METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE ADQUISICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE INMUEBLES A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO

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1 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE ADQUISICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE INMUEBLES A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO D.R. Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S.N.C Centro de Estudios para la Preparación y Evaluación Socioeconómica de Proyectos. Registro en Trámite Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra sin autorización por escrito de su editor. Documento elaborado por: MDI. Javier Meixueiro Garmendia Lic. Marco Antonio Pérez Cruz Dra. Anne Laure Mascle Allemand México DICIEMBRE 2010

2 ÍNDICE INTRODUCCIÓN i CAPÍTULO I METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE ADQUISICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE INMUEBLES A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO Situación actual Oferta actual Demanda actual Interacción oferta-demanda y descripción de la problemática Optimizaciones Situación sin PPI Oferta sin PPI Demanda sin PPI Interacción oferta-demanda con optimizaciones a lo largo del horizonte de evaluación _ Alternativas de solución Situación con el PPI Descripción del PPI Oferta con PPI Demanda con PPI Interacción oferta-demanda a lo largo del horizonte de evaluación Evaluación del PPI Identificación, cuantificación y valoración de costos Identificación, cuantificación y valoración de beneficios Cálculo de los indicadores de rentabilidad Análisis de sensibilidad Análisis de riesgos Conclusiones y recomendaciones 13 CAPÍTULO II EVALUACIÓN DE UN PROGRAMA DE ADQUISICIÓN DE INMUEBLE A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO Situación actual Oferta Demanda Interacción oferta-demanda y descripción de la problemática Optimizaciones Situación sin PPI Oferta Demanda Interacción oferta-demanda con optimizaciones a lo largo del horizonte de evaluación Alternativas de solución Situación con el PPI Descripción del PPI Oferta Demanda Interacción oferta-demanda a lo largo del horizonte de evaluación Evaluación del PPI Identificación, cuantificación y valoración de costos Identificación, cuantificación y valoración de beneficios Cálculo de los indicadores de rentabilidad Análisis de sensibilidad 33

3 2.4.5 Análisis de riesgos Conclusión y recomendación Anexo 1: Comparación de las alternativas por CAE 34 BIBLIOGRAFÍA 38

4 Introducción INTRODUCCIÓN En la actualidad, los diferentes órdenes de gobierno tienen varias maneras de financiar sus proyectos y programas de inversión (PPI), por ejemplo, pueden utilizar recursos provenientes del cobro de impuestos, endeudamiento, participaciones federales, convenios de arrendamiento financiero, entre otros. En particular, para este último, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) ha establecido en los siguientes lineamientos, las disposiciones generales a las que deben sujetarse las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, en materia de financiamiento y presupuesto, para la celebración y registro como inversión de los contratos de arrendamiento financiero: Lineamientos para que la dependencias y entidades de la Administración Pública Federal celebren y registren como inversión los contratos de arrendamiento financiero 1 En estos lineamientos se menciona que uno de los puntos a cumplir para realizar un contrato de arrendamiento financiero, es el registro en cartera ante la Unidad de Inversiones de la SHCP. Para obtener dicho registro es necesario elaborar un análisis costo-beneficio, en el que se demuestren ahorros de al menos 20% en términos reales. Por lo tanto, con el objetivo de ayudar a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal en la elaboración de los estudios de análisis costo-beneficio, el Centro de Estudios para la Preparación y Evaluación Socioeconómica de Proyectos (CEPEP) ha elaborado la Metodología para la Evaluación de Programas y Proyectos de Adquisición o Construcción de Inmuebles a través de Arrendamiento Financiero. 1 Publicados en el Diario Oficial de la Federación el 28 de noviembre de i

5 Introducción Cabe señalar, que esta metodología conserva la parte de evaluación financiera que se establece en los lineamientos antes mencionados e incorpora elementos de una evaluación socioeconómica, como el uso de la tasa social de descuento del 12%. El desarrollo de esta metodología está comprendido por dos capítulos. En el primero, se describen los conceptos básicos necesarios para el análisis de los PPI de adquisición o construcción de inmuebles, cuando se planeen financiar a través arrendamiento, mientras que en el segundo, se presenta un caso práctico de un estudio de evaluación de la adquisición de un inmueble a través de arrendamiento financiero. Es importante mencionar, que éste último sólo es ilustrativo, y no obvia el trabajo campo que se debe realizar para cada PPI, ya que cada uno tiene características particulares. ii

6 Metodología de Evaluación CAPÍTULO I METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE ADQUISICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE INMUEBLES A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO En el presente capítulo, se desarrolla la metodología para la evaluación de PPI de inmuebles a través de arrendamiento financiero, la cual se encuentra basada en la Metodología General para la Evaluación de Proyectos, publicada por el CEPEP. Por lo tanto, el desarrollo de la metodología considera la descripción de las siguientes cinco puntos: Situación actual Situación sin PPI Situación con PPI Evaluación del PPI Conclusiones y recomendaciones Cabe señalar, que la metodología se centrará en la adquisición o construcción de inmuebles para oficinas, debido a que este tipo de PPI es de los más frecuentes, sin embargo, se podrá adaptar para la evaluación de otro tipo de inmuebles como bodegas, estacionamientos, etc. 1.1 Situación actual La situación actual consiste en determinar la oferta y la demanda de oficinas en una zona determinada. Asimismo, se debe realizar la interacción entre ellas, con el objetivo de definir la problemática que posteriormente el PPI propuesto resolverá de manera completa o parcial. 1

7 Metodología de Evaluación Oferta actual La oferta se define principalmente como la capacidad en metros cuadrados (m 2 ) de oficinas, de la cual disponen las dependencias o entidades públicas en estudio. Sin embargo, para poder tener un buen entendimiento de la situación actual, se necesita añadir a la descripción de la oferta, la siguiente información: Se debe localizar en un mapa o croquis los inmuebles que se ocupan por la dependencia actualmente. Se debe especificar para cada inmueble, la superficie de terreno, de construcción, así como la capacidad de estacionamientos (número de cajones). Se requiere especificar si esos edificios están rentados o si son de propiedad pública. Se recomienda precisar la antigüedad de los edificios y su estado actual de conservación. Se necesita describir características adicionales, como la cantidad de elevadores, el número de pisos u otra información relevante que tenga un impacto sobre los costos operativos actuales Demanda actual La demanda de oficinas se define a partir del número de m 2 asignados a cada servidor público que labore en los edificios en estudio. Cabe mencionar, que la demanda por espacios se puede determinar a partir de los m 2 autorizados para cada funcionario, lo cual dependerá principalmente del nivel jerárquico que ocupen en la institución. Por lo anterior, se recomienda especificar la distribución por niveles jerárquicos, del personal de la institución en estudio. 2

8 Metodología de Evaluación Adicionalmente, con el objetivo de cumplir con la regulación exigida por el Gobierno Federal, se recomienda consultar el acuerdo anual publicado por la Secretaría de la Función Pública en el Diario Oficial de la Federación (DOF) 2, en el cual se especifica la superficie unitaria máxima a ocupar por servidor público de acuerdo al nivel jerárquico. Con lo anterior, se podrá determina la superficie máxima a ocupar por la institución. Cabe señalar, que dicho acuerdo sólo fija un máximo, así que en razón de un imperativo de austeridad que se aplica a todas las instituciones públicas, se recomienda que esas superficies sean menores a los máximos establecidos en los niveles de subdirector hacia mandos superiores, que existan en la dependencia (se sugiere que sea del 80%) Interacción oferta-demanda y descripción de la problemática Una vez que se definen la oferta y la demanda, el siguiente paso es realizar un diagnóstico de la situación actual, para lo cual, en un primer inicio se recomienda comparar la cantidad de metros cuadrados de oficinas ocupadas por los servidores públicos con la capacidad disponible definida en la oferta. Lo anterior, permite determinar si en la situación actual se tiene el espacio adecuado o se tiene una sobreocupación o subutilización de la superficie destinada a oficinas. Adicionalmente, se debe realizar un análisis de los costos de operación y mantenimiento 3 en los que se incurren en la situación actual, ya que existen casos en donde estos costos son relativamente altos lo que representa una problemática para la institución. Por esta razón, se deben describir con detalle cuáles son los costos operativos más representativos, con el objetivo de verificar si existen oportunidades para su reducción. 2 En 2010, el acuerdo en vigor es el siguiente: Acuerdo que establece los montos máximos de renta que las Instituciones Públicas Federales podrán pactar durante el ejercicio fiscal 2010, en los contratos de arrendamiento de inmuebles que celebren., DOF 31 de diciembre de Los costos de operación más frecuentes son los servicios de luz, agua, teléfono, vigilancia, entre otros. En el caso de los costos de mantenimiento se encuentran servicios como mantenimiento de elevadores, impermeabilización, pintura, plomería, etc. 3

9 Metodología de Evaluación Detrás de los costos operativos se encuentran situaciones diversas, como: tales Que la renta de las oficinas actuales sea alta en comparación con el mercado, o bien, se hayan incrementado a tal grado, que el Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales (INDAABIN) recomiende el cambio de inmueble 4. Puede ser que dada la cantidad de servidores públicos, unos edificios tengan capacidad subutilizada, lo que representa costos operativos por trabajador altos. Otro caso común es que los edificios actuales se encuentren deteriorados y presenten altos costos de mantenimiento. Se recomienda presentar estos costos operativos por persona y por metro cuadrado de oficinas, a fin de facilitar la comparación entre inmuebles. Asimismo, para documentar estos costos se recomienda incluir en un anexo, copia de los contratos de arrendamiento. Otra problemática que se encuentra generalmente en este tipo de PPI, es la originada por los frecuentes desplazamientos que deben realizar los trabajadores entre los diferentes edificios de una misma institución, lo cual ocasiona costos de viaje. Sin embargo, esta situación se puede optimizar con un mayor uso del teléfono, internet, teleconferencias, así como con la reagrupación de unidades que tengan una alta interrelación. Como se puede observar, las anteriores problemáticas son una recopilación de lo analizado en diferentes proyectos de arrendamiento financiero, sin embargo, existen un sin número de razones adicionales que pueden dar origen a la propuesta de PPI. 4 En el Acuerdo publicado por la Secretaría de la Función Pública el 31 de diciembre de 2009, se especifica que para las instituciones públicas en la contratación de nuevos arrendamientos de inmuebles, la renta máxima mensual para 2010 es de $180 por m 2 antes del Impuesto al Valor Agregado (IVA), si no incluye cajones de estacionamiento, o de $200 por m 2 antes del IVA, si los incluye. 4

10 Metodología de Evaluación Una vez que se ha definido la situación actual, el siguiente paso es la descripción de la situación sin proyecto, la cual se origina a partir de la inclusión de optimizaciones a la situación actual Optimizaciones Las optimizaciones son medidas administrativas o inversiones menores que permiten reducir la problemática a resolver y así, no atribuir a los PPI beneficios que no le corresponden. La optimización más común en el caso de PPI de adquisición o construcción de inmuebles consiste en reorganizar espacios, por ejemplo puede consistir en: Juntar al personal de dos edificios en uno solo. Instalar puestos de trabajo flexibles para incrementar la capacidad de oficinas. Desplazar archivos para liberar espacio de oficinas. Rentar oficinas para otro uso, en el caso de que sea propiedad de la dependencia, o bien, si el contrato de arrendamiento lo permite. El objetivo de las optimizaciones es reducir los COM. A continuación se redefine la oferta y demanda de oficinas, así como la interacción entre ambas, que ya se determinaron en la situación actual, pero con dos diferencias fundamentales: Se supone que se implementaron las optimizaciones identificadas anteriormente. Se proyecta la oferta y la demanda a lo largo del horizonte de evaluación en ausencia del PPI. 5

11 Metodología de Evaluación 1.2 Situación sin PPI Oferta sin PPI Determinar la oferta sin PPI consiste principalmente en recalcular cuál es la capacidad de oficinas disponible una vez implementadas las optimizaciones. Sin embargo, en unos casos, puede ser necesario añadir más información sobre otras características de los edificios, como lo indicado en el apartado de oferta actual. Adicionalmente, es necesario precisar cómo sería la oferta a lo largo del horizonte de evaluación Demanda sin PPI En general, las optimizaciones no tendrán impacto sobre el número total de servidores públicos, ni sobre su distribución jerárquica. Sin embargo, para definir la demanda sin PPI, falta describir cómo esas variables cambian a lo largo del horizonte de evaluación. En general, se recomienda definir la tasa de crecimiento medio anual del personal a partir de la información histórica o de los programas de planeación establecidos por la dependencia o entidad pública Interacción oferta-demanda con optimizaciones a lo largo del horizonte de evaluación Al nivel de la interacción entre oferta y demanda, se espera que las optimizaciones logren reducir los COM, por lo que se deberán recalcular. Igualmente, estos costos se proyectan a lo largo del horizonte de evaluación. 6

12 Metodología de Evaluación Alternativas de solución Se recomienda que además del PPI propuesto, se realice una descripción de la mejor alternativa desechada, incluyendo las razones por las que no fue elegida. En el caso de PPI de adquisición o construcción de inmuebles, algunas alternativas que se pueden considerar son: rentar, comprar, construir o ampliar. 1.3 Situación con el PPI Una vez determinada la situación sin PPI, el siguiente paso es la definición de la situación con PPI, con el objetivo de tener toda la información necesaria para su posterior comparación en la parte de evaluación del PPI Descripción del PPI La descripción del programa o proyecto de adquisición o construcción de inmuebles a través de arrendamiento financiero deberá presentar los siguientes rubros. Descripción general Se debe definir en qué consiste el PPI y determinar sus principales componentes. Localización geográfica Se requiere de un mapa o croquis señalando la ubicación del PPI en comparación a la localización de los edificios considerados en la situación sin PPI. 7

13 Metodología de Evaluación Calendario de actividades Se debe precisar el tiempo que durará la inversión y cuándo se planea operar el PPI. Monto total de inversión del PPI En este punto se debe presentar el monto total del costo del PPI sin IVA, desglosándolo en los principales rubros que lo componen, por ejemplo, para la adquisición de inmuebles, se deberá considerar el precio del edificio que se pretende adquirir, los gastos notariales, más comisiones por el crédito; en caso de construcción, los costos relevantes son el valor del terreno 5, los costos de construcción, comisiones y gastos notariales. Fuentes de financiamiento de los recursos El modo de financiamiento es por arrendamiento financiero, el cual generalmente tiene una duración de 15 años. En este rubro, se deberá presentar la tasa de interés real del financiamiento, la cual se obtiene a partir de la tasa nominal anual contratada y la inflación anual esperada 6. Asimismo, deberá incluirse el nombre de la institución con quien se pretende realizar la transacción y el plazo en que se contratará. Vida útil Además de los años de inversión, se deben determinar los que estará en operación el PPI. En general, se recomienda utilizar el plazo del arrendamiento financiero. 5 Si el terreno ya es propiedad pública, se contabiliza su costo de oportunidad (valor de mercado). Si se necesita comprar para el PPI, se considera el precio de compra del terreno (gastos notariales incluidos). 6 Tasa real=( (1+Tasa nominal)/(1+ inflación esperada))-1 8

14 Metodología de Evaluación Descripción de los aspectos técnicos, legales, ambientales, de mercado, entre otros, que tengan un impacto significativo en el resultado del proyecto Se deberá incluir una descripción de los aspectos más relevantes de los estudios técnicos, legales, ambientales y de mercado. En particular, se recomienda revisar las cláusulas por incumplimiento de contrato de arrendamiento, así como verificar si se realizaron los trámites necesarios ante el INDAABIN. Identificación de los principales agentes económicos involucrados Se deberán listar los principales actores que participan o son impactados de alguna forma por la ejecución y operación del PPI Oferta con PPI En este caso, la oferta corresponde a la capacidad de oficinas en metros cuadrados una vez que el PPI entró en operación. Adicionalmente, se deberá presentar la misma información que la listada en la oferta actual (ver punto 1.1.1) para complementar la descripción de la oferta con PPI Demanda con PPI En general, la demanda con PPI es igual a la demanda sin PPI. Si no es el caso, se deberá explicar la razón en este rubro Interacción oferta-demanda a lo largo del horizonte de evaluación Bajo la hipótesis que el PPI entra en operación, se deben calcular sus COM durante los años del horizonte de evaluación, a fin de poder compararlos con los de la situación sin PPI. 9

15 Metodología de Evaluación 1.4 Evaluación del PPI Identificación, cuantificación y valoración de costos Los costos que se deben considerar para la evaluación de PPI de adquisición o construcción de inmuebles a través de arrendamiento financiero son: Costo del arrendamiento financiero En lugar de tomar en cuenta el precio de adquisición del edificio o los costos de compra del terreno y construcción, se consideran de acuerdo a los lineamientos específicos al arrendamiento, el costo anual del financiamiento. Para el cálculo de esa anualidad, se aplica la siguiente fórmula: Donde A: costo anual del arrendamiento financiero F: Monto de inversión a financiar a través de arrendamiento financiero i: Tasa de interés real anual del arrendamiento n: Duración del contrato de arrendamiento (número de años) Cabe señalar, que si el arrendamiento financiero no considera el costo del terreno en donde se llevará a cabo la obra, éste debe incluirse como parte de los costos del proyecto 7. 7 Debe recordarse que el valor del terreno debe reflejarse, aún cuando éste haya sido donado o fue comprado con antelación, ya que económicamente éste tiene un costo de oportunidad. 10

16 Metodología de Evaluación Gastos notariales Se considera la totalidad de los gastos notariales que se pagan al momento de la compra o de la construcción de un inmueble. Gastos por crédito Son todos aquellos relacionados por la apertura del crédito o por las comisiones que el arrendador cobra al arrendatario al momento de otorgarle el crédito. Predial En general, del hecho que con el PPI la institución se vuelve dueña del edificio, tiene que pagar el impuesto predial anualmente. Este impuesto permite pagar los servicios ofrecidos por el municipio, como el alcantarillado, recolección de basura, pavimentación, alumbrado público, etc. Costos de mudanza y reinstalación de equipos (costos de molestia) Se necesitan incluir al análisis, los costos de mudanza de los equipos y muebles, pero también de las personas. Se debe considerar el costo de oportunidad del tiempo que el personal de la institución dedica al cambio de oficinas y que no destina a sus tareas laborales Identificación, cuantificación y valoración de beneficios El beneficio principal de los PPI de adquisición o construcción de inmuebles es el ahorro de los costos operativos incurridos en la situación sin PPI, netos de los de la situación con PPI. En particular, consiste en el ahorro de rentas que pagaba la institución en la situación sin PPI y a la posible reducción de los COM, es decir, puede ser que la comparación entre los COM pagados por la 11

17 Metodología de Evaluación institución entre las situaciones sin y con PPI, presente un incremento en los costos y no un ahorro. Adicionalmente, se debe incluir al análisis el valor de rescate del PPI al final del horizonte de evaluación. Se considera el valor de compra del inmueble en el caso de adquisición y el valor del terreno más los costos de edificación en el caso de construcción. Ya que se definieron con detalle los costos y beneficios del PPI, se pueden calcular los indicadores de rentabilidad Cálculo de los indicadores de rentabilidad En los lineamientos para el registro de inversión de los contratos de arrendamiento financiero, publicado en el DOF, el 28 de noviembre de 2008, se especifica en su título quinto que las Dependencias y Entidades deberán presentar, a través del sistema de programas y proyectos de inversión, un análisis costo-beneficio, mediante el cual acrediten que con el arrendamiento financiero del bien se obtendrán ahorros de al menos 20% en términos reales bajo supuestos financieros razonables, considerando los ahorros monetarios y los beneficios netos asociados al bien, en comparación con los recursos que se emplearían para pagar el arrendamiento simple del mismo. Lo anterior significa que el Valor Presente Neto (VPN) o ahorro neto debe representar al menos 20% del monto de inversión, esto como objetivo de asegurar que el financiamiento a través del arrendamiento es conveniente. En consecuencia, el indicador de rentabilidad relevante en el caso de arrendamiento financiero está dado por la siguiente fórmula: 12

18 Metodología de Evaluación Donde VPN: Valor Presente Neto del PPI I: Monto de inversión t: Periodo de tiempo (número de años) r: Tasa social de descuento del 12% anual n: Número de años del horizonte de evaluación menos uno Si este cociente es mayor o igual al 20%, el PPI se podría financiar por arrendamiento financiero. Si el cociente es menor al 20%, se rechazará la posibilidad de efectuar el arrendamiento financiero Análisis de sensibilidad El objetivo del análisis de sensibilidad, es estimar cómo varía el indicador de rentabilidad definido anteriormente, ante el cambio de alguna variable clave. En particular, se recomienda modificar el monto de inversión a financiar y la tasa de arrendamiento hasta que el indicador se vuelva inferior al 20% requerido Análisis de riesgos El análisis de riesgos permite identificar y cuantificar el impacto de los principales riesgos que podrían influir sobre la rentabilidad de este tipo de PPI. En particular, se considerará como cambia el indicador de rentabilidad ante una extensión del periodo de ejecución del PPI de un año. 1.5 Conclusiones y recomendaciones Finalmente, en este rubro, se concluye si el PPI de adquisición o construcción de inmuebles se debe financiar o no a través de arrendamiento financiero y se realizan las recomendaciones especificas que dependen del caso particular del PPI. 13

19 CAPÍTULO II EVALUACIÓN DE UN PROGRAMA DE ADQUISICIÓN DE INMUEBLE A TRAVÉS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO Con el fin de presentar un ejemplo práctico de esta metodología, en el presente capitulo se desarrollará un estudio de evaluación de un PPI de adquisición de un inmueble para oficinas de una entidad pública. Se recuerda, que el uso de la información incluida en este documento, responde sólo a las particularidades del ejemplo descrito, por lo que se recomienda utilizarlo únicamente como referencia, asumiendo que cada proyecto tiene particulares que podrían hacer variar los supuestos que aquí se realizan. El análisis que se utilizará será de costo-beneficio, el cual responde a los Lineamientos para que las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal celebren y registren como inversión los contratos de arrendamiento financiero, publicados en el DOF el 28 de noviembre de En términos generales, se desarrollarán las situaciones actual, sin PPI y con PPI, con las que se podrá realizar una evaluación de la rentabilidad del proyecto, para que posteriormente se concluya si es conveniente o no llevarlo a cabo con el financiamiento propuesto. 2.1 Situación actual Para poder determinar la situación actual, se define a continuación, la oferta y la demanda de oficinas por parte de la entidad pública en estudio, y después de la interacción entre ambas, se establecerá cuál es la problemática a resolver. 14

20 2.1.1 Oferta En la situación actual, la dependencia objeto del estudio será la Secretaría X, la cual renta dos edificios para poder llevar a cabo sus actividades. La localización de estos edificios se precisa en el mapa 2.1. Mapa 2.1 Oferta de oficinas, situación actual 2010 Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. Nota: La información del mapa anterior es sólo para fines ilustrativos y no corresponde a la localización de ninguna entidad pública. El edificio A tiene una capacidad de 12,600 metros cuadrados (m 2 ) de oficinas, 4,100 m 2 de áreas de estacionamiento (320 cajones) y 2,500 m 2 de aéreas comunes (vestíbulo, escaleras, pasillos, etc.). En total, el edificio A tiene 19,200 m 2 de construcción sobre un terreno de 2,696 m 2. Los años de antigüedad registrados son 22 y su estado actual es bueno. Asimismo, el edificio se distribuye en 7 pisos de oficinas, 2 niveles de cajones de estacionamiento (sótano) y 6 elevadores. En cuanto al edificio B, éste tiene una capacidad de 2,220 m 2 de oficinas, 940 m 2 de área de estacionamiento con 73 cajones y 475 m 2 de áreas comunes. En total, son 3,635 m 2 de construcción sobre 674 m 2 de terreno. Tiene 15 años de 15

21 haberse construido y su estado actual se puede considerar igualmente como bueno. Tiene 5 pisos de oficinas, dos de estacionamiento y 2 elevadores Demanda Como se mencionó en la parte metodológica de este documento, la demanda para este tipo de PPI está constituida por el número de m 2 utilizados por los funcionarios que laboran en los edificios analizados. Por lo anterior, para calcular la demanda de cada edificio, a continuación se presenta en los cuadros 2.1 y 2.2, la cantidad de funcionarios públicos en servicio, así como el número de m 2 de oficinas que ocupan. Cabe señalar, que un piso de este edificio no se utiliza, lo que representa una disponibilidad de 1,800 m 2 de oficinas. Cuadro 2.1 Demanda de oficinas, edificio A, situación actual 2010 Niveles de puesto de los servidores públicos Número de servidores públicos Superficie de oficinas ocupadas por servidor (m 2 /pers.) Superficie total ocupada de oficinas (m 2 ) Secretario de estado Subsecretario de estado Director general ,364 Director de área ,120 Subdirector de área ,548 Jefe de departamento ,750 Enlace ,520 Personal técnico, operativo, ,368 administrativo y secretarial Total 1,500 10,275 Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. 16

22 Cuadro 2.2 Demanda de oficinas, edificio B, situación actual 2010 Niveles de puesto de los servidores públicos Número de servidores públicos Superficie de oficinas ocupadas por servidor (m 2 /pers.) Superficie total ocupada de oficinas (m 2 ) Subsecretario de estado Director general Director de área Subdirector de área Jefe de departamento Enlace Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial Total 300 2,178 Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. A partir de la información anterior, se puede inferir que el nivel de utilización tanto del edificio A como del B es del 81.55% (10,275/12,600=0.8155) y 98.11% (2,178/2,220=0.9811), respectivamente. Asimismo, otro indicador importante en este tipo de análisis es la cantidad promedio de m 2 destinados a los servidores públicos. Para calcularlo se divide la superficie total de oficinas disponible entre el número total de servidores públicos, lo cual tiene como resultado 8.4 m 2 /persona (12,600/1,500=8.4) para el edificio A y 7.4 m 2 /persona (2,220/300=7.4) para el edificio B. Adicionalmente, en cada uno de los edificios se tiene la política de asignar un cajón de estacionamiento a cada servidor público, partiendo del nivel de subdirector hacia arriba. Por lo tanto, para el edificio A se tienen asignados 279 cajones, quedando el resto (45) disponible para visitas; para el edificio B, la cantidad demanda de cajones asciende a 66, destinando 7 para visitas Interacción oferta-demanda y descripción de la problemática Para realizar la interacción entre la oferta y la demanda, se compararán los metros cuadrados de oficinas y cajones de estacionamiento ocupados en cada uno de los dos edificios, con la capacidad de los mismos definida en la oferta. Lo anterior se debe a que actualmente la Secretaría de la Función Pública, a través del documento: Acuerdo que establece los montos máximos de renta que las instituciones públicas federales podrán pactar durante el ejercicio fiscal 17

23 2010, en los contratos de arrendamiento de inmuebles que celebren. (DOF 31 de diciembre de 2009, artículo 6), regula los espacios máximos que pueden ser asignados a cada funcionario. En este sentido, a partir de los máximos autorizados por la ley, en el cuadro 2.3 y 2.4 se realiza la estimación de la superficie total máxima que tendría autorizada cada edificio, de acuerdo al número de servidores públicos que se encuentran laborando. Cuadro 2.3 Superficie máxima de oficinas autorizada por ley para el edificio A, 2010 Niveles de puesto de los servidores públicos Número de servidores públicos Superficie máxima autorizada por servidor público (m 2 /pers) Superficie máxima total de oficinas (m 2 ) Secretario de estado Subsecretario de estado Director general ,694 Director de área ,440 Subdirector de área ,892 Jefe de departamento ,750 Enlace ,520 Personal técnico, operativo, ,364 administrativo y secretarial Total 1,500 11,416 Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. Cuadro 2.4 Superficie máxima de oficinas autorizada por ley para el edificio B, 2010 Niveles de puesto de los servidores públicos Número de servidores públicos Superficie máxima autorizada por servidor público (m 2 /pers) Superficie máxima total de oficinas (m 2 ) Subsecretario de estado Director general Director de área Subdirector de área Jefe de departamento Enlace Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial Total 300 2,441 Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. 18

24 A partir de esta información, se puede inferir que la superficie promedio de oficinas del edificio A, supera los límites permitidos por la ley, ya que actualmente el espacio destinado a cada servidor público es de 8.4 m 2 /persona, mientras que lo autorizado es de 7.61 m 2 /persona (11,416/1,500). Lo anterior se debe principalmente al piso de 1,800 m 2 de oficinas que se encuentra desocupado. En caso contrario, el edificio B se encuentra dentro de los límites permitidos, ya que su ocupación asciende a 7.4 m 2 /persona, mientras que lo autorizado es de 8.14 m 2 /persona. A continuación, se presenta información adicional que fue obtenida durante el trabajo de campo, y que permite definir de manera más precisa la situación actual. En particular, se detalla el costo de la renta pagada por cada uno de los edificios, así como los costos de operación y mantenimiento (COM), mensuales y anuales (ver cuadros 2.5 y 2.6). Cuadro 2.5 Costos anuales del edificio A, situación actual 2010 (pesos de 2010) Renta mensual (miles de pesos) Renta mensual por m 2 de oficinas (pesos/m 2 ) Renta mensual por m 2 de construcción (pesos/m 2 ) Renta mensual por servidor público (pesos/m 2 ) COM mensual (miles de pesos) Renta anual (miles de pesos) COM anual (miles de pesos) 2, , , , Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. Actualmente, se paga una renta mensual para el edificio A de 2,331 miles de pesos, lo que corresponde a una renta anual de 27,972 miles de pesos. Los COM mensuales son de 650 miles de pesos y anuales de 7,800 miles de pesos. 19

25 Cuadro 2.6 Costos anuales, edificio B, situación actual 2010 (pesos de 2010) Renta mensual (miles de pesos) Renta mensual por m 2 de oficinas (pesos/m 2 ) Renta mensual por m 2 de construcción (pesos/m 2 ) Renta mensual por servidor público (pesos/m 2 ) COM mensual (miles de pesos) Renta anual (miles de pesos) COM anual (miles de pesos) , , , Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. En cuanto al edificio B, la renta mensual es de miles de pesos. Por metro cuadrado de oficina, el edificio B es más caro (205/185=10.81%) aunque la localización se puede considerar como similar en los dos casos. Los COM mensuales son de miles de pesos, lo que da un total anual de 1,323 miles de pesos. Finalmente antes de describir la situación sin PPI, se deben primero determinar cuáles son las optimizaciones que se pueden hacer a la situación actual, a fin de no atribuir al PPI propuesto beneficios que no le corresponden Optimizaciones En este ejemplo, una optimización consiste en encontrar un uso al piso que está libre en el edificio A. Una posibilidad sería que el dueño del edificio lo rente a otro inquilino a cambio de una reducción de la renta cobrada a la Secretaría. Otra alternativa más conveniente, es que la Subsecretaría localizada en el edificio B se cambie con las otras Subsecretarías y ocupe el piso libre del edificio A y los espacios disponibles en el mismo. Lo anterior implica ciertos costos, en particular los relacionados a la mudanza de los trabajadores del edificio B al A y a la reinstalación de equipos, sin embargo, con lo anterior se logran ahorros en la renta y en los COM anuales del edificio B. En consecuencia, para la situación sin PPI se considera que a la expiración del contrato de renta del edificio B en 2010, los servidores públicos de este edificio se cambiarían al A. 20

26 Cabe mencionar, que otra optimización posible en este tipo de proyectos es la reducción del tamaño de las oficinas a un 80% del límite máximo autorizado, sin embargo, no se considera en este ejemplo porque esta optimización ya era parte de la situación actual. A continuación, se describe cómo se modifica la situación actual incluyendo la optimización antes descrita. 2.2 Situación sin PPI Oferta La oferta sin PPI se limita ahora al edificio A que cuenta con 12,600 m 2 de oficinas y 320 cajones de estacionamiento. Esa oferta se supone constante a lo largo del horizonte de evaluación ( ) Demanda Una vez que los servidores públicos del edificio B se cambian al edificio A, se tendría laborando a 1,800 personas, las cuales ocuparán los 12,600 m 2 de oficinas disponibles. El cuadro 2.7 describe la distribución por niveles jerárquicos del personal de la Secretaría. 21

27 Cuadro 2.7 Demanda de oficinas, edificio A, situación sin PPI Niveles de puesto de los servidores públicos Número de servidores públicos Secretario de estado 1 Subsecretario de estado 5 Director general 27 Director de área 100 Subdirector de área 212 Jefe de departamento 310 Enlace 454 Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial 691 Total 1,800 Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. Adicionalmente, se estima que la Secretaría requiere una capacidad de 380 cajones de estacionamiento, 345 cajones para su personal (de subdirector hacia arriba) y 35 para visitas. Para simplificación de este ejemplo, se supone que el número de personas que laboran en esta Secretaría, permanecerá constante a lo largo del horizonte de evaluación ( ), por lo que la demanda de oficinas y cajones de estacionamiento se mantendrá de la misma manera Interacción oferta-demanda con optimizaciones a lo largo del horizonte de evaluación Al contrario de lo que ocurría en la situación actual, en la situación sin PPI, los 12,600 m 2 de oficinas del edificio A se usan a su plena capacidad, ya que para los 1,800 servidores públicos se destinan 12,449 m 2. Para mayor detalle de la información, ver cuadro

28 Cuadro 2.8 Demanda de oficinas, edificio A, situación sin PPI Niveles de puesto de los servidores públicos Número de servidores públicos Superficie máxima autorizada por servidor público (m 2 /pers) Superficie máxima total de oficinas (m 2 ) Secretario de estado Subsecretario de estado Director general Director de área Subdirector de área Jefe de departamento Enlace Personal técnico, operativo, 691 administrativo y secretarial Total 1,800 12,449 Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. Al juntar al personal de los dos edificios en uno, la demanda de 380 cajones de estacionamiento excede a la capacidad del edificio A de 320. A fin de resolver esta situación, se decidió rentar los 60 cajones faltantes en una pensión que está localizada a un lado del edificio A, a un precio mensual de 500 pesos por vehículo. En total, la renta de cajones de estacionamiento representa un costo anual de 360 miles de pesos (500*60*12/1,000=360). En el siguiente cuadro 2.9, se resume cuáles son los diferentes costos que se incurren al ocupar el edificio A, en particular la renta y COM. Esos costos se mantienen constantes en términos reales a lo largo del horizonte de evaluación. Cuadro 2.9 Costos anuales, edificio A, situación sin PPI (pesos de 2010) Renta mensual (miles de pesos) Renta mensual por m 2 de oficinas (pesos/m 2 ) Renta mensual por m 2 de construcción (pesos/m 2 ) Renta mensual por servidor público (pesos/m 2 ) COM mensual (miles de pesos) Renta anual (miles de pesos) COM anual (miles de pesos) Renta de los cajones anual (miles de pesos) 2, , , , Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. 23

29 La renta del edificio A no se ve afectada comparándola con la pagada en la situación actual, así que el costo anual por renta se mantiene en 27,972 miles de pesos de 2010, sin embargo, se considera un incremento de 240 mil pesos anuales en los COM, ya que en el edificio laborarán 300 personas adicionales. En total, los COM anuales corresponden a 8,040 miles de pesos. Una vez determinada la situación sin proyecto, el siguiente paso es la descripción de la propuesta que permitirá resolver la problemática planteada, sin embargo, antes de ello se deberán analizar las dos mejores alternativas de solución, con la finalidad de presentar los argumentos necesarios que validen su selección Alternativas de solución La primera alternativa que se consideró, es la posibilidad de adquirir por arrendamiento financiero un inmueble que tenga la capacidad de oficinas para 1,800 servidores públicos. Dada la oferta del mercado inmobiliario, se escogió el edificio C que tiene una capacidad de oficinas de 12,500 m 2. Esta alternativa se comparó con otra solución que es la construcción de un nuevo edificio D con 12,450 m 2 de oficinas, lo que sería suficiente para los 1,800 servidores públicos, porque se podrían optimizar los espacios al ser una construcción nueva. El terreno que se usaría es propiedad del Gobierno Federal y está localizado en la misma zona que los edificios A y C, como se puede observar en el mapa 2.2. Cabe señalar, que este terreno tiene un costo de oportunidad, por lo que no deberá ser excluido de los costos relevantes de esta alternativa. 24

30 Para este caso, el indicador pertinente para seleccionar la mejor alternativa es el Costo Anual Equivalente (CAE). Por lo tanto, a continuación se presentan los resultados obtenidos 8 : CAE del edificio C: 28, miles de pesos de 2010 CAE del edificio D: 32, miles de pesos de 2010 En resumen, como se puede observar la alternativa de menor costo, y por consecuencia la mejor alternativa es la propuesta de compra por arrendamiento financiero del edificio C. 2.3 Situación con el PPI Descripción del PPI A fin de poder dar una descripción detallada del PPI de adquisición del edificio C, se desarrollan los siguientes rubros: Descripción general El PPI consiste en la adquisición de un edificio, al cual se le denominará C, que tiene una capacidad de oficinas de 12,500 m 2, con una superficie total de construcción de 19,650 m 2 y un terreno de 2,230 m 2. Fue construido hace 18 años y se considera que su estado actual es bueno. Cuenta con 7 pisos, 4 elevadores y 382 cajones de estacionamiento. Localización geográfica El edificio C está localizado en la misma colonia que el edificio A, como se puede observar en el mapa Para mayor detalle, véase anexo 1: Comparativo de las alternativas por CAE. 25

31 Mapa 2.2 Localización del PPI y alternativa, situación con PPI Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo. Nota: el mapa anterior es ficticio y se presenta sólo a fines de ilustración. Calendario de actividades Se contempla que el proceso de compra y acondicionamiento del edificio tardará un año, así que a finales del año 2010, los servidores públicos se podrían mudar al edificio C. Monto total de inversión del PPI El costo total de inversión para la compra del edificio C es de 233,200 miles de pesos de 2010, incluidos los gastos notariales y del contrato de arrendamiento. Fuentes de financiamiento de los recursos El modo de financiamiento de este PPI es a través de arrendamiento financiero con duración de 15 años a una tasa nominal anual del 10.60%. Se considera una inflación promedio de 4.50% anual, lo que corresponde a una tasa real anual del 5.84% (( %)/(1+4.50%)-1=5.84%). 26

32 Vida útil Se considera que el proceso de negociación para la compra y adecuación del edificio es de un año, y que éste se operará durante 15 años, con lo que el horizonte de evaluación del PPI es de 16 años ( ). Descripción de los aspectos más relevantes de los estudios utilizados Se realizaron los estudios de impacto ambiental, resultado favorable el dictamen realizado por la Secretaría del Medio Ambiente local. Asimismo, se revisó que la documentación del edificio estuviera completa y con todos los impuestos pagados, con la finalidad que se cumplan todos los aspectos legales necesarios para que se realice la transacción de compra-venta, en caso de resultar rentable. Finalmente, el estudio técnico indica que los edificios A, B y C se encuentran en un buen estado para su uso. Identificación de los principales agentes económicos involucrados Los agentes económicos involucrados son los funcionarios susceptibles a mudarse, así como aquellos que se ven perjudicados por esta acción. Adicionalmente, se encuentra involucrado el dueño del edificio C, en caso de que la evaluación socioeconómica indique que es conveniente llevar a cabo el proyecto Oferta Con el PPI, la Secretaría dispondrá de nuevas oficinas con capacidad de 12,500 m 2. Además, se tendrán 382 cajones de estacionamiento. 27

33 2.3.3 Demanda En el cuadro 2.10, se presenta la información necesaria que permite obtener una demanda por 12,449 m 2 para la situación con PPI. Se determina igualmente la cantidad de cajones de estacionamiento demandada de 380 (345 para el personal y 35 para las visitas). Cuadro 2.10 Demanda de oficinas, edificio C, situación con PPI Niveles de puesto de los servidores públicos Número de servidores públicos Superficie de oficinas por servidor (m 2 /pers.) Superficie ocupada de oficinas (m 2 ) Secretario de estado Subsecretario de estado Director general ,674 Director de área ,400 Subdirector de área ,908 Jefe de departamento ,170 Enlace ,816 Personal técnico, operativo, administrativo y secretarial ,764 Total 1,800 12,449 Fuente: Elaboración propia con base en los datos recabados durante el trabajo de campo Interacción oferta-demanda a lo largo del horizonte de evaluación Cuando se comparan la oferta y la demanda con PPI determinadas anteriormente, se concluye que el edificio C permite cubrir la demanda y que sobrarían 51 m 2 y 2 cajones de estacionamiento que serán usados para visitas. Adicionalmente, cada servidor público dispondrá, en promedio, de 6.94 m 2 (12,500/1,800=6.94). En la siguiente sección se detallan los costos y beneficios asociados a la compra del edificio C, antes de pasar al cálculo de los indicadores de rentabilidad. 28

34 2.4 Evaluación del PPI Identificación, cuantificación y valoración de costos El precio de compra del inmueble C es de 220,000 miles de pesos, sin embargo, se va a financiar a través de arrendamiento financiero a una tasa anual real de 5.84%, lo que corresponde a un pago anual de 22, miles de pesos durante 15 años (220,000*5.84%/(1-1/(1+5.84%) 15 )=22,415.60). Al precio de compra, se deben incluir los gastos notariales de 11,000 miles de pesos (5%*220,000=11,000) que se deben pagar al momento de la compra (año 0). Por lo tanto, el costo total del inmueble asciende a 233,200 miles de pesos. Adicionalmente, para el año 2010 existen costos de molestias que se generan por la mudanza que tendrían que realizar los servidores públicos al cambiarse del edificio A al edificio C. Para estimar dicho costo, se considerará la menor cotización de mudanza propuesta, así como el costo de oportunidad del tiempo de los servidores públicos a la hora de mudarse. Para el primero se determinó que la cotización más barata es la realizada por una empresa particular, la cual asciende a 720 miles de pesos; para el segundo, se considerará que los funcionarios destinan 2 días de su trabajo, lo cual genera un costo de 2,160 miles de pesos (2*1,800*600/1,000=2,160), considerando que 1,800 personas incurren en dicho costo y que su salario promedio es de 600 pesos por día. Otro costo relevante, es el relacionado a las adecuaciones que se deben realizar al edificio C, de acuerdo a las necesidades de la dependencia. Este costo se ha estimado en 2,200 miles de pesos. Finalmente, faltan considerar entre los costos, los generados por ser el dueño del edificio C. Para el edificio A, la Secretaría pagaba un COM de 8,040 miles de pesos anuales, sin embargo para el edificio C el COM representa un pago 29

35 anual de 9,100 miles de pesos. Ese incremento de COM se debe incluir en la evaluación como costo relevante (9,100-8,040=1,060 miles de pesos). Igualmente, la Secretaría será responsable del pago anual del predial, que corresponde a un monto de 1,320 miles de pesos. Los costos anteriores se deben comparar con los beneficios identificados por este PPI Identificación, cuantificación y valoración de beneficios El beneficio principal de la adquisición del inmueble C, es el ahorro de la renta que se paga en la situación sin PPI, es decir, al llevarse a cabo el PPI, se dejaría de pagar la renta del edificio A, la cual asciende a 27,972 miles de pesos anuales. Adicionalmente, se ahorra el pago por la renta de los 60 cajones de estacionamiento que se necesitan en la situación sin PPI, en complemento de la capacidad de 320 cajones del edificio A. Eso representa un monto anual de 360 miles de pesos. Otro beneficio que se debe considerar al momento de que la Secretaría sea dueña del edificio C, es el valor de rescate al final de los 15 años de operación. Se considerará que este rubro será igual al valor constante del precio de compra del inmueble (220,000 miles de pesos). Una vez considerados todos los costos y beneficios relevantes, se pueden calcular los indicadores que permiten determinar la rentabilidad del PPI Cálculo de los indicadores de rentabilidad Normalmente, el indicador de rentabilidad relevante en el caso de una evaluación costo-beneficio es el Valor Presente Neto (VPN) sea positivo. Sin 30

36 embargo, para que los PPI de adquisición de inmuebles sean financiados a través de arrendamiento financiero, deben cumplir con una condición particular que impone que el VPN sea a lo menos igual al 20% del monto de inversión (Lineamientos SHCP, 28 de noviembre de 2008). Adicionalmente, para el cálculo del VPN, se debe usar el costo anual del arrendamiento financiero, y no, como se haría en una evaluación social tradicional, el precio de compra del inmueble. Sin embargo, la tasa que se usa para descontar los flujos es la social del 12%. A continuación, en el cuadro 2.11 se presenta el flujo de efectivo y el valor obtenido de los indicadores de rentabilidad. 31

37 Cuadro 2.11 Flujo de efectivo e indicadores de rentabilidad, adquisición del edificio C, (miles de pesos de 2010) Año Arrendamiento financiero para la compra del edificio C Gasto notarial relativo a la compra del edificio C Gasto por adecuaciones al edificio Predial del edificio C Incremento en el COM Costos de mudanza y reinstalación de equipos Costos de molestias Ahorro de rentas del edificio A Ahorro de rentas de los cajones de estacionamiento del edificio A Valor de rescate del edificio C Flujo de efectivo Flujo de efectivo descontado , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , VPN 48, Fuente: Elaboración propia con base en los datos presentados anteriormente. Monto de inversión Rentabilidad del arrendamiento financiero 220, % 32