TEMA 4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

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1 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización. 4.1 TEMA 4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar objetivos que individualmente no podían conseguir, la administración cobró una especial importancia como forma de garantizar la coordinación de todos los esfuerzos y el logro de los fines previstos Concepto de administración. Proceso administrativo Concepto de administración. La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. La definición de administración está basada en tres conceptos clave, el primero, proceso, está referido a la serie de actividades dedicadas a planificar, organizar, dirigir y controlar; el segundo, eficacia, que consiste en el cumplimiento de los objetivos y por último eficiencia, que es la relación entre el logro de los objetivos y el esfuerzo o consumo de recursos necesarios para alcanzarlos. Para realizar la tarea de administración es necesario dirigir el trabajo de otros, tomar decisiones y asignar recursos económicos, las personas que desempeñan esta labor en la empresa son los administradores. Entre los administradores podemos diferenciar dos posibles clasificaciones, la primera vinculada al nivel que ocupan dentro de la jerarquía y la segunda en función del grado en que estén especializados. Desde el punto de vista de la jerarquía la clasificación es piramidal: ALTA DIRECCIÓN DIRECCIÓN INTERMEDIA Alta dirección: Son los administradores de más alto nivel. Tienen las responsabilidades mas generales y son los encargados de marcar el rumbo a largo plazo en las organizaciones. Administradores de nivel intermedio: Conocidos también como mandos intermedios. Son el nexo de unión entre la alta dirección y los directivos de primera línea. Entre los cometidos más importantes destacan la coordinación de personas y grupos tanto en su mismo nivel como de niveles inferiores. Supervisores de primera línea: También llamados núcleo operativo o directivos de primera línea. Son el único grupo de administradores que dirigen el trabajo de otras personas de naturaleza no directiva. Se encargan de poner en marcha las instrucciones de trabajo y los planes de operaciones recibidos y de asegurar que se obtengan las metas de la organización. Si tenemos en cuenta el alcance de las responsabilidades de los administradores, o el grado de su especialización, podemos clasificar a los administradores en: Administradores funcionales: Son los directivos responsables de una determinada función (conjunto de actividades similares en contenido y orientación) en una organización. Administradores generales: Directivo responsable de todas las funciones de una organización. Frente al concepto de administración que hemos visto aparece, desde el comienzo de los estados modernos, lo que se denomina la Administración del Estado que consiste en el conjunto de organismos públicos formados por el personal funcionario, laboral, interino, etc., que trabajan para las distintas entidades públicas ya sean estatales, autonómicos, provinciales, locales, etc Proceso administrativo. Una vez que sabemos el significado de administración, es preciso dar un paso más y concretar qué se debe hacer cuando se administra. Es interesante señalar que la administración, aun cuando en muchas ocasiones no se ha definido explícitamente así, generalmente ha sido descrita y analizada por las actividades que realizan los gerentes. Desde que a principios del siglo XX un ingeniero y directivo francés de nombre Henry Fayol, en su obra Administración industrial y general, afirmó que los administradores desarrollan una serie de funciones administrativas, esta forma de concebir la administración ha prevalecido en la literatura administrativa. De este modo, la administración se considera como un proceso o serie de actividades dedicadas a planificar, organizar, dirigir y controlar. SUPERVISORES DE LÍNEA

2 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización. 4.2 Incluso es posible encontrar en la literatura administrativa definiciones mucho más rigurosas, que consideran que administrar es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planificación, organización, dirección y control, en orden a conseguir los objetivos establecidos: PROCESO ADMINISTRATIVO Planificar: Marcar los objetivos y metas, es decir, determinar a donde se quiere llegar y preparar los programas de acción. Organizar: Crear una estructura, determinando qué debe hacerse, cómo se hará y quién deberá hacerlo. Dirigir: Dirigir al personal es motivarlo, seleccionarlo y adecuar el trabajo a sus capacidades. Controlar: Vigilar para que todo suceda de acuerdo con lo fijado, lo ordenado o las reglas establecidas. FINALIDAD Alcanzar el propósito fijado por la organización. Para la realización del proceso administrativo las organizaciones deben regirse por una serie de principios, los más importantes son: Unidad de objetivo. Alcance del control. Unidad de mando. Principio jerárquico. Principio de delegación de autoridad y responsabilidad. Principio de división del trabajo y especialización. Algunos de estos principios aparecen cuestionados en distintos tipos de organizaciones y además en la actualidad aparece un nuevo concepto en la administración de empresas: la calidad total. La gestión de la calidad total o gestión de calidad es un proceso de mejora continuada en todos los ámbitos de la administración de las empresas en el que se persigue la satisfacción del cliente con los productos y todos los servicios que lo acompañan La toma de decisiones: concepto y proceso. Entre todas las funciones que realiza un administrador, la de tomar decisiones es la que se realiza continuamente. La toma de decisiones es la elección entre varias alternativas, entre varias acciones u opciones posibles; por tanto, la decisión es afrontar un problema, que puede resolverse de distintas formas, entre las que se elige una que se considera idónea para solucionar el problema. Un problema es la discrepancia entre un estado de cosas existentes y el deseado de lo que debería ser, para identificar un problema existen diversos indicadores: Desviación del desempeño anterior. Desviación del plan. Crítica externa.

3 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización. 4.3 La mayoría de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones son de naturaleza rutinaria, se repiten con cierta frecuencia, las soluciones que se toman para estos problemas se denominan decisiones programadas. Éstas pueden ser de tres tipos: Política: Proporciona directrices para canalizar los pensamientos del administrador en un sentido determinado. Regla: Declaración explícita que señala lo que se debe o no se debe hacer para que las actuaciones se consideren correctas. Procedimiento: Serie de pasos interrelacionados secuencialmente que se deben cumplir para hacer las cosas. Los administradores de niveles inferiores son los que se enfrentan a éstos tipos de problemas y por lo tanto son los que llevan a cabo las decisiones programadas. En las empresas también aparecen problemas de carácter singular, que se deben tratar cada vez que ocurren como si fuesen nuevos, por ejemplo: cómo aumentar el nivel de ventas? Cómo reestructurar la organización para aumentar la eficiencia?, etc. A las decisiones que se toman para solucionar estos problemas se les denomina decisiones no programadas, dado que en los niveles altos de la organización se tiene una visión global y las personas que ocupan esos niveles tienen, por sus conocimientos y habilidades, un perfil profesional más amplificado, son los administradores de nivel superior los encargados de tomar las decisiones no programadas. Las decisiones son la manera de responder a los problemas, tomar una decisión de manera racional supone que la persona que decide necesita mucha información y capacidad para procesarla y por otro lado no existen grupos de poder en la organización que tratan de conseguir que las decisiones les favorezcan. Por estos motivos el modelo racional de toma de decisiones tiene limitaciones, es decir, debemos llegar a lo que Herbert A. Simon denomina soluciones satisfactorias que proceden de escoger una alternativa que sea lo bastante buena dadas las circunstancias y la información disponible. La toma de decisiones es un proceso con diversas fases: Información y Previsiones Objetivos Alternativas Evaluación Selección Ejecución Control Todo proceso científico de decisión sigue las siguientes fases: Determinación del objetivo u objetivos perseguidos, que han de orientar la decisión de la empresa. Obtención de información sobre hechos actuales y pasados y elaboración de previsiones sobre el acontecer futuro. Determinación de las alternativas existentes para alcanzar los objetivos deseados habida cuenta de la información y de las previsiones existentes. Evaluar las distintas alternativas de decisión. Selección de una alternativa o toma de decisión propiamente dicha. Ejecución de la alternativa. Puesta en práctica de la alternativa elegida. Control posterior para determinar las desviaciones existentes en el cumplimiento de las decisiones y en la consecución de los objetivos propuestos. Del análisis de tales desviaciones puede surgir la necesidad de ampliar la información, modificar las decisiones o su ejecución, realizar nuevas evaluaciones o, incluso, alterar los objetivos inicialmente propuestos, surgiendo así, el sistema de retroalimentación característico en las decisiones empresariales.

4 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización Concepto de planificación. Proceso general de planificación. Tipos de planes Concepto de planificación. El concepto de planificación tiene un origen militar, de hecho, recientemente se ha acudido a libros antiguos de estrategia militar, tal como El arte de la guerra, de Sun Tzu, porque algunas de sus consideraciones se pueden trasladar al mundo de los negocios. La planificación es la función inicial del management y su contenido se concreta en la ayuda a la toma de decisiones. Distintos autores la han definido de manera diferente: G. Picht: la planificación consiste en una anticipación del futuro para la práctica. Koontz: la planificación consiste en escoger, es decidir qué?, cómo?, cuándo? y quién va a ejecutar algo? Peter Drucker: la planificación es pensar antes de actuar, es ante todo un proceso intelectual que precede a la acción. En definitiva, podemos decir que planificar es definir en un documento cuáles son los objetivos de la empresa, las líneas básicas de actuación y los recursos que se emplearán para alcanzar esos objetivos. Los resultados de la planificación se concretan en una serie de instrumentos que llamaremos de modo genérico planes. Éstos presentan las siguientes características: Metódico. Flexible. Exactitud y precisión. Racionalidad económica (economicidad). Antes de realizar los planes se deben tener en cuenta unos requisitos previos: Contexto. Información disponible. Exactitud perseguida. Análisis del costo/beneficio del proyecto. Tiempo Proceso general de planificación. La planificación empresarial es una secuencia de objetivos generales, estrategias, políticas, planes y programas que se producen a lo largo del tiempo. Aunque los autores no son unánimes en esta materia, se podrían distinguir los siguientes pasos en el proceso de planificación según sea el menor o mayor nivel de concreción de los instrumentos utilizados en la misma: 1. Objeto de la empresa o fines generales que persigue. Cualquier empresa se dedica a una o varias actividades que es preciso definir en el momento de su creación. 2. Configuración de los objetivos generales. Son las grandes metas que persigue la organización y que han de desglosarse en otras más concretas aplicables a cada área, unidad o departamento y exigibles en los distintos períodos de tiempo. 3. Adopción de estrategias. Unos objetivos generales determinados se pueden conseguir de muy diferentes formas: la empresa debe optar por un camino u otro en su actuación; la selección de la opción que considera más adecuada, en su forma de actuar, constituye una estrategia. 4. Adopción de políticas de actuación. Una vez seleccionadas las vías a través de las cuales va a discurrir la actividad de la empresa, la dirección puede establecer políticas que definen un área de actuación y constituyen guías para la toma de decisiones dentro de la misma. 5. Establecimiento de planes concretos, de programas y de presupuestos. El establecimiento de objetivos específicos, la previsión de medios y de responsables de ejecución, así como la fijación del calendario de actuaciones, constituyen planes concretos. La cuantificación y concreción definitiva de los anteriores son los programas y los presupuestos.

5 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización Tipos de planes. Atendiendo a los aspectos que desarrollen y según sean los objetivos que desean cubrir los planes se pueden clasificar en dos grandes grupos, los que atienden al tiempo y los que tienen que ver con el ámbito de aplicación. Según el horizonte temporal. Según el horizonte temporal que abarcan, se distinguen entre planes a corto, a medio y a largo plazo. En general podemos decir que los planes a largo plazo son aquellos en los que el objetivo se cumplirá mas allá de los tres años, estos se refieren fundamentalmente a aspectos estructurales de la empresa, relativos a una expansión futura. Los planes a medio plazo son aquellos en los que los objetivos se cumplirán entre uno y tres años, éstos planes muestran la actividad que han de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa; y por lo tanto los planes a corto plazo tienen que cumplir sus objetivos como máximo en un año, se trata de planes inmediatos y muy concretos por departamentos, y que pueden servir de canal para conseguir los otros objetivos. Según el ámbito de aplicación. Según el área funcional que cubran, cabe distinguir entre planes globales (cuando abarcan toda la empresa) y planes funcionales (cuando se refieren sólo a una parte de la empresa); aunque en la práctica, se suele distinguir dos tipos de planes: estratégicos y operativos. Los planes estratégicos son a medio y largo plazo y de ámbito global, es decir, afectan a toda la empresa, contienen los objetivos que sirven de orientación a toda la organización y tratan de situar a la empresa en su entorno. La importancia de la estrategia es que pone orden y orienta de un modo claro hacia donde va la organización y el modo en el que se debe actuar. Los pasos que se suelen seguir para realizar una estrategia son los siguientes: 1. Definir el proyecto empresarial en el que van a participar de una manera integrada toda la organización de la empresa, es decir donde quiere llegar la empresa en un futuro lejano (La Visión: Podríamos definir la visión como una declaración corta, clara e inspiradora acerca de aquello en lo que la organización quiere convertirse y lograr en algún momento del futuro. Se refiere a intenciones amplias y describe aspiraciones de futuro, sin especificar la forma en que se lograrán.) y como consecuencia de la visión definir la finalidad y la función para la que existe la organización (La Misión: es la concreción de la visión y describe, en términos genéricos, cómo la organización está trabajando para alcanzar la visión. Conviene redactarla también de forma corta, clara, e inspiradora, y debe contener los objetivos y prioridades de la compañía en un momento dado. En la misión muchas veces se hace referencia tanto a los productos o servicios que ofrece la compañía, como a los valores y la filosofía de la misma.). Ésta recoge la naturaleza del negocio, porqué existe éste, a quién sirve y los principios y los valores bajo los que intenta funcionar. 2. Analizar la situación interna de la empresa y la del entorno, uno de los métodos más utilizados es el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades). 3. Establecer el horizonte y los objetivos prioritarios, éstos tienen que ser: conocidos, cuantificables, alcanzables y compatibles entre si. 4. Definir la estrategia, es decir, como se va a competir y cuales son las ventajas internas que van a permitir hacerlo con éxito. Las principales líneas estratégicas son: liderazgo en coste, diferenciación por la imagen de marca de la empresa, diferenciación por diseño, diferenciación por calidad, diferenciación por gama de productos, indiferenciación. 5. Por último, marcar las normas, directrices y orientaciones que seguirá la empresa en su actuación. Los planes operativos especifican los detalles de cómo se conseguirán los objetivos generales; se refieren, por tanto, al corto plazo y son de ámbito funcional. Cuando queremos determinar una secuencia de actividades que sirvan para conseguir un objetivo concreto estamos realizando un programa, éstos deben llevar siempre aparejados un calendario de actuaciones. En el caso que la empresa desee realizar una actividad compleja que tenga un fin en sí misma e involucren distintas áreas funcionales de la empresa se elabora lo que se llama un proyecto. Por último, dentro del ámbito de aplicación funcional aparecen unos planes especiales llamados presupuestos que se refieren fundamentalmente a la definición de los recursos económicos y financieros en un periodo de tiempo y el modo en que éstos se asignan. Los presupuestos recogen los gastos e ingresos, así como los flujos de fondos.

6 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización Concepto de organización. Estructuras organizativas Concepto de organización. Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas, en función de la consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen. Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola a esos objetivos y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre. A partir de ahora, sólo nos referiremos a la relación que guardan las actividades de los hombres que trabajan en la empresa. El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura. La estructura organizativa surge cuando existe una división del trabajo (Actividades, tareas y puestos) dentro de la organización, fruto de la cual se distribuyen las tareas entre los trabajadores, es decir, la estructura organizativa de una empresa está formada por el conjunto de elementos que la integran, junto con las atribuciones que tienen asignadas y las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los mismos. El modelo tradicional de la estructura organizativa equivale a la pirámide que vimos al principio del tema, aunque con la aparición de empresas más complejas y los nuevos modelos de dirección esta estructura ha sido modificada: Consulta asesoramiento Personal Publicidad. y Alta Dirección Desarrollar estrategia de la organización. Asignación recursos. Difusión información. Ejercer liderazgo. Relaciones con el entorno. Staff o Tecnoestrucutura Dirección Intermedia Personal de apoyo Canal de comunicación entre alta dirección y núcleo operativo. Administrar recursos. Algunas relaciones con el entorno. Formular estrategias a su nivel. Suministran apoyo a la organización, en actividades fuera de la principal de la empresa. Núcleo Operativo Supervisores de línea Operarios Ejecutan planes corto plazo Captación de factores para producción. Transformación de los factores en producto final. Distribución productos. Mantenimiento maquinaria. Etc. Dentro de la estructura de una empresa podemos agrupar los departamentos en línea o staff. Los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización y tienen autoridad directa sobre los que se encuentra en una línea jerárquica inferior. Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico, los directivos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea. Podríamos decir que las funciones de línea son aquellas que tienen responsabilidad directa en la realización de los objetivos de la empresa mientras que las tareas de staff ayudan a la línea a trabajar más efectivamente para lograr los objetivos de la empresa. Tradicionalmente existe un antagonismo entre los directivos de línea y los de staff ya que las decisiones del staff deben transformarse en la implantación de mecanismos de control o diseño de normas y procedimientos de trabajo que de alguna manera limita la libertad de acción de los directivos de línea.

7 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización Estructuras organizativas. La estructura representa el conjunto de formas en que la organización ha decidido dividir el trabajo en diferentes tareas y los modos que ha utilizado para coordinarlas a partir de esto surgen los departamentos. Los departamentos son agrupaciones de puestos de trabajo que guardan entre sí una cierta similitud y que están bajo el cargo de un mismo superior jerárquico. La creación de departamentos dentro de la estructura organizacional tiene la finalidad de hacer más fácil la coordinación ya que: 1. Colocar físicamente a un grupo de individuos facilita el empleo de la adaptación mutua como mecanismo de coordinación. 2. La presencia de un mismo superior jerárquico debería garantizar la uniformidad de criterios en cuanto a la ordenación del trabajo. 3. La similitud de los puestos permite el uso más eficiente de los recursos comunes. 4. Si existe parecido entre los puestos, debería resultar más fácil y económico diseñar y aplicar normas comunes para formalizar las tareas. Una vez visto que es conveniente agrupar mediante departamentos sería necesario determinar el criterio de agrupación, tradicionalmente se han identificado dos criterios puros del diseño de unidades organizativas: agrupación jerárquica o lineal, agrupación funcional, agrupación mixta o jerárquica- funcional, agrupación por comité, agrupación por mercados y agrupación matricial. Agrupación jerárquica o lineal. Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la unidad de mando, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de él, y a su vez éste depende exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podrá recibir órdenes. Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico, se van limitando. Ejemplo típico de esta organización es la militar. Esta organización es típica de las PYME. Simplicidad y claridad para su aplicación. Unidad de mando, cada subordinado responde ante un único jefe. No hay interferencia de poderes. La comunicación de información (ascendente) tanto como la comunicación de órdenes (descendente) es directa Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores. La disciplina se mantiene fácilmente. La concentración de poderes requiere la especialización en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas ellas. Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes también, se incrementa la burocracia. Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un régimen dictatorial. Agrupación funcional: funciones y procesos Surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí precisamente la denominación de estructura funcional. Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas cuando existen especialistas bien coordinados. Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial. El asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador. Comunicaciones rápidas. Compartir habilidades similares facilita la especialización. Aumento de la eficiencia productiva. Economía de escala. Pérdida de unidad de mando. Se reciben órdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias, lo cual conlleva a una posible confusión en la ejecución de tareas. Menor disciplina. La especialización puede hacer olvidar los objetivos globales de la empresa.

8 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización. 4.8 Estructura mixta o jerárquica-funcional Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos. Pueden darse dos alternativas en las ayudas del staff: Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo sin que nadie más de la empresa pueda hacer uso de él. Staff especializado: existen staff a disposición de todos los cargos de la empresa para que hagan de él el uso que precisen. Sirve a un gran número de departamentos y funciones diferentes, por lo que cada departamento de este staff está especializado en una clase de ayuda (personal, contabilidad, técnico-informático, marketing, jurídico, fiscal, calidad, etc.). Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la unidad de mando. Agrupación por comité A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad. Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal. Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartiéndose la responsabilidad entre las personas que lo forman. Las decisiones se negocian y se toman por consenso. Puede resultar dificultosa la propia dinámica del funcionamiento de la reunión (alianzas entre personas, presiones, etc.) Agrupación por mercados o divisiones: clientes, productos o servicios y zonas geográficas Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa, ante un crecimiento diversificado de las misma de naturaleza multiproducto, multimercado y multiplanta. Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una cuasi-empresa con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad superior, la dirección general. Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes: 1. Productos. 2. Mercados. - Áreas geográficas. - Tipos de consumidor. La organización es descentralizada y flexible (intercambio de puestos) pero también hay unidad de mando. Es una agrupación adecuada para las grandes empresas y algunos departamentos específicos. Potencia la comunicación horizontal dentro de los departamentos. Cada departamento tiene presente la misión. Fácil medición de resultados. Cercanía al mercado. Es menos necesaria una supervisión superior. Adecuada para grandes empresas de servicios y en departamentos específicos. Se pierde la economía de escala. Comunicación vertical lenta. Falta de comunicación horizontal entre departamentos. Pérdida de la especialización. Pérdida del sentido global de la empresa.

9 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización. 4.9 Agrupación matricial Este tipo de organización adopta una estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo, funciones y proyectos, estableciéndose enlaces entre ellas. Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el gerente del proyecto. Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se establece un sistema de jerarquías, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre las funciones. Organización muy flexible. Capacidad para hacer frente a proyectos importantes. Facilidad de comunicación Organigramas. Desaparece la unidad de mando. Pueden aparecer conflictos entre directores. Necesidad de coordinación. Para representar las estructuras organizativas se utilizan los organigramas, éstos nos muestran una visión resumida de la forma en que se articula la estructura de una organización, es decir, el organigrama es la representación gráfica del conjunto de interrelaciones funcionales entre los diferentes departamentos de la empresa y entre los propios componentes de éstos. En los organigramas vamos a representar los siguientes elementos de la estructura de una organización: 1. Las relaciones de autoridad existentes entre los elementos que la componen. 2. Los canales formales de comunicación que deben ser utilizados en condiciones normales. 3. Los grupos formales de trabajo (divisiones, departamentos, secciones, etc.) 4. El esquema formal de reparto de las responsabilidades. Los organigramas se pueden clasificar en función de distintas características: 1. Por su finalidad: Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al público en general sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado, sin detalle. Por ejemplo, un organigrama del Ministerio de Hacienda. Organigramas analíticos: debe contener con detalle toda la estructura de una empresa. 2. Por su amplitud: General: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate. Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura. 3. Por el contenido: Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad. Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos órganos. De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo. 4. Por la disposición gráfica: Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal. Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide con la base a la derecha. Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan círculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo Grupos formales e informales. La empresa crea diversos departamentos y niveles jerárquicos a los que atribuye una serie de funciones, estableciendo canales de comunicación entre los mismos; estos departamentos y grupos de trabajo preestablecidos de forma oficial constituyen lo que se denomina organización formal. Al margen de esta estructura formal, surgen de forma espontánea, por la confluencia de una serie de circunstancias naturales, numerosos grupos, líderes, canales de comunicación, etcétera; esta estructura alternativa es lo que se conoce con el nombre de organización informal. Entre las circunstancias naturales que crean la organización informal podemos destacar las relaciones de amistad, la existencia de líderes naturales (personas que ejercen atractivo e influencia sobre las demás), el mal funcionamiento de los canales formales de comunicación, que disparan las suposiciones y los rumores. etc.

10 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización La organización informal suele ser utilizada de forma consciente para obtener datos, observar reacciones y adoptar estrategias; los componentes de la empresa pueden recurrir a dicha organización para intervenir en los flujos de comunicación. En la comunicación descendente, con cierta frecuencia se utilizan grupos informales para emitir rumores, ver las reacciones de los receptores del mensaje y decidir en consecuencia; esta técnica del rumor informal suele emplearse para analizar la acogida que pueden tener determinadas medidas. En la comunicación ascendente se puede utilizar la organización informal para saber realmente lo que piensa la gente sobre la política de la empresa, los jefes, etc. En la comunicación lateral, sobre todo la horizontal, los canales informales sirven para conocer proyectos y formas de actuación de otros departamentos con los que se mantiene cierto grado de competencia. Organización formal 1. Se constituye oficialmente por la dirección. 2. La relación entre los miembros nace por el puesto de trabajo. 3. El mando lo ostenta el jefe del departamento respondiendo a una cadena de mando. 4. Los canales de comunicación son construidos por la estructura oficial. Circula información oficial. 5. Objetivos que persigue: obtención del máximo beneficio empresarial y otros objetivos sociales. DIFERENCIAS Organización informal 3. Se constituye espontáneamente atendiendo a un conglomerado de motivos particulares. 4. Los individuos se relacionan por intereses particulares: de amistad, de protección frente al poder de la dirección, deseo de promocionar dentro de la empresa, desarrollar actividades fuera de la entidad, etc. 5. Existe un líder con autoridad, a veces mayor que la de los jefes oficiales, reconocida por todos los entes (formales e informales) de la empresa. 6. Se crean canales de información informales por los que, en ocasiones, circula más información que a través de la cadena de mando formal. 7. Objetivos particulares dentro y fuera de la empresa.

11 Tema 4. Funciones administrativas: Planificación y organización Actividades. 1. Explica el concepto de administración. Selectividad 1997, Cuál es la diferencia entre eficacia y eficiencia? Son las organizaciones eficaces también eficientes? Selectividad Enumera las fases del proceso administrativo. Selectividad Qué diferencia hay entre regla y política? Y entre regla y procedimiento? 5. Enumera las fases del proceso de decisión Selectividad Diferencias entre planificación estratégica y operativa. 7. Qué son los planes estratégicos? Selectividad Dentro de las actividades que forman la parte de la tarea de dirección, detalle las etapas del proceso de planificación y los tipos de planes. Selectividad Planificación: concepto y tipología de los planes. Selectividad 1999, Concepto y etapas del proceso de Planificación. Selectividad 2005, La función de planificación. Selectividad La estructura organizativa y utilidad de los organigramas. Selectividad Los organigramas y su tipología. Selectividad 1998, 2002, 2003, 2005, 2009, Departamentalización o agrupaciones departamentales. Selectividad Organización lineal y de staff. Selectividad 1999, Explique brevemente las principales áreas funcionales de la empresa. Selectividad Indique qué se entiende por departamentalización de una empresa y sobre qué criterios puede establecerse. Selectividad La estructura organizativa: Organización funcional. Selectividad 1997, Organización de mercados. Organización matricial. Selectividad 1997, Organización formal e informal en la empresa. Selectividad 2001, 2002, 2011, 2012, Qué es un organigrama? Selectividad El organigrama: Concepto, requisitos y clasificación. Selectividad 2007, Tipos de estructura organizativa. Selectividad Defina planificación y organización como funciones del proceso administrativo. Selectividad 2008, Explique brevemente los tipos de estructura organizativa. Selectividad En qué consiste la departamentalización de la empresa? Tipos de departamentalización. Selectividad La toma de decisiones y sus etapas. Selectividad Describa los siguientes modelos organizativos: lineal o jerárquico, funcional y en línea o staff. Selectividad 2012, Concepto y etapas del proceso de planificación. Selectividad La organización informal. Selectividad Cite y explique las etapas, fases o tareas de la planificación estratégica. Selectividad El modelo organizativo jerárquico y el modelo funcional. Selectividad Defina la estructura organizativa de una empresa y enumere los principales tipos de estructuras. Selectividad 2015.

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