ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE

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1 FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE PRODUCCIÓN ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN Tutor Xavier Figarella Caracas, Julio 2005

2 II DERECHO DE AUTOR Quienes suscriben, en condición de autores del Trabajo Final de Grado titulado: ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA, declaramos que: Cedemos a titulo gratuito y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que nos corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial solo comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como la de salvaguardar nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la obra antes señalada. La Universidad Metropolitana en todo momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra. En la ciudad de Caracas, a los ocho (8) días del mes de Julio de Francisco A. Suárez S. José Tomás Pérez R. C.I C.I

3 III APROBACIÓN Considero que el Trabajo Final de Grado titulado: ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA elaborado por los bachilleres: FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN para optar al título de: Ingeniero de Producción Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniería de la Universidad Metropolitana y tiene méritos suficientes como para ser sometida a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Caracas, a los ocho (8) días del mes de Julio de XAVIER FIGARELLA

4 IV ACTA DE VEREDICTO Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y reunidos en Caracas, el día 08 de Julio de 2005, con el propósito de evaluar el Trabajo Final de Grado titulado: ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA elaborado por los bachilleres: FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN para optar al título de : Ingeniero de Producción emitimos el siguiente veredicto: Reprobado Aprobado Notable Sobresaliente Observaciones: XXXXXXXX Jurado XXXXXXXX Jurado XXXXXXX Jurado

5 V AGRADECIMIENTOS A mis padres, Edelmira y Francisco por haberme apoyado durante toda mi vida, ofreciéndome siempre mucho amor, a mis hermanos Alejandro, Guillermo y Andrea por brindarme siempre su apoyo y cariño, a Loly por apoyarme, amarme, ayudarme y brindarme todo su tiempo y cariño incondicional, te amo, a mis abuelos Seban y Lola por ser tan únicos, a todos mis amigos, Luís, Andrés, Andy, Gerónimo, José Tomas, Boris, a Rumba por quererme tanto, al profesor Xavier Figarella por su gran aporte tutorial y en fin a todos los que han compartido momentos amenos conmigo haciéndome vivir momentos distintos, productivos y agradables y a todos aquellos que no nombre que estuvieron a mi lado, gracias por estar presentes en mi vida. Francisco En primer lugar a Dios por darme salud y fortaleza. A mi madre, Lourdes por haberme dado la mejor educación y formación necesaria para lograr mis metas en la vida y especialmente por haberme apoyado a lo largo de toda mi carrera, haciéndolo de la mejor manera posible. A mis tíos por haberme guiado y ensenado el camino más correcto y como sacarle el mejor provecho a las oportunidades. A mis amigos Yedri, Ana Cristina, Luís, Michel, Alfonso, Francois y Miguel Boschetti, Francisco, Andreina, Beatriz, por la compañía brindada en los buenos y en los malos momentos. En general a todos los que en algún momento de mi vida me apoyaron sin condiciones y sin pedir nada a cambio, gracias. José Tomas

6 VI ÍNDICE ÌNDICE DE TABLAS Y FIGURAS...XII RESUMEN... XVI INTRODUCCIÓN... 1 CAPITULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN... 3 I.1 Antecedentes de Investigación... 3 I.2 Planteamiento del Problema... 5 I.3 Justificación... 6 I.4 Objetivos... 8 I.1.4 Objetivo General... 8 I.1.2 Objetivos Específicos... 8 I.5 Delimitación del Tema... 9 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO II. 1 LA MANUFACTURA ESBELTA II.1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta II.1.2 Técnicas de la Manufactura Esbelta II.1.3 Beneficios de la Manufactura Esbelta II.2 SISTEMA DE LAS CINCO ESES (5 s) II.2.1 Actividades de preparación para llevar a cabo el sistema de las 5`s II Documentar la situación actual II Técnica de la Fotografía en posición fija II.2.2 Las Cinco Eses (5`s) II Seiri-Seleccionar (clasificar lo necesario e innecesario)... 20

7 VII II Implantación del Seiri II Seiton-Organizar II El trabajo estandarizado II Seiso - Limpieza II Beneficios del Seiso II Implantación del Seiso o Limpieza II Seiketsu-Estandarizar II Implantación del Seiketsu II Beneficios del Seiketsu II Shitsuke-Disciplina (Formación de Hábitos) II Como implantar Shitsuke II El papel de la Dirección II El papel de los trabajadores II Beneficios del Shitsuke II.3 MEJORA CONTINUA (KAIZEN) II.3.1 Los diez mandamientos de Kaizen II.3.2 Costeo Kaizen II.3.3 Implantación de Kaizen II.3.4 Beneficios del Kaizen II.3.5 Sistema de Comprobación Kaizen II.4 CONTROL VISUAL II.4.1 Marcación con colores II.4.2 Codificación de colores II.4.3 Identicar los contornos II.4.4 Desventajas de no aplicar un Control Visual II.5 SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT) II.5.1 Los 7 principios del Sistema Justo a Tiempo II.5.2 Implantación del Sistema Justo a Tiempo II.5.3 Problemas y soluciones aportadas por el JIT... 65

8 VIII II.6 SISTEMA KANBAN II.6.1 Funciones del Sistema Kanban II.6.2 Reglas del Kanban II.6.3 Fases para la aplicación del Kanban II.6.4 Información contenida en una etiqueta Kanban II.6.5 Objetivos y ventajas del uso del sistema Kanban II.7 SISTEMA PULL (JALAR) II.8 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) II.8.1 Princios del TPM II.8.2 Objetivos del TPM II.8.3 Implantación del TPM II.9 DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE) II.9.1Funciones reguladoras Poka Yoke II Métodos de Control II Métodos de Advertencia II.9.2 Clasificación de los métodos Poka Yoke II.9.3 Características principales de un buen sistema Poka Yoke II.10 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN (SMED) II.10.1 Características del SMED II.10.2 Fases para la reducción del tiempo de preparación II.10.3 Beneficios asociados al SMED CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO III.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN III.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN III.3 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN III.4 POBLACIÓN Y MUESTRA III.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 103

9 IX CAPITULO IV. ACTIVIDADES REALIZADAS IV.1 PRIMERA ETAPA: Revisión del Proceso Productivo de la Empresa IV.2 SEGUNDA ETAPA: Propuesta del Proyecto IV.3 TERCERA ETAPA: Análisis de la Situación de las áreas de Estudio IV.4 CUARTA ETAPA: Recolección de las Variables y Operacionalización..115 IV.5 QUINTA ETAPA: Implementación y Desarrollo del Proyecto IV.6 SEXTA ETAPA: Eliminación de punto crítico por puesta en marcha del Dispositivo de Enfriamiento. 133 IV.7 SEPTIMA ETAPA: Creación e implantación de un nuevo sistema de almacenaje IV.8 OCTAVA ETAPA: Optimización del sistema de embalaje IV.9 NOVENA ETAPA: Resultados obtenidos por el proyecto CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE RESULTADOS

10 X V.1 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO.143 V.1.1 Relación entre la variaciòn de la temperatura de las mermeladas y el tiempo de enfriamiento (antes) V.1.2 Relación entre la variaciòn de la temperatura de las mermeladas y el tiempo de enfriamiento (después) V.1.3 Costos V.2 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN V.2.1 Productividad del procesode fabricación (antes) V.2.2 Productividad del proceso de fabricación (despues) V.3 EFICIENCIA DEL USO DEL MATERIAL DE EMBALAJE V.4 RATIO DE OPERACIONES V.4.1 Ratio de Operaciones por Actividades..154 V.4.2 Ratio de Operaciones por Tiempo..163 V.5 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO..166 V.5.1 Incremento de la capacidad de almacenamiento en el Almacén I

11 XI V.5.2 Incremento de la capacidad de almacenamiento en el Almacén II V.5.3 Costos CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES VI.1 CONCLUSIONES VI.2 RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS GLOSARIO DE TÉRMINOS APENDICE A. MÉTODO DE LA FOTOGRAFÍA APENDICE B. MEJORAS REALIZADAS AL PROCESO PRODUCTIVO..207 APENDICE C. MEJORAS DEL CONTROL VISUAL APENDICE D. HOJAS DE AUDITORIAS DE LAS 5 S

12 XII INDICE DE TABLAS Y FIGURAS Tablas 1. Las 5 s, Formato de evaluación del Método de la Fotografía, Formato de elementos a controlar (Tarjeta Roja), Tabla de verificación para las 5 S., Lista de comprobación de las 3 Mu en las actividades Kaizen, Tipos de desperdicios, Solución JIT vs. Solución tradicional, Lista de variables a medir en el proceso de producción de mermeladas de la empresa Casera Line, Formato de elementos a controlar Almacén I, Formato de elementos a controlar Almacén II, Formato de elementos a controlar Producción I, Indicadores de Gestión, Tiempo por actividades (en minutos), Hoja de Auditoria de las Áreas: Almacén I, Almacén II, Producción I (Diagnostico al finalizar la implementación), 212

13 XIII Figuras 1. Diagrama de componentes de un Proceso de Manufactura Esbelta, Proceso de implantación de Kaizen, Tarjeta Kanban, Esquema del Sistema Pull, Ciclo típico de vida del equipo sin TPM, Ciclo de Vida del Equipo con TPM, Fases para reducción del cambio de modelo, Esquema del proceso productivo de Alimentos Casera Line C.A., Estado del área de producto rechazado del Almacén I, Estado del área de material de empaque del Almacén II, Estado del cableado eléctrico de la maquinaria de Producción I, Área de Almacén I antes de haber realizado el Lay-out dentro del proceso de mejoras, Área de Almacén I después de haber realizado el Lay-out dentro del proceso de mejoras, Área de Almacén II antes de haber realizado el Lay-out dentro del proceso de mejoras, Área de Almacén II después de haber realizado el Lay-out dentro del proceso de mejoras, 128

14 XIV 16. Área de Producción I antes de haber realizado el Lay-out dentro del proceso de mejoras, Área de Producción I después de haber realizado el Lay-out dentro del proceso de mejoras, Nuevo sistema de almacenamiento de Producto Terminado, Antes y después del sistema de embalaje de Producto Terminado, Modelo de evaluación del método de la fotografía, Modelo de evaluación del método de la fotografía, Modelo de evaluación del método de la fotografía, Eficiencia y efectividad del sistema de enfriamiento manual y el sistema de enfriamiento automático medido en C por minuto, Productividad del proceso de fabricación según los tiempos de producción, Leyenda de símbolos de diagramas de procesos, Diagrama de Flujo de Proceso antes de la implantación de la metodología, Diagrama de Flujo de Proceso después de la implantación de la metodología, Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto antes y después del proceso de mejoras, Variación de los porcentajes de actividades que no agregan valor al producto antes y después del proceso de mejoras, 162

15 XV 30. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto antes y después del proceso de mejoras, Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén I, Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén II, Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I, Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I, Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I, Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén II, Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, Mejoras Realizadas. Almacén I, Mejoras Realizadas. Almacén II, Mejoras Realizadas. Producción I, Representación del Control Visual, Representación del Control Visual, 211

16 XVI RESUMEN ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA Autores: Francisco Suárez y José Tomás Pérez. Tutor: Xavier Figarella Caracas, Julio 2005 El presente trabajo de grado destaca como tema central el análisis de la planta de producción de mermeladas de la empresa Alimentos Casera Line C.A., con la finalidad de establecer los puntos críticos del proceso productivo y así mejorar aspectos importantes del mismo utilizando elementos de la metodología de la Manufactura Esbelta. La obtención de la información se realizó a través de un trabajo de campo, recolectando datos directamente en las áreas de estudio, específicamente los almacenes de materia prima, línea de fabricación y producto terminado. Un análisis exhaustivo de todos los procedimientos permitió identificar los aspectos necesarios para elaborar un diagnóstico previo de los niveles de eficiencia y productividad de la fábrica y así proceder a determinar los puntos críticos del proceso para enfocarnos en estos y aplicar la metodología de la Manufactura Esbelta. Al aplicar las herramientas del proceso esbelto y adaptarlos a los procedimientos de la fábrica, se trabajó en búsqueda del aumento de los índices de productividad, sin afectar negativamente la rutina diaria de la empresa. Los resultados obtenidos fueron del todo satisfactorios viéndose reflejados en la mejora sustancial de algunos índices de productividad.

17 INTRODUCCIÓN En el mundo competitivo de hoy, el proceso de globalización es una realidad inminente e irreversible. Esto deriva en la necesidad por parte del aparato productivo mundial de adaptarse y nivelarse a los estándares universales para poder lograr un espacio y participación en los mercados nacionales e internacionales. La manufactura esbelta según James P. Womack (1996), es una metodología que permite mejorar integralmente los procesos productivos de una empresa, con la finalidad que todos tengan un valor agregado y que dentro de sus diversas técnicas permitan, con simples adaptaciones y recursos, lograr optimizaciones sustanciales que desemboquen en un aumento de la productividad, esta herramienta ha sido probada y aprobada en grandes industrias a nivel mundial arrojando excelentes resultados. Además abre la posibilidad de utilizar la tecnología para la automatización de los procedimientos, logrando así una estandarización y por ende un alcance de los requisitos necesarios para competir a nivel mundial. Es por ello que este trabajo de investigación tiene como intención presentar a la manufactura esbelta como una herramienta aplicable a los sistemas productivos de PYMES venezolanas a través del análisis de una línea de

18 2 fabricación de un producto alimenticio como lo es la mermelada, caso específico la empresa Alimentos Casera Line C.A., la cual presenta grandes oportunidades de mejora en su entorno productivo. A continuación se presenta un estudio detallado de los puntos críticos de la línea de producción de mermeladas a través de indicadores de gestión previamente determinados basándose en el proceso esbelto con el propósito de aumentar la eficiencia y productividad de la empresa en cuestión. El presente Trabajo de Grado, expone el principio del Proceso Esbelto como método de mejoras para dicha compañía, el cual consta de seis capítulos, estableciendo los objetivos que persigue dicho trabajo; revisión de la bibliografía que permiten sustentar la investigación; exposición del tipo de investigación y metodología desarrollada en el proyecto; desarrollo de la investigación, donde se expone la situación de la empresa antes de la ejecución del proyecto; análisis de los resultados, donde se reflejan los cambios en cuanto el impacto del plan de mejoras y finalmente conclusiones y recomendaciones, las cuales ofrecen resultados obtenidos y se puntualizan algunas recomendaciones para futuras investigaciones dentro de la empresa. Como consecuencia del desarrollo del proceso en la empresa Alimentos Casera Line C.A., se logró impactar positivamente varias áreas de ésta, principalmente en las áreas de almacén y las áreas de producción.

19 3 CAPÍTULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN I.1 Antecedentes de Investigación Para el mes de septiembre del año 2004, se realizó un diagnóstico completo y detallado de las distintas áreas funcionales que conforman la empresa Alimentos Casera Line, C.A. por parte de INFOEM, basado en el Manual FIM de Productividad (instrumento ajustado para el diagnóstico de PYMES), gracias al cual fue posible señalar las áreas con oportunidades de mejoras que de ser desarrolladas se traducirían en un fortalecimiento competitivo de la empresa. Este diagnóstico está fundamentado en un enfoque de calidad, productividad y competitividad en los sistemas productivos y generar orientaciones de mejoras sustentadas, prioritarias y jerarquizadas, alineadas con la estrategia competitiva de la empresa. La evaluación general al momento de la realización del diagnóstico detalla la tecnología con la que contaba en ese momento la empresa. Alimentos Casera Line, posee 10 ollas de metal (marmitas) destinadas a la elaboración de mermeladas, máquinas de llenado, empaquetado y etiquetado de los frascos de mermelada.

20 4 Los resultados Post-Diagnóstico fueron los siguientes: Mejora en la Cadena de Suministros: Empresas de este ramo dependen críticamente de la calidad de los insumos y materia prima ya que son productos alimenticios y perecederos. La gerencia, organización, información y funciones de Normalización obtuvieron porcentajes satisfactorios en cuanto al cumplimiento y eficiencia de los mismos. Distribución en planta, almacenes y manejo de materiales: En este aspecto se evidencia un 42% en su cumplimiento, lo que representa inmensas capacidades de mejora ya que la distribución de la planta es vertical y se hace necesaria la utilización de un elevador para trasportar los productos. Investigación y Desarrollo: Se denotan posibilidades de mejora en cuanto al cumplimiento de atributos que los clientes valoran, así también para la reducción de los costos en la producción. Capacidad de Producción: Oportunidad de mejora en esta área ya que solo trabaja al 38% de su capacidad operativa.

21 5 Maquinaria: Hace falta una máquina despulpadora y el mejoramiento y optimización del dispositivo de enfriamiento, para agilizar el proceso y minimizar costos, realizando previamente un estudio de factibilidad para verificar si vale la pena realizar la compra. A raíz de esto, la alta gerencia de la empresa determinó que era necesario realizar mejoras en los procesos para obtener un aumento de la productividad y competitividad a través de la implementación de metodologías ingenieriles y compra de tecnología de avanzada. I.2 Planteamiento del Problema La línea de producción de mermeladas de la empresa Alimentos Casera Line C.A., presenta una serie de problemas técnicos y de carácter ingenieril que generan inconvenientes a lo largo del proceso de fabricación del producto; como lo son por ejemplo la falta de orden y limpieza de las instalaciones y problemas desde la recepción y almacenamiento de la materia prima. Paralelamente existen equipos que no están siendo utilizados al máximo de su capacidad por falta de calibración, esto implica la oportunidad para mejorar la eficiencia y productividad de la empresa.

22 6 Otro aspecto visible en la línea de producción es la distribución de la planta, la cual podría ser mejorada en términos de material, espacio y tiempo de recorrido, utilizando adecuadamente la metodología de Manufactura Esbelta. Considerando lo anteriormente expuesto, en la presente investigación se propone estudiar a fondo el proceso productivo de la mermelada para formular en este una serie de modificaciones técnicas con la finalidad de mejorar la eficiencia y productividad de toda la línea de producción y por ello de la empresa. I.3 Justificación Al hacer una observación previa de las líneas de producción de mermeladas de la empresa Casera Line se denotan una serie de trabas, inconvenientes y problemas a lo largo de todo el proceso de fabricación por lo que se propone realizar un estudio exhaustivo de este para buscar una solución efectiva a dichos problemas mediante las herramientas que nos brinda la Ingeniería de Producción. Entre los métodos más actuales y completos que existen en la actualidad está el de Manufactura Esbelta ya que reúne un gran número de técnicas necesarias para el mejoramiento de la productividad de cualquier proceso de

23 7 fabricación pues se adapta según sean los requerimientos específicos de este. Durante el proceso de elaboración de la mermelada existen una serie de procesos susceptibles de ser mejorados en función del aumento de la productividad, entre estos se pueden nombrar los de control de calidad, llenado de envases, tapado de frascos y etiquetado. Igualmente el Dispositivo de Enfriamiento constituye un factor importante debido a que el diseño de este no es completamente adecuado a las exigencias de la línea de producción, lo que impide que la temperatura de las mermeladas baje rápidamente, continúe la actuación enzimática y por ende el sabor de la mermelada sea de menor calidad. Se hace necesario identificar los puntos críticos de toda la línea de fabricación de mermeladas para así establecer su naturaleza en vías de determinar cuales técnicas y métodos son aplicables para llegar a una solución eficiente y lograr la estandarización del proceso que permita mejorar los tiempos de los procesos y el desperdicio de materia prima, logrando entonces una reducción de los costos de producción, significativo en estos tiempos de crisis y una mejora en la calidad del producto que se resume en la mejora continua de la productividad y competitividad de la empresa adaptada a los nuevos tiempos de globalización.

24 8 I.4 Objetivos I.4.1 Objetivo General Formular una propuesta técnica para el mejoramiento de los puntos críticos de la línea de producción de mermeladas, a través de la implantación y desarrollo de la técnica de Manufactura Esbelta, en función de la optimización de las condiciones de operación de la misma para aumentar la productividad de la empresa. I.4.2 Objetivos Específicos 1. Observar y analizar el actual proceso de fabricación de la mermelada para presentar un diagnóstico y una descripción general del mismo. 2. Proponer los indicadores de productividad que se van a utilizar para monitorear el desempeño de los distintos procesos de manufactura. 3. Determinar los puntos críticos en la línea de producción de mermeladas a través de mediciones de tiempo, cálculos y observación directa del proceso para así tener identificados los puntos focales del problema. 4. Clasificar los métodos utilizados en la Manufactura Esbelta para disponer de las herramientas que permitan llegar a una propuesta que facilite la solución del problema de una manera rápida y efectiva.

25 9 5. Definir cuales son los procedimientos mas adecuados a implementar en Casera Line, según la clasificación anterior, tomando en cuenta características específicas de la línea de producción, para la mejora de la eficiencia, eficacia y productividad de la empresa optimizando el proceso. 6. Diseñar y proponer un plan de acción basado en la Manufactura Esbelta para su posterior aplicación en las líneas de producción. I.5 Delimitación del tema El trabajo de investigación y análisis de los puntos críticos de la línea de producción de mermeladas, tendrá como centro de operaciones para su realización, la fábrica Alimentos Casera Line ubicada en la Prolongación calle Las Tinajas, sector la Constancia, edificio Interan, piso 1, el Llanito Municipio Sucre, contando con la asesoría de todo el equipo técnico y gerencial que labora en la empresa. El proyecto se va a limitar a proponer e implementar un proceso de mejoramiento continuo de varias áreas críticas, consistirá en realizar una observación exhaustiva de toda la línea de producción que incluye: proceso de almacenaje de materia prima, fabricación de mermeladas y almacenaje de producto terminado; esto con la finalidad de aplicar la metodología de la manufactura esbelta, determinando cuales de las técnicas que se encuentran dentro de esta pueden ser desarrolladas en los distintos procesos estudiados. Una vez logrado este paso se procederá a realizar las

26 10 mejoras y planteamiento de propuestas para el aumento sistemático de la productividad de la empresa. Dicho proceso va a llevarse a cabo durante los meses de marzo, abril, mayo y junio de 2005.

27 11 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO II.1 LA MANUFACTURA ESBELTA Manufactura Esbelta se define como una estrategia de ventaja competitiva, de un sistema total con mejoras aceleradas para la identificación y eliminación progresiva de todo el desperdicio de no valor agregado, logrado y sostenido a través del involucramiento de todos los empleados en todos los niveles. (James P. Womack, 1996, p. 17) La Manufactura Esbelta nació en Japón gracias a sus creadores William Edward Deming, Taiichi Ohono, Shigeo Shingo y Eijy Toyoda entre otros. Este grupo de investigadores buscaban la mejora de los procesos de producción en masa a través de la búsqueda de una estandarización progresiva del sistema. Este se desarrolla a partir del sistema de producción Toyota, el cual es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50 s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca

28 12 imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles. II.1.1 Objetivos de Manufactura Esbelta La Manufactura Esbelta tiene como objetivo fundamental la creación de la empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos terminados y en proceso. Por ello el pensamiento magro es un método altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los métodos sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que adhieren a ésta forma de gestión han pasado a ser catalogadas como Productoras de

29 13 Clase Mundial o Fábricas de Alto Rendimiento. (Jeffrey K. Liker, 2004, p. 12). Entre sus objetivos generales tenemos: - Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente - Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción - Crea sistemas de producción más robustos - Crea sistemas de entrega de materiales apropiados - Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad II.1.2 Técnicas de la Manufactura Esbelta La manufactura Esbelta es la reunión de una serie de técnicas que deben ser aplicadas de manera sistemática y organizada para el logro satisfactorio de los objetivos. (James P. Womack, 1996, p. 17). A continuación se presenta dichas técnicas y el orden en el cual deben ser aplicadas. - Sistema de las 5 s. - Mejora Continua (Kaizen). - Control Visual. - Sistema Justo a Tiempo (JIT). - Sistema Kanban. - Sistema Pull (Jalar) - Mantenimiento Productivo Total (TPM). - Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke).

30 14 - Reducción del tiempo de preparación (SMED) 5 S Kanban y Sistema Jalar Control Visual TPM Proceso de Manufactura Esbelta KAIZEN SMED Poka Joke JIT Figura 1. Diagrama de componentes de un Proceso de Manufactura Esbelta Fuente: Elaboración propia. II.1.3 Beneficios de la Manufactura Esbelta El sistema de Manufactura Esbelta proporciona un único y tranquilo flujo para el establecimiento de todos los procesos desde la materia prima hasta los productos finalizados. A través del pensamiento esbelto los trabajadores aprenden a identificar y eliminar cualquier desperdicio que ocurra en el flujo. (Toyota Argentina S.A, 2003, p. 2). Entre sus beneficios podemos contar con:

31 15 - Reducción de 50% en costos de producción. - Reducción de inventarios. - Reducción del tiempo de entrega (lead time). - Mejor Calidad. - Menos mano de obra. - Mayor eficiencia de equipo. - Disminución de los desperdicios: - Sobreproducción. - Tiempo de espera (los retrasos). - Transporte. - El proceso. - Inventarios. - Movimientos. - Mala calidad. II.2 SISTEMA DE LAS CINCO ESES (5 s) La técnica de las 5 s tiene como objetivo fundamental elevar la calidad de vida en el trabajo, para lo cual utiliza como estrategia fundamental una metodología muy sencilla para crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro, en el que facilita la realización de las tareas cotidianas y se generan

32 16 productos y servicios con calidad y costos bajos. (Andriani, Biasca y Rodríguez, 2003, p. 72). Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), la importancia de las 5 s radica en que enfatiza lo básico, aspectos como: Usar la Herramienta adecuada, el lubricante adecuado, la información actualizada, el lugar asignado, a la hora fijada, en el orden establecido, etc; Detalles que muchas veces nos parecen poco importantes para los graves problemas que tenemos que enfrentar todos los días, como atender una reclamación de un cliente, pagar la nomina o sustituir la ausencia de un trabajador clave. La clasificación mundial establecida para las 5 s proviene de su traducción literaria del japonés al español. A continuación una tabla que explica las 5 s y su significado: Tabla 1. Las 5 s 5 s SIGNIFICADO Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Eliminar lo innecesario, clasificar Establecimiento de un orden Limpieza Estandarizar Disciplina y respeto por las reglas Fuente: Elaboración Propia

33 17 II.2.1 Actividades de preparación para llevar a cabo el Sistema de las 5 s Andriani, Biasca y Rodríguez (2003) establecen tres actividades de preparación necesarias para implantar este proceso, entre las que se encuentran: II Documentar la situación actual La apariencia del lugar de trabajo se transforma rápidamente, y no documentar el momento de partida provoca la pérdida de información valiosa. A continuación se mencionan algunas actividades de utilidad para documentar el punto de partida: - Fotografías de detalles. - Filmación de un lugar de trabajo. - Levantamiento de inventario de todo objeto dentro del lugar de trabajo. - Estadísticas de volumen de producción, costos, indicadores de calidad, entre otros. - Elaboración de diagrama de flujos del proceso productivo. - Identificación de las áreas de almacenaje de dispositivos, herramientas y materiales.

34 18 II Técnica fotografía en posición fija Esta técnica consiste en: 1. Identificar la situación actual que guarda el lugar de trabajo: Consiste en el establecimiento del lugar de inicio del proyecto, responde a la pregunta, por donde comenzar. Dentro de este se identifica los siguientes pasos: Seleccionar el área de estudio e implementación. Realizar una labor de información y educación del personal con la finalidad de involucrarlos con la técnica de las 5 s. Seleccionar un espacio adecuado para mostrar de una manera lo suficientemente visible, las fotografías que demuestren los avances obtenidos a través de las 5 s. 2. Seleccionar los puntos específicos en los que se enfocarán los esfuerzos. 3. Asignar la responsabilidad de mejorar el punto seleccionado a una persona o a un grupo. 4. Documentar y exhibir apropiadamente a través de fotografías con la técnica de la posición fija.

35 19 - Elegir el punto que se va a documentar. - Marcar una posición fija para tomar la fotografía siempre en el mismo lugar. - Apuntar en la misma dirección. 5. Establecer actividades que se realizan para mejorar el área, considerando las 5 s. 6. Evaluar periódicamente el avance, considerando el punto anterior y de acuerdo con el método preestablecido. Para realizar la evaluación estableceremos de antemano una puntuación: - Nivel 1: situación caótica. - Nivel 2: algunas mejoras realizadas. - Nivel 3: mejoras importantes, en todos los aspectos. - Nivel 4: situación casi perfecta. 7. Retroalimentar el proceso felicitando al personal involucrado y estableciendo nuevas acciones para continuar mejorando. Al alcanzar una evaluación de cuatro puntos, seleccionar a otro aspecto crítico que se desee atacar. Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), el formato para la aplicación de la técnica de la fotografía es el siguiente:

36 20 Tabla 2. Formato de evaluación del Método de la Fotografía Fecha: Responsable: Fecha: Responsable: Foto Inicial Foto Final Evaluación Comentario Fuente: Andriani, Biasca y Rodríguez (2003) / Modificado II.2.2 Las Cinco Eses (5 s) II Seiri Seleccionar (clasificar lo necesario y lo innecesario) Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos. (Héctor Vargas Rodríguez, 2004, p. 12) La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se eviten problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energía.

37 21 II Implantación del Seiri Según Andriani y otros (2003), la implantación del Seiri requiere de una logística establecida y secuencial. A continuación los pasos necesarios para su implantación: Clasificación de lo necesario y lo innecesario: Para determinar si algo es necesario o innecesario debemos establecer ciertos criterios. El primer criterio que debemos aplicar es el de la utilidad de los objetos para lo que tenemos que realizar. Si algo no es útil tiene que salir del entorno; si algo esta descompuesto y se requiere se debe reparar; si sirve pero ya no es útil, debe salir. El segundo criterio es por el tiempo de uso. Eliminación de lo innecesario: Para eliminar lo innecesario nos enfrentamos a dos grandes obstáculos: el apego a las cosas y el temor que muchas personas sienten cuando corren el riego de perderlas. Deshacerse de lo innecesario es el secreto de la organización. La técnica de la tarjeta roja: Debido a que es complejo eliminar algunos objetos innecesarios de nuestro entorno, como equipos, inventarios, instalaciones, paredes, etc., porque el personal de área no tiene la autoridad o los medios para eliminarlos, se ha diseñado la técnica de la tarjeta roja, la cual consiste en:

38 22 - Identificar los objetos innecesarios. - Llenar una tarjeta roja con un formato que indique tipo de objeto, nombre del objeto, cantidad, razón de la identificación, sección responsable, acción a seguir, fecha de identificación y fecha de acción. - Adherir las tarjetas rojas a los objetos innecesarios. - Dar seguimiento periódicamente a los objetos identificados. - Tomar una acción cada período. Clasificación de lo necesario: Una de las formas más efectivas de estratificar los objetos necesarios es de acuerdo con la frecuencia con que lo utilizamos, ya que esta será la base para determinar la ubicación que deben ocupar, lo cual se determina en la segunda s. Tabla 3. Formato de elementos a controlar (Tarjeta Roja) Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a tomar Fecha de Revisión - implementación Estatus Fuente: Elaboración propia

39 23 II Seiton Organizar Seiton es la segunda S. Define la organización de lo ya clasificado y el destino de lo necesario y lo innecesario a través de un plan de acción organizativo. Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), estandarizar el almacenamiento permitirá que cualquier persona pueda localizar cualquier objeto inmediatamente, tomarlo y devolverlo fácilmente a su lugar después de usarlo. Para implantar Seiton se requiere lo siguiente: - Definir que articulo vamos a almacenar - Definir donde se ubicara el articulo - Definir cuanto, la cantidad a almacenar. II El trabajo estandarizado El trabajo estandarizado es una herramienta para mantener la productividad, calidad y seguridad a niveles bien altos. Proporciona un marco de tiempo consistente para desempeñar el trabajo dentro de un tiempo definido como tiempo takt y para iluminar oportunidades de realizar mejoras en los procedimientos de trabajo. (Toyota Argentina, 2003, p. 20)

40 24 El tiempo Takt es la marcha (velocidad) de las ventas en el mercado. (Toyota Argentina, 2003, p. 19) II Seiso Limpieza Seiso impone la limpieza en el lugar de trabajo como una filosofía de mejoramiento estrechamente ligada a los resultados. Según Andriani y otros (2003), un sentido amplio de Seiso seria el siguiente: - Acción de eliminar lo sucio de algo - Acción de inspección de maquinas y herramientas - Acción de prevención de defectos - Acción de integración del grupo II Beneficios del Seiso Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.

41 25 Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. II Implantación del Seiso o Limpieza Según James Womack y Jones Daniel (1996), el Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. A continuación se presentan cada uno de los pasos necesarios para llevar a cabo la implantación del Seiso: Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

42 26 Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza. Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. El manual de limpieza debe incluir:

43 27 Propósitos de la limpieza. Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza. Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza. Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. Paso 5. Implantación de la limpieza. Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre

44 28 depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina. II Seiketsu Estandarizar Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Según Andriani y otros (2003), El Seiketsu, busca mantener permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando los tres principios siguientes:

45 29 - Sin objetos innecesarios. - Sin desorganización. - Sin suciedad. II Implantación del Seiketsu Según James Womack y Jones Daniel (1996), Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades. Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado. Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son: Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

46 30 Manual de limpieza Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza. PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina. Estandarizar los procesos de implantación del Seiri, Seiton y Seiso a través de un manual de mantenimiento preventivo permite la integración del sistema mediante una aplicación constante del mismo. II Beneficios del Seiketsu - Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. - Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. - Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. - Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

47 31 - La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares - Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. - Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta. II Shitsuke Disciplina (Formación de Hábitos) Shitsuke o disciplina, según Andriani y otros (2003) significa respetar las reglas del juego, el camino que nos lleva a la formaron de hábitos, lo que significa que podamos hacer de manera natural ciertas cosas que antes representaban dificultad. Según Andriani y otros (2003), para identificar un lugar de trabajo disciplinado los aspectos a tomar en cuenta con respecto a los trabajadores, son los siguientes: - Portan los uniformes y equipo de seguridad de acuerdo con las políticas.

48 32 - Realizan las actividades rutinarias conforme a los estándares. - Se tiene un enorme cumplimiento en cuanto a la puntualidad y asistencia a los sitios de trabajo. - Realizan auditorias de 5 s de acuerdo al programa. - Realizan actividades de limpieza cotidiana y limpian lo que ensucian - Devuelven al lugar que le corresponde los objetos que han usado. - Cumplen lo que prometen. Tabla 4. Tabla de verificación para las 5 S. Departamento: Responsable: Evaluador: Mes: 5 s No Aspectos Qué verificar? Seiri 1 Objetos sin uso. Estantes, cajones, Seleccionar sillas, maquinas, herramientas, medias, hilo, repuestos deteriorados de maquinarias. 2 Exceso de Cajas, estantes, materiales maquinas. 3 Administración Visual Información Obsoleta. 4 Objetos personales Si la política no lo permite. 5 Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003).

49 33 Tabla 4. Tabla de verificación para las 5 S. Continuación Departamento: Responsable: Evaluador: Mes: Seiton Organizar 1 Sitios y áreas identificadas 2 Asignación de sitios a equipos 3 Orden de las áreas 4 Recipientes identificados 5 Accesorios, taller mecánico, estantes. Equipos mal puestos en área. Escritorios, mesas de trabajo, estantes, archivadores, taller mecánico. Botes de basura, cajas de almacenamiento de producto procesado. Seiso Limpiar 1 Estado de Paredes, pintura anaqueles, estantes, maquinas, mesas de trabajo, sillas. 2 Basura y Piso, estantes, polvo mesas de trabajo, archivador, lámparas, techo. 3 Grasas y Paredes, manchas maquinas, taller mecánico, áreas de trabajo, etc. 4 Mantenimien Acorde al to programa 5 Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003).

50 34 Tabla 4. Tabla de verificación para las 5 S. Continuación Departamento: Responsable: Evaluador: Mes: Seiketsu Estandarizar Shitsuke Disciplina Totales 1 Empleo de Equipos, botes color de basura, tuberías, taller mecánico, etc. 2 Edificio Pisos, paredes y equipos. 3 Administrac Uso periódico. ión Visual 4 Programa Ejecución de de limpieza limpieza cada 3 horas. 5 1 Uso de Acorde a las uniformes políticas. 2 Actividades Acorde a los de rutina procedimientos. 3 Puntualidad Según políticas y asistencia y registros. 4 Ejecución Según de programa. auditorias a 5 Ss 5 Aspectos evaluados x Puntaje Puntos ganados Gran Total Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003)

51 35 II Como implantar Shitsuke La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Para la implantación de Shitsuke se requieren por parte de la organización y los trabajadores los siguientes requisitos: Visión compartida: El logro de una cultura organizacional que permita una integración de los puntos de vista de los gerentes y sus subordinados Formación: Mediante la implantación constante de las 5 S se puede generar una plataforma de educación del personal que permita el crecimiento constante de la organización. Tiempo para aplicar las 5S. El trabajador requiere apoyo de sus gerentes y jefes para disponer del tiempo necesario en la aplicación de las 5 S. II El papel de la Dirección Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades: Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.

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