Kanban, Supermercado Lean y proyecto 5S

Tamaño: px

Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Kanban, Supermercado Lean y proyecto 5S"

Cristián Rafael Zúñiga Acosta
hace 8 años
Vistas:

1 Kanban, Supermercado Lean y proyecto 5S viernes, 04 de abril de 2014

Como desplegar el 5S 13.Control de Mat. Prima: Resultados 6. Material No Conforme : Resultados 14.

2 Índice 1. Introducción 2. Material No Conforme : Situación 10.Control de Mat. Prima: Objetivos 3. Material No Conforme : Objetivos 11.Control de Mat. Prima: Supermercado 4. Visión Lean 12.Control de Mat. Prima: Kanban 5. Como desplegar el 5S 13.Control de Mat. Prima: Resultados 6. Material No Conforme : Resultados 14.Dificultades encontradas 7. Primero y Segundos S 15.Lean para cambiar la cultura 8. Dificultades encontradas 16.Futuro 9. Factores de éxito clave

SEDECAL cumple sus 20 Años 163.000 167.000 134.152 133.000 139.300 125.850 76.700 83.184 57.700 37.664 42.91742.700 22.786 18.457 2.279 2.928 3.919 8.555 8.

3 SEDECAL cumple sus 20 Años Crecimiento exponencial, faltan procesos de control

4 2.Material No Conforme : Situación Mas de 850 No conformidades pendientes Valor capital parado enorme

5 3.Material No Conforme : Objetivos Objetivos : Bajar de mas de 70% el material No Conforme => Medir el stock parado en Reducir de mas de 70% el tiempo de tratamiento => Medir el tiempo entre la apertura de una No Conformidad y la devolución del material al proveedor => Fortalecer el trabajo en equipo y el compromiso en talleres Como? 5S : Suprimir innecesarios Situar Suprimir fuentes suciedad Señalizar anomalías-estandardizacion Seguir mejorando

Conformidad y la devolución del material al proveedor => Fortalecer el trabajo en equipo y el compromiso en

4.Visión Lean Primeros pasos : herramientas sencillas en teoría / potentes por su alcances: 5S y gestión visual del entorno trabajo Creación de una dinámica participativa : trabajo en grupo,

6 4.Visión Lean Primeros pasos : herramientas sencillas en teoría / potentes por su alcances: 5S y gestión visual del entorno trabajo Creación de una dinámica participativa : trabajo en grupo, definición de reglas, inicio de grupo de mejora continua, disciplina Base para pasar de un management directivo a un modelo participativo Potenciar el Management del cambio Ampliar la autonomía de los equipos

definición de reglas, inicio de grupo de mejora continua, disciplina Base para pasar de un

7 5.Como desplegar el 5S Carta del CEO a cada empleado Por cada sección: Sensibilización (video de 20mn, destacar la metodología adaptada a SEDECAL, los beneficios esperados) Equipos de 5 personas (Lean Facilitador, Encargado, IdF, 2 operarios voluntarios) Definir criterios de material (productivo o no) innecesario Por cada problema encontrado : Análisis de las fuente de suciedad/ desorden/ obsoleto para que se evite / acciones preventivas Auditorias semanales con el director de Fabrica/ director de Producción Paneles indicadores de las mejoras

de material (productivo o no) innecesario Por cada problema encontrado : Análisis de las fuente de suciedad/ desorden/ obsoleto para que

8 6.Material No Conforme : Resultados Simplificación de procesos, creación de una hot line calidad Definición de una zona de ubicación única de las NCOs antiguas Análisis de los recursos de diferentes departamentos para equilibrar recursos vs carga de trabajo Menos de 50 No Conformidades pendientes Mejor pro actividad con proveedores problemas detectados antes => mejor calidad Control : * medida mensual * auditoria de las líneas mensual

equilibrar recursos vs carga de trabajo Menos de 50 No Conformidades pendientes Mejor pro actividad con

9 7.Primero y Segundos S Material sin uso Herramientas 227 kg de material achatarrado por ser innecesario 232 Herramientas sin uso

10 7.Primero y Segundos S Supresión de un puesto sin usar

11 7.Primero y Segundos S

12 7.Primero y Segundos S Acciones pendientes y realizadas e instrucciones de funcionamiento

13 7.Primero y Segundos S Antes Proceso Final => 80 kg de material electrónico y 550 kg de papel => 19 armarios vaciados de 25 armarios disponibles Quitar toda la suciedad, material / doc sin utilizar, duplicados

armarios vaciados de 25 armarios disponibles Quitar

14 7.Primero y Segundos S 250 kg de material achatarrado

15 8.Dificultades encontradas La producción importante es a veces la excusa para no dedicar tiempo al 5S El Jefe de línea le cuesta estar en estos grupos de mejora uno mas que los demás. Miedo a perder poder / autoridad No se toman decisiones completas (p. ej se quita un material innecesario de una zona, y después se encontra en los patios exteriores de la empresa, en el sotano ) La gente le cuesta desprenderse del espacio, de estanterías innecesarias Lentitud en la realización de las acciones identificadas Justificar los fallos en lugar de buscar las soluciones

ej se quita un material innecesario de una zona, y después se encontra en los patios exteriores de la empresa, en el sotano ) La gente le

9.Factores de éxito clave Repartir los roles de la auditoria semanal para involucrar a todos Involucración del Responsable de la sección No admitir excusas,

16 9.Factores de éxito clave Repartir los roles de la auditoria semanal para involucrar a todos Involucración del Responsable de la sección No admitir excusas, justificaciones Reglas de funcionamiento del grupo : Puntualidad, No Móvil Enfoque a la acción PDCA Ser perseverante Próximas etapas : los 3 últimos S Mantener la disciplina

justificaciones Reglas de funcionamiento del grupo : Puntualidad, No Móvil Enfoque

10.Control de la Materia Prima : Problema y Objetivos Situación - Poca visibilidad del material de alto coste disponible - Inventario muy alto Objetivos Segregación del material de Alto Coste Bajar

17 10.Control de la Materia Prima : Problema y Objetivos Situación - Poca visibilidad del material de alto coste disponible - Inventario muy alto Objetivos Segregación del material de Alto Coste Bajar el Inventario Medios: Scope Apartar físicamente / informáticamente el material de Alto Coste Uso de un sistema de pedido de material basado en la demanda del cliente Regularizar/ tensar los flujos (físicos y informativos) : ej. Kanban Indicadores Se descarta: Recursos adicional para la gestión de Alto Coste Cambio de proveedores Negociaciones Inventario en Fiabilidad del inventario de material de Alto Coste en %

sistema de pedido de material basado en la demanda del cliente Regularizar/ tensar los flujos (físicos y informativos) : ej.

18 11.Control de la Mat. Prima : Supermercado Abril 2012 Marzo 2012 Limpieza inicial

19 11.Control de la Mat. Prima : Supermercado +130 referencias gestionadas en Min Max o contra Pedido Controladas con movimientos ORACLE Inventario justo a : * 75% en 2011 * 97,3% en 2012 * 99,8% en 2013 Ventaja : se conoce siempre el material disponible, así se compra lo necesario Dificultad encontrada : demostrar que esta nueva gestión no necesita mas recursos. Crear el espacio.

movimientos ORACLE Inventario justo a : * 75% en 2011 * 97,3% en 2012 * 99,8% en 2013 Ventaja

20 12.Control de la Mat. Prima : Kanban Frecuencia de suministro según consumo en taller y volumen prefijado Cantidades basadas en los consumos históricos

21 12.Control de la Mat. Prima : Kanban Ubicaciones Poka-Yoke

22 13.Control de la Mat. Prima : Resultados Vueltas : 2, Vueltas : 3, Vueltas : 3,7 Vuelta = Compras anuales Inventario medio anual 25% de bajada del stock de materia prima Cash flow mejorado de algunos Millones de

23 14.Dificultades encontradas Cambio cultural que provoca el rechazo inicial. Con el uso, la gente lo apoya. Disciplina de coger de una única ubicación cuando no hay sistema Poka-Yoke (=> primordial el diseño de las ubicaciones) Sistema Kanban mas adaptado a consumo regulares (se debe prever una margen cuando los consumos son mas erráticos) Dificultad a implantar un lote de producto terminado en nuestros proveedores (=> auditoria en proveedores) Interés encontrados entre los departamentos de Compras e de Ingeniera de Fabricación (=> negociación razonada) Suministro de lotes incompletos del proveedor (=> rechazar los incompletos salvo emergencia justificada)

15. Lean para cambiar la cultura Empresas que usan KANBAN Centradas en las satisfacción del consumidor Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Paciencia Mayor trabajo en equipo Homogeneidad

24 15. Lean para cambiar la cultura Empresas que usan KANBAN Centradas en las satisfacción del consumidor Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Paciencia Mayor trabajo en equipo Homogeneidad Los problemas son tesoros Técnicas de comunicación visual (más rápida) La estandarización es esencial El enfoque es claro para todos Empresas que no usan KANBAN Centradas en los beneficios Del producto hacia fuera (crear demanda) Impaciencia Poco trabajo en equipo Diversidad Los problemas son signos de debilidad Técnicas de comunicación verbal (toma más tiempo) La estandarización es una limitación Todo es importante Impacto herramientas Lean / Cultura

25 16.Futuro Soportar el Lean con herramientas de digitalización Uso de una base de datos alimentada con datos recogidos por equipamientos móviles Facilitación de las alertas visuales (gestión Andón)

Documentos relacionados

CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO. Lean Manufacturing (LM) es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía

CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO. Lean Manufacturing (LM) es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía 13 CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO 1.1 LEAN MANUFACTURING Lean Manufacturing (LM) es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota a partir del año 1950, que sirve para mejorar y optimizar los