y ENDEUDAMIENTO Los niveles de solvencia patrimonial y los excedentes de liquidez generados al cierre de 2010 son adecuados para soportar pérdidas no esperadas y apalancar los planes de crecimiento a mediano plazo. El patrimonio de Correcol creció 28,8% entre diciembre de 2009 y 2010, de manera que la empresa continúa en el sexto lugar a nivel nacional en este aspecto. La capacidad del calificado de cubrir sus obligaciones en el corto plazo es aceptable, pues la relación de recursos líquidos (recursos en caja y bancos) sobre primas por pagar a aseguradoras más cuentas por pagar a proveedores es superior a 1 vez. De igual forma, Correcol estructuró en 2009 el plan de contingencia de liquidez, por medio del cual es definida la alternativa para atender las necesidades de caja de la operación de la empresa en caso de ser necesario. El plan establece cinco fuentes de obtención de recursos, ordenadas por prioridad y disponibilidad, llegando a un total de $5.500 millones en caso de tener que recurrir a todas, valor suficiente para cubrir 7,5 meses de operación. 7. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y MECANISMOS DE CONTROL Riesgo operativo El sistema de administración de riesgo operativo cumple con la reglamentación de la Superintendencia Financiera; para ello existe el manual que contempla los procedimientos y el modelo de medición de riesgo operativo. Este modelo está fundamentado en el método 11 Return on Equity. 12 Return on Assets. Risicar, el cual contempla las herramientas para establecer los riesgos asociados a cada proceso de la compañía, para su posterior medición y calificación del impacto de probabilidad. Prevención y control de lavado de activos: SARLAFT La compañía ha adoptado los mecanismos necesarios para evitar posibles riesgos relacionados con el lavado de activos y la financiación del terrorismo. En este proceso contribuyó el avance existente gracias a la implementación del SIPLA 13. Actualmente el SARLAFT está implementado en su respectivo manual, siguiendo los lineamientos establecidos por la Superintendencia Financiera. Los funcionarios de Correcol están capacitados en todos los aspectos relacionados al sistema, gracias a una gestión liderada por el oficial de cumplimiento. El manual incluye todos los procedimientos y políticas, funciones y responsabilidades de la alta gerencia y la junta directiva. En el comité semanal de gerencia son presentados los informes escritos sobre SARLAFT, donde se evidencia la evolución del sistema, aspectos relevantes sobre registro de riesgos y acciones correctivas y preventivas que pueden ser implementadas por el área responsable. 8. TECNOLOGIA El aplicativo utilizado por el 95% de los funcionarios de Correcol, en cuanto a sistemas de información, es el VDB-Broker, diseñado especialmente para el control de la gestión de toda la producción de la compañía, en particular para manejo administrativo y operativo de la intermediación de seguros. Este sistema facilita el proceso de recaudación, cobros de cartera, facturación y producción. Durante 2010, la empresa adquirió el aplicativo CRM Dynamics para el control y seguimiento del área comercial, en especial de los procesos de cotización, cierre de negocios y adquisición de nuevos clientes. Los procesos de backup se llevan a cabo dos veces por semana y son almacenados interna y externamente en las instalaciones de la Compañía, con el fin de poder recuperar cualquier información y de recrear la operación normal de la empresa si llegara a presentarse alguna contingencia. Correcol ha realizado mejoras a nivel tecnológico, donde cabe destacar la renovación del centro de cómputo y de las estaciones de trabajo entre 2007 y 2008, así como la compra de un servidor espejo, el cual es el encargado de realizar el proceso de backup. 13 Sistema Integral de Prevención de Lavado de Activos. 8 de 12

8 El BCP está en proceso de robustecimiento, de manera que la compañía pueda operar en oficinas externas pertenecientes en su mayoría a compañías aseguradoras o en la sede alterna en Bogotá, en caso de que se presentara un siniestro. No obstante, el plan no ha sido probado, lo que constituye una oportunidad de mejora para la empresa. 9. CONTINGENCIAS De acuerdo con la información remitida por Correcol, a diciembre de 2010 no tienen ningún proceso legal en contra que pueda afectar la estabilidad patrimonial de forma significativa. 9 de 12

9 CORRECOL S. A. 10. ESTADOS FINANCIEROS (Cifras en miles de Pesos) CORRECOL S.A. BALANCE GENERAL Correcol Cuenta ACTIVOS Disponible % 149% 42% Fondos Interbancarios % 590% Inversiones % 221% 1% Cuentas por cobrar % 4% 8% Propiedades y Equipo % 0% 4% Otros Activos (Deriv, BRPs, OTros) % 4% 13% TOTAL ACTIVOS % 34% 15% PASIVOS Obligaciones Financieras % 94% 100% Otras Obligaciones Financieras % 94% 100% Cuentas por pagar % 44% 45% Comisiones y honorarios % 38% 18% Primas recaudadas por pagar % 119% 65% Otras % 0% 59% Otros pasivos % 25% 10% Pasivos estimados % 0% TOTAL PASIVOS % 54% 2% PATRIMONIO Capital Social % 10% 25% Reservas % 227% 42% Superávit % 0% 14% Resultados de Ejercicios Anteriores 0% 0% 0% Resultados del Ejercicio % 22% 54% TOTAL PATRIMONIO ,0% 20,1% 29,8% TOTAL ACTIVO MAS PATRIMONIO % 34% 15% PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cuenta Correcol INGRESOS OPERACIONALES Títulos Deuda ,0% Comisiones y honorarios ,0% 18,1% 31,5% Otros ingresos operacionales ,6% 11,1% 27,5% TOTAL INGRESOS OPERACIONALES ,3% 17,9% 31,1% GASTOS OPERACIONALES Gastos de Personal ,8% 12,2% 24,5% Otros ,9% 13,2% 24,8% Valorización inversiones Provisiones TOTAL GASTOS OPERATIVOS ,6% 16,4% 24,0% UTILIDAD OPERACIONAL ,0% 29,5% 82,2% Ingresos no operacionales ,5% 33,8% 32,9% Gastos no operacionales ,8% 220,5% 1385,9% UTILIDAD NO OPERACIONAL ( ) 65,3% 42,3% 297,8% UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS ,2% 20,9% 60,4% Impuesto de Renta ,7% 19,2% 71,5% UTILIDAD NETA ,8% 21,8% 54,3% 10 de 12

10 CALIFICACIONES DE CONTRAPARTE La calificación de riesgo de contraparte establece el riesgo asumido por sus clientes en las relaciones comerciales con la empresa. Para analizar este tipo de riesgo, la sociedad calificadora tiene en cuenta la condición financiera, capacidad operativa, administrativa y gerencial de la compañía, su exposición ante los riesgos que tiene este tipo de entidades (crédito, mercado, liquidez, solvencia, operativo, operacional, decisiones de inversión y conflictos de interés), su posición competitiva en el mercado y su respaldo patrimonial, entre los principales aspectos. Las calificaciones además, pueden incluir un signo positivo (+) o negativo (-) dependiendo si se aproxima a la categoría inmediatamente superior o inferior respectivamente. Grados de inversión AAA AA A BBB La compañía presenta una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado excepcional. Las debilidades son mitigadas y neutralizadas por las fortalezas de la organización. La condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado son muy buenos, con excelentes antecedentes en el mercado y con debilidades no aparentes de manera inmediata. Las debilidades son bajas, pero no son neutralizadas de la misma manera que en las compañías calificadas en categorías más altas. La compañía presenta una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado bueno, con limitantes y amenazas que pueden ser mitigadas, pero de más amplia magnitud que las exhibidas por compañías calificadas en una escala superior. La compañía tiene una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado aceptables, pero se ha visto afectada en el pasado por situaciones adversas que no se han mitigado de manera adecuada y hay deficiencias aparentes. Es más vulnerable a situaciones adversas. Grados de no inversión o alto riesgo BB B CCC CC D E La condición financiera capacidad operativa y posicionamiento en el mercado es incierta y vulnerable, existe un área importante del negocio que revela deficiencias y ha ocasionado dificultades y amenazas observables. La duración de las mismas no es de largo plazo por naturaleza. Alto grado de incertidumbre y vulnerabilidad. La compañía presenta serias deficiencias en más de un área de importancia para el negocio, y la capacidad para resolver esta situación es bastante reducida, en comparación con otras compañías. Muy alto grado de incertidumbre y vulnerabilidad. Muy baja capacidad para resolver sus problemas. Presenta problemas en áreas del negocio relacionadas con la capacidad de cumplir con sus obligaciones y el giro ordinario de su operación. La empresa ha registrado pérdidas constantes. Las sociedades calificadas en esta categoría se encuentran intervenidas por las autoridades competentes y/o en proceso de liquidación. Sin suficiente información para calificar. 11 de 12