Línea de Cecinas de Jabalí Informe Final

Transcripción

1 Línea de Cecinas de Jabalí Informe Final FEDERAClON DE PRODUCTORES DE FRUTAS DE CHILE

2 _.. _ INDICE 1.0 Introducción Resultados del Proyecto Informe de Actividades Inicio de la Empresa Fortalecimiento del Plan de Negocios Estudio de Mercado Validación Comercial Prospección Patrocinio Informe de Gastos 8 ANEXO 1 Declaración de Expectativas Línea 1 - Programa de Capital Semilla 10 ANEXO 2 Evaluación Final Línea 1 - Programa de Capital Semilla 11 ANEXO 3 Evaluación del Emprendedor 12 ANEXO 4 Propuesta de Trabajo Consultoría para el Inicio de la Empresa 13 ANEXO 5 Términos de Referencia Consultoría para el Fortalecimiento. del Plan del Negocio 14 ANEXO 6 Propuesta de Trabajo Consultoría para el Fortalecimiento. del Plan del Negocio 15 ANEXO 7 Términos de Referencia Consultoría para la elaboración del Estudio de Mercado 16 ANEXO 8 Propuesta de Trabajo Consultoría para la elaboración del Estudio.de Mercado 17 ANEXO 9 Propuesta de Trabajo Consultoría para el Diseño de Imagen y. Logotipos de muestras de la Validación Comercial.. 18 ANEXO 10 Propuesta de Trabajo Consultoría para la Ejecución y Análisis. de Testeo y Focus Group de la Validación Comercial.. 19

3 1.0 Introducción El presente documento corresponde al Informe Final del proyecto Línea de Cecinas de Jabalí (PCS05-97), desarrollado por el emprendedor Señor Marcelo Francisco Guerra Villaseca y supervisado por la Incubadora de Empresas SABIO en su calidad de patrocinador. El proyecto fue desarrollado entre los meses de abril a agosto de 2006, utilizando el cofinanciamiento otorgado por la Línea 1 del Programa de Capital Semilla de CORFO - Innova Chile. Los objetivos del proyecto fueron: a) Creación de una nueva empresa. b) Dimensionar y conocer las características del mercado objetivo. e) Captar el interés y lograr acuerdos con clientes potenciales. d) Estimar los requerimientos de capital y flujos que generará el negocio dadas las características del mercado, las regulaciones vigentes y los clientes potenciales. Durante el período de desarrollo del proyecto fueron realizadas las actividades de: i) Inicio de la Empresa, ii) Fortalecimiento del Plan de Negocios, iii) Estudio de Mercado, iv) Validación Comercial, v) Prospección del Negocio y vi) Patrocinio del proyecto. Los detalles del desarrollo de las actividades descritas son presentados en el presente informe. Asimismo, el documento Incorpora un informe de gastos del proyecto, indicando claramente su fuente de financiamiento, momento de ejecución e ítem de gasto correspondiente. 1

4 2.0 Resultados del Proyecto El proyecto Línea de Cecinas de Jabalí, alcanzó los resultados esperados dentro del plazo de ejecución de cinco meses, establecido por el Programa de Capital Semilla de CORFO - Innova Chile. a) La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada "Faenadora y Elaboradora de Productos Cárnicos Marcelo Guerra Villaseca E.I.R.L.", fue constituida con fecha 26 de abril del presente año, obteniendo el RUT , el día 15 de julio del b) Durante el desarrollo del proyecto, fue obtenido un documento de Estudio de Mercado aprobado por el emprendedor y la Incubadora de Empresas SABIO. En el documento aparece claramente un análisis de la industria y del mercado objetivo, estableciendo las tendencias a futuro para el negocio. Este documento fue finalizado el 17 de agosto de e) El emprendedor hizo entrega de un documento de Antecedentes y Logros de la Validación Comercial, al cual fue adjuntado el diseño de la imagen y los resultados del Testeo de Mercado Focus Group. Esta actividad fue finalizada el 21 de Agosto, debido a la necesidad de realizar una segunda evaluación que incorporara productos con nuevas características, gracias a nuevas recetas traídas por el emprendedor desde Europa. Es importante destacar la alta aceptación y disposición a pagar mostrada por la muestra de personas evaluadas, ello junto al desconocimiento de las bondades de la carne de jabalí, presenta claramente la oportunidad de desarrollo y crecimiento del negocio. d) El emprendedor hizo entrega de un documento de Antecedentes y Logros de la Prospección, realizada entre el 6 de julio al 21 de agosto del presente año. El Señor Marcelo Guerra viajó a España y Francia, logrando reunirse con potenciales clientes y socios tecnológicos europeos, captando su interés para el envío de productos desde Chile una vez puesto en marcha el negocio propuesto. Asimismo, el emprendedor se reunió con potenciales clientes nacionales como restaurantes, hoteles y personal de supermercados. 2

5 e) La culminación del proyecto ocurrió con la obtención de un Plan del Negocio aprobado por el emprendedor y la Incubadora de Empresas SABIO. En el documento aparece claramente una definición del negocio y de los productos a comercializar, las etapas del proceso productivo, las características de la empresa, una estimación de los requerimientos de capital y flujos que generará el negocio dadas las características del mercado, las regulaciones vigentes y los clientes potenciales. Este documento fue finalizado con fecha 29 de agosto de El Anexo 1 presenta la Declaración de Expectativas, realizada por el emprendedor al inicio del proyecto. Asimismo, el Anexo 2 presenta la Evaluación Final de la Etapa de Preincubación (Línea 1 del Programa de Capital Semilla), realizada por el emprendedor al final del proyecto. Finalmente, el Anexo 3 incluye la Evaluación del Emprendedor realizada por el Jefe de Proyectos de la Incubadora de Empresas SABIO. 3

6 3.0 Informe de Actividades En esta sección será analizado el desarrollo de las actividades los resultados obtenidos, responsable y el período utilizado en cada caso. del proyecto, identificando 3.1 Inicio de la Empresa Este ítem involucra asesorías jurídicas para la constitución de la empresa. Los hitos de esta actividad son la Escritura de Constitución de la Empresa firmada y el Rol Único Tributario de la nueva empresa, entregado por el Servicio de Impuestos Internos. El resultado de esta actividad fue la constitución de la nueva empresa, lo que fue realizado culminado con fecha 15 de Julio de La duración de esta actividad fue de tres meses. El Anexo 4 presenta la Propuesta de Trabajo del Inicio de la Empresa. El responsable de esta actividad fue el consultor Señor Pablo Andrés Cordero Vásquez, abogado, el cual fue supervisado por el emprendedor y la Incubadora de Empresas SABIO. El Documento de Logros del Inicio de la Empresa, presenta la Constitución de la Empresa firmada y el Rol Único Tributario. 3.2 Fortalecimiento del Plan de Negocios Esta actividad considera la contratación de asesorías técnicas para la elaboración de un Plan de Negocios que contenga toda la información necesaria para la puesta en marcha del negocio, actividad que tuvo una duración de 5 meses. El resultado de esta actividad fue la obtención de un documento de Plan de Negocio aprobado por el emprendedor y la Incubadora de Empresas SABIO. El Anexo 5 presenta los Términos de Referencia de la consultoría para el Fortalecimiento del Plan de Negocios. El responsable del desarrollo de esta actividad fue el consultor Señor Andrés Eduardo González Vidal, Ingeniero Comercial y Magíster en Economía Ambiental, el cual fue supervisado por el emprendedor y la Incubadora de Empresas SABIO. El Anexo 6 presenta 4

7 la Propuesta de Trabajo para el Fortalecimiento del Plan de Negocios, entregada por el Equipo Consultor. En documento adjunto al presente informe, se hace entrega del Plan de Negocio elaborado. 3.3 Estudio de Mercado Esta actividad involucró la contratación de asesorías técnicas para el desarrollo de un Estudio de Mercado, el cual analiza la industria y el mercado objetivo. El resultado de esta actividad fue la entrega de un documento de Estudio de Mercado aprobado por el emprendedor y la Incubadora de Empresas SABIO. El Anexo 7 presenta los Términos de Referencia para el desarrollo de la consultoría para la elaboración del Estudio de Mercado. Esta actividad tuvo una duración de 4 meses y la profesional responsable de su desarrollo fue la Señorita Luisa Eugenia Aguirre Silva, Ingeniero Agrónomo, la cual fue supervisada por el emprendedor y la Incubadora de Empresas SABIO. El Anexo 8 presenta la Propuesta de Trabajo para el desarrollo del Estudio de Mercado, entregada por el Equipo Consultor. En documento adjunto al presente informe, se hace entrega del Estudio de Mercado elaborado. 3.4 Validación Comercial Esta actividad contempló el desarrollo de imagen inicial de la empresa y los productos, y el testeo del mercado. El resultado de esta actividad fue la obtención de un documento de Antecedentes y Logros de la Validación Comercial aprobado por la Incubadora de Empresas SABIO. Para el desarrollo de la imagen de la empresa y de los logotipos de las muestras de productos, fue contratada la empresa Diseño e Impresión Graff el 15 de Mayo de Por otra parte, fue contratada la Señorita Luisa Eugenia Aguirre Silva, Ingeniero Agrónomo, 5

8 como profesional responsable del desarrollo de la consultoría para el desarrollo de la Ejecución y Análisis de Testeo y Focus Group el 5 de Julio de Estas actividades fueron supervisadas por el emprendedor y la Incubadora de Empresas SABIO. Los Anexos 9 y 10 presentan las Propuestas de Trabajo elaboradas por los Equipos Consultores para las asesorías comprendidas dentro de la Validación Comercial. En documento adjunto al presente informe, se hace entrega del documento de Antecedentes y Logros de la Validación Comercial elaborado. 3.5 Prospección La prospección del negocio involucró la identificación de clientes potenciales nacionales y extranjeros, acercamientos iniciales y reuniones con clientes potenciales. El resultado de esta actividad fue la obtención de un documento de Antecedentes y Logros de la Prospección aprobado por la Incubadora de Empresas SABIO. Esta actividad tuvo una duración de dos meses (julio y agosto de 2006). El responsable del desarrollo de esta actividad fue el emprendedor, el cual fue supervisado por la Incubadora de Empresas SABIO. En documento adjunto al presente informe, se hace entrega del documento de Antecedentes y Logros de la Prospección elaborado. 3.6 Patrocinio El ítem de Patrocinio incluye las actividades de gestión del patrocinador, las que consideran el control y seguimiento del proyecto, lo que incluye reuniones de planificación, revisión de informes, indicadores de retroalimentación, control presupuestario y evaluación del proyecto. 6

9 Durante el período de ejecución fueron realizadas reuniones periódicas, a objeto de mantener un seguimiento y supervisión de las actividades incluidas en el desarrollo del proyecto, evaluación y guía para una correcta finalización de las actividades a desarrollar y control presupuestario de los recursos a utilizar en cada actividad, según fuente de financiamiento. En documento adjunto al presente informe, se hace entrega del Documento de Seguimiento de Preincubación del proyecto que incluye las minutas de reunión realizadas. 7

10 4.0 Informe de Gastos En esta sección serán analizados los gastos para cada actividad del proyecto. De igual modo, será identificado el momento, la fuente de financiamiento e ítem de gasto, para cada caso. A continuación, el Cuadro 1 presenta el presupuesto asignado por actividad y el plazo estimado a inicio del proyecto, mientras que el Cuadro 2 presenta el desarrollo de los gastos reales del proyecto. euadro 1. Presupuesto por A ctíví. ldadp royecta do. Descripción Aporte Aporte Otros aportes Total ($) Fecha Fecha Actividad Innova Beneficiario ($) ($) de inicio de ($) término Dinero Valorado Dinero Valorado Dinero Valorado Patrocinio o o o o o 01/04/ /08/2006 Estudio de o o /04/ /07/2006 mercado Fortalecimien o o /04/ /08/2006 to plan de negocios Inicio de la o o o o 01/04/ /05/2006 empresa Validación o o o /04/ /06/2006 comercial Prospección o o o o 01/07/ /08/2006 Costo o o o o o 01/04/ /04/2006 garantía Total ($) o o DURACION 5 MESES 8

11 eua dro 2o Presupuesto por ACtIVI o idad R ea 1o Descripción Aporte Aporte Otros aportes Total ($) Fecha Fecha Actividad Innova Beneficiario ($) ($) de inicio de ($) término Dinero Valorado Dinero Valorado Dinero Valorado Patrocinio o o o o o 01/04/ /08/2006 Estudio de o o /04/ /08/2006 mercado Fortalecimien o o /04/ /08/2006 to plan de neaocios Inicio de la o o o o 15/04/ /07/2006 empresa Validación o o o /05/ /08/2006 comercial Prospección o o o o 06/07/ /08/2006 Costo o o o o o 01/04/ /04/2006 garantía Total ($) o o DURACION 5 MESES Los documentos correspondientes a cada gasto realizado son presentados en el Documento de Gastos de Línea 1 - Programa de Capital Semilla del proyecto. 9

12 ANEXOl Declaración de Expectativas Línea 1 - Programa de Capital Semilla 10

13 Declaraciones de Expectativas Proyecto: Línea de cecinas de jabalí Santiago, 3 Abril del Durante los próximos cinco meses que dure el periodo de preincubacion, que obedece a la etapa de financiamiento de la línea 1 de capital semilla mis expectativas son: 1. Dar a conocer las cecinas de jabalí con sus cualidades y virtudes a través de ferias, degustaciones y eventos de cata. 2. Definir el mercado objetivo de la línea de productos. 3. Ver si es necesario desarrollar dos líneas de cecinas de jabalí, uno gourmet y otro más comercial, con distintos nombres, presentaciones y precios. 4. Saber cual es el nombre más apropiado, para identificar la línea de productos. 5. Constituir una nueva empresa para la comercialización de la línea de cecinas de jabalí. 6. Testear el producto en el mercado para identificar su aceptación y potencial de compra. 7. Establecer acuerdos de compra del producto con cinco potenciales compradores. 8. Finalizar el desarrollo de un plan de negocio que permita obtener el financiamiento para desarrollar la empresa. -s Maree ~ciseo-guerra Villaseca. - Pre-incubado

14 ANEXO 2 Evaluación Final Línea 1 - Programa de Capital Semilla 11

15 Evaluación etapa de preincubación. " Línea de Cecinas de Jabalí" PCS En estos 5 meses de trabajo. ha resaltado, el compromiso de la incubadora, hacia mi como emprendedor, han sido. un verdadero. apoyo en todo este proceso, siendo. guías y parte 100% de la etapa de pre-incubación, asesorando en tüdas las contrataciones y trabajaos realizados, logrando aprender a trabajar mejor, y poder lograr un buen plan de negocios y estudio. de mercado.. En las cosa que opacaron un poco el desempeño, fue la poca información que se tenia en la emisión de documentos, de lüs fondos por rendir, ya que, al saber desde un principio. a nombre de quien, debiesen ir la respectivas facturas, nos hubiera, evitado. bastantes problemas, es importante reforzar esta etapa, para poder tener desempeños impecables, ya que, por solo falta de información se puede opacar un excelente proyecto. Su forma de trabajar a sido., muy consecuente. si presenta fallas es totalmente pür el mal desempeño. o. negligencia que yo. tuve en algún momento, por problemas ajenos a la incubadora, al verlos en su afán de que uno. salga adelante, con un sueño, como lo. es la " línea de cecinas de jabalí", se da cuenta de su compromiso sün el pre - incubado, para poder ser exitosos. En estos cinco. meses, más que redactar un plan de negocios, realizar un estudio. de mercado, he aprendido, de cómo. debe trabajar una empresa, como se debe comercializar un producto, de que forma poder fijar estrategias de comercialización, sin ellos no. hubiese logrado nunca, un plan de negocios y tampoco vería tan real la empresa, verdaderamente, lo. que se. logro en estos seis mes fue gracias a su apoyo e incoindicionalidad en todo momento. En general a sido. un excelente desempeño.

16 ANEXO 3 Evaluación del Emprendedor 12

17 .l. '\ Sfo~~~O ~ Incubadora de empresas EVALUACIÓN El Señor Marcelo Francisco Guerra Villaseca, emprendedor del proyecto "Línea de Cecinas de Jabalí" (PCS05-97), ha tenido un buen desempeño durante. el período de Preincubación- Línea 1 del Programa de Capital Semilla. La evaluación según criterios es presentada a continuación: Actividades de Inicio de la Empresa: Bueno. Actividades de Validación Comercial: Bueno. Actividades de Prospección: Destacado. Reuniones con los Equipos Consultores y con SABIO: Bueno. Revisión del material elaborado por los Equipos Consultores: Bueno. Cumplimiento de.acuerdos: Bueno. Entrega de Documentación Solicitada por CORPO: Bueno. Gestión y Logros Obtenidos: Destacado. Resultados basados en una escala de evaluación compuesta por los siguientes rangos: 1) Deficiente, 2) Mediocre, 3) Bueno y 4) Destacado. Sin otro particular, se despide atentamente, ~ Emilio Morales Jefe de Proyectos Incubadora :)resas SABIO INCUBADORA DE EMPRESAS SILVOAGROPECUARIAS y BIOTECNOLÓGICAS San Antonio 220, Santiago - CHILE- Te!': (56 2) Fax: (56 2) info@sabio.ci-

18 ANEXO 4 Propuesta de Trabajo Consultoría para el Inicio de la Empresa 13

19 CURICO, Abril 15 de 2006 Señor Marcelo Guerra Villaseca Presente De acuerdo con lo conversado le remito el siguiente programa para la constitución de la empresa "Faenadora y Elaboradora de Productos Cárnicos Marcelo Guerra Villaseca E.1.R.L.", en el cual se señalan los gastos y honorarios que corresponden a los siguientes: Redacción escritura constitución E.I.R.L. $ Notaría $ Diario Oficial $ Registro Comercio $ Asesoría proyecto $ TOTAL $ PABLO CORDERO VASaUEZ l abogado

20 800S eb 2 ~ thda,081~u:) S~98sliNB"eIJ8 oleolsm \ si sisq smslgolq eineiugi,a le onrnet el ObSZ1GVnOO01 noo Ob" $U:1S eo eooimsoao1oub01q eb Enob01odsl3 '{ erlobsnes9" eaeiqrne si so nóioutlísnoo V. aotasg aol naísñea ea 16uo19 ns ",J.fU.3 sobas!!,\! S1"19Ué) ole~:)1er\ 1 :e$inehjgl.3 aot s nebnoqesrtoo eup eonstonorí -.OOO.OOt' $ - ooo.as :e. -,OOO.~~ $ -ooo.se (.! - ooo.asee.j.fu,3 nobumanoo sluihoee nóioowaf'i sl1g1ovl IsioitO o 's a oblemoo QltaigsR ok e~olqshoagea '4:..~_:'.. S3U08AV 05130HOO obsgode OJ8ACi

21 ANEXO 5 Términos de Referencia Consultoría para el Fortalecimiento del Plan del Negocio 14

22 TÉRMINOS DE REFERENCIA Consultoría para el Fortalecimiento del Plan de Negocios Para el desarrollo del Fortalecimiento del Plan de Negocios del proyecto "Línea de Cecinas de Jabalí", se ha dispuesto la contratación de un Equipo Consultor que desarrolle las siguientes tareas: 1) Entrega de una Propuesta de Trabajo que incluya los puntos a desarrollar, las actividades propuestas, plazos y presupuesto, de acuerdo al presente documento. 2) Desarrollo de un Informe que contenga los siguientes puntos: l. Resumen General. 2. Resumen de la Compañía. 3. Descripción del Negocio. 4. Análisis del Producto. S. Análisis del Mercado. 6. Análisis Estratégico. 7. Gestión Gerencial. 8. Análisis Económico y Financiero. 9. Capital Requerido y su Uso. 10. Anexos. 3) Los ítem y subítem incluidos en cada punto son detallados en el Índice de Plan de Negocios se adjunta a estos Términos de Referencia. que 4) S) 6) 7) Reuniones periódicas con el Equipo Promotor y Personal de SABIO según necesidad, para trabajar en conjunto, aportar información y conocer el estado de avance de las tareas a desarrollar. Entrega de Informes Parciales según el Plan de Trabajo establecido con el Equipo Promotor. Elaboración de un Informe Final de Plan de Negocios a ser analizado por el Equipo Promotor y el Personal de SABIO para su aprobación. Entrega de antecedentes relacionados al fortalecimiento Y asesoría en el análisis económico y financiero, solicitados por el personal de la Incubadora SABIO o por el Equipo Promotor. Supervisión: La supervisión del cumplimiento de las tareas descritas en los Términos de Referencia y acordadas en la Propuesta de Trabajo, será realizada por el Personal de la Incubadora de Empresas SABIO, entidad adjunta a la Facultad de Ciencias Agronómicas de la Universidad de Chile, Institución Patrocinadora del desarrollo del proyecto ante la Corporación de Fomento de la Producción CORFO; a través del Programa de Capital Semilla, Línea l. Sin perjuicio de aquello, el Equipo Promotor podrá sostener reuniones periódicas de forma independiente con el Equipo Consultor para realizar consultas, aportar información Y conocer el estado de avance en las tareas encomendadas. Calificaciones: El Equipo Consultor debe estar constituido por profesionales con experiencia en el desarrollo de Análisis Técnicos y Financieros como Ingenieros Comerciales, Economistas, Ingenieros Civiles Industriales, Economistas Agrarios, Ingenieros en Agronegocios u otros profesionales afines. Duración: Dieciocho semanas, con entregas parciales semanalmente en relación al Plan de Trabajo establecido con el Equipo Promotor. La Propuesta de Trabajo a presentar puede modificar parcialmente lo incluido en este documento, hecho que será analizado en forma previa a la contratación del Equipo Consultor.

23 _._ ÍNDICE DE PLAN DE NEGOCIOS Incubadora SABIO 1 Resumen General 1.1 Objetivos 1.2 Misión 1.3 Factores Críticos de Éxito Resumen de la Compañía Propiedad de la Compañía Puesta en Marcha Ubicación e Instalaciones de la Compañía 3 Descripción del Negocio 3.1 Naturaleza del Negocio Necesidades a ser satisfechas por la empresa Métodos para satisfacer las necesidades del mercado Modelo de Negocios 4 Análisis del Producto 4.1 Descripción del o los Producto(s) 4.2 Comparación Competitiva Patentes y Royalties 4.3 Material de Ventas 4.4 Proveedores 4.5 Subcontratos 4.6 Tecnología 4.7 Regulaciones Sanitarias y Otros 4.8 Futuros Productos 5 Análisis de Mercado 5.1 Análisis de la Industria Descripción de la Industria Características y Tendencia de la Industria Patrones de Distribución Competencia y patrones de compra Ventajas Competitivas 5.2 Mercado Objetivo Descripción del Mercado Segmentación del Mercado Tendencias y Cambios Previstos

24 6 Análisis Estratégico 6.1 Estrategia de Comercialización Estrategia de Fijación de Precios Estrategia de Promoción Material de Promoción Estrategia de Distribución 6.2 Estrategia de Ventas Proyección de Ventas Programa de Ventas Metas de Ventas 6.3 Estrategia de Crecimiento I I I I II I 7 Gestión Gerencial 7.1 Estructura Organizacional 7.2 Equipo Gerencial 7.3 Vacíos en el Equipo Gerencial 7.4 Plan de Desarrollo 8 Análisis Económico y Financiero 8.1 Requerimientos de Inversión, Costos e Ingresos.8.2 Supuestos Importantes 8.3 Proyecciones del Flujo de Caja 8.4 Indicadores Financieros Claves 8.5 Análisis del Punto de Equilibrio 8.6 Análisis de Sensibilidad 9 Capital Requerido y su uso 9.1 Requerimientos de Capital Inicial 9.2 Estrategia de Financiamiento a Largo Plazo y Estrategia de Salida 10 Anexos 10.1 Currículum Vitae del Equipo Promotor 10.2 Fotografias del (los) Producto(s) o Servicio(s) 10.3 Otros Aspectos Importantes 10.4 Estudio de Mercado

25 ANEXO 6 Propuesta de Trabajo Consultoría para el Fortalecimiento del Plan del Negocio 15

26 CONSULTORÍA PARA EL DESARROLLO DEL "FORTALECIMIENTO PLAN DE NEGOCIOS" DEL PROPUESTA DE TRABAJO Nombre del Proyecto: Línea de Cecinas de Jabalí Nombre del Pre-incubado: Marcelo Francisco Guerra Villaseca 1.- Objetivos Objetivo General El objetivo de esta consultoría será el de crear una estrategia integral para la producción y comercialización de una línea de cecinas de Jabalí. Para ello se realizará, en conjunto con el incubado, un Plan de Negocios en el que se revisarán las principales tendencias de la industria y se levantará todo tipo de información, para luego, a partir de ésta, proponer un plan integral que considere todas las áreas del proceso de producción y comercialización de una línea de cecinas de Jabalí Objetivos Específicos Los objetivos específicos a lograr con este trabajo son: Apoyar al incubado en la realización de la Descripción del Negocio Asesorar al incubado en la realización de un análisis del producto en cuanto a las características de éste, integración vertical y horizontal, patentes, etc. Realizar un análisis estratégico del producto H.-Equipo consultor El equipo profesional está formado por tres profesionales con amplia experiencia en evaluación de proyectos y estudios de inversión. Los antecedentes de los profesionales que tendrán como tarea la elaboración del Estudio de Mercado para el Proyecto "Línea de Cecinas de Jabalí" se resumen a continuación y se adjunta Currículo vitae de cada uno. Luisa Aguirre Silva. Ing. Agrónomo; Economista Agrario de la Universidad Católica de Chile. Docente de la Universidad Central y Coordinadora del Centro de Agronegocios de la misma Universidad. Andrés González Vidal. Ing. Comercial - Master en Gestión Ambiental; Se desempeña como docente de la Universidad Central y como Director del Centro de Desarrollo Medioambiental. 1

27 Ernesto Laura Teitelboim Ing. Comercial - Master en Economía Aplicada; Se desempeña como Coordinador Académico del MBA de la Universidad Central, como docente de ésta y como investigador en el área PYME. 111.Metodología Descripción Esta actividad considera asesorías al equipo promotor por parte del equipo consultor, en los diversos temas que incluye la formulación del Plan de negocios y que contempla dentro de sus items al Estudio de Mercado y al Análisis Económico y Financiero. Actividades propuestas Se realizarán reuniones de trabajo quincenalmente entre el equipo promotor y el equipo consultor, con una duración de 30 a 60 minutos, dependiendo de los requerimientos del equipo promotor. Para cada reunión, el equipo promotor configurará la base estructural de cuatro puntos estipulados en el Índice del Plan de Negocios, los que serán revisados por el equipo consultor, realizando las observaciones pertinentes, de manera de ir avanzando en el cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos. Se coordinarán reuniones periódicas con el equipo promotor y personal de SABIO, a solicitud de la contraparte, para trabajar en conjunto, aportar información y conocer el estado de avance de las tareas a desarrollar. Asimismo, se realizará la Entrega de antecedentes relacionados al fortalecimiento y asesoría en el análisis económico y financiero, solicitados por el personal de la Incubadora SABIO o por el Equipo Promotor. Presentación de resultados Se hará entrega de un Informe que contendrá los siguientes puntos: 1. Resumen General. 2. Resumen de la Compañía. 3. Descripción del Negocio. 4. Análisis del Producto. 5. Análisis del Mercado. 6. Análisis Estratégico. 7. Gestión Gerencial. 8. Análisis Económico y Financiero. 9. Capital Requerido y su Uso. 10. Anexos. Los ítem y subítem incluidos en cada punto son detallados en el Índice de Plan de Negocios que se adjunta al final de esta Propuesta. Plazos La duración total de la consultoría para el Fortalecimiento del Plan de Negocios será de 18 semanas. De acuerdo al Plan de Trabajo establecido entre la Incubadora SABIO y el equipo promotor, éste realizará entregas de avance parciales semanalmente, las que serán revisadas previamente por el equipo consultor. 2

28 IV. Presupuesto El valor del desarrollo del Fortalecimiento del Plan de Negocios es de $ (un millón quinientos mil pesos) La representación del equipo consultor quedará a cargo de la Srta. Luisa Aguirre S., cuyos datos de contacto son: laguirre@ucentral.cl laguirrs@uc.cl F:

29 ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO Respecto al Análisis Económico y Financiero, contemplado dentro del Plan de Negocios, se propone lo siguiente: Objetivo General El objetivo de este estudio será el de determinar la factibilidad económica financiera de llevar adelante el proyecto de Comercialización de una Línea de Cecinas de Jabalí, al mismo tiempo que se deberá determinar, las principales variables económicas y financieras como: Punto de Equilibrio, Estructura Financiera, etc. Objetivos Específicos Los objetivos específicos que seguirá el presente estudio serán los siguientes: Determinar la inversión del proyecto, tanto en activos fijo, como capital de trabajo y activos intangibles (patentes, etc.). Realizar un flujo de caja a un horizonte de diez años que muestre la viabilidad del proyecto Realizar un flujo económico y financiero del proyecto Estimar el capital de trabajo que será necesario para la ejecución del proyecto Calcular los principales indicadores económicos financieros del proyecto como VAN YTIR Calcular los Puntos de equilibrio tanto por cantidad como por precio Realizar un análisis de sensibilidad con respecto a las principales variables y sobretodo de las que se tiene mayor incertidumbre. Metodología del Estudio Estimación Inversión Las inversiones necesarias para la puesta en marcha del proyecto serán estimadas y agrupadas en tres categorías: Activos Fijos: Serán aquellas que se realizan en bienes tangibles y que se utilizarán en el proceso de transformación de los insumos o que sirvan de apoyo a la operación normal de proyecto dentro de estos se encuentran: Terreno Infraestructura General (Servicios) Maquinaria Vehículos Oficinas de Venta y Administrativa 4

30 Activos Intangibles: Serán aquellos que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, dentro de estos se encuentran: Gastos de Organización Patentes, Licencias y Certificaciones Permisos Municipales Gastos de Puesta en Marcha: Serán aquellas que se realizan para iniciar para iniciar el funcionamiento de las instalaciones, tanto en la etapa de pruebas preliminares como en las de inicio de operación, dentro de éstas se encuentran: Pagos de Remuneraciones (sólo si se realizan previo al inicio de las operaciones) Arriendos (sólo si se realizan previo al inicio de las operaciones) Publicidad (sólo si se realizan previo al inicio de las operaciones) Seguros (sólo si se realizan previo al inicio de las operaciones) Las fuentes para conseguir dicha información serán: 1. En base a la información entregada por el incubado, puesto que ya ha realizado y/o cuantificado varias de las inversiones a realizar 2. Revisión de fuentes bibliográficas y estudios similares. 3. Entrevistas con expertos del área 4. Solicitación de presupuestos a quien corresponda. Por último señalar que todo valor irá justificado con su fuente respectiva. 5

31 Supuestos Importantes Habrá valores que por su característica propia no será posible cuantificar de manera precisa, por lo que deberán ser supuestos en base a información existente, dentro de estos destacan por ejemplo: tasa de crecimiento de las ventas, participación de mercado, etc. Al respecto para la estimación de estos supuestos se usarán la siguiente metodología: Muchas de ellos vendrán del estudio de mercado como por ejemplo el precio de venta y la participación de mercado. En otros casos de deberá usar información de la economía, como por ejemplo la tasa de crecimiento de largo plaza puede ir indexada al crecimiento de la economía En los casos en que no se pueda usar ninguna de las técnicas anteriores se revisarán fuentes bibliográficas o se conversará con expertos. Estimación de Ingresos y Costos Ingresos Se realizará una estimación de los ingresos del proyecto a un periodo de diez años, la fuente para la estimación de estos será el estudio de mercado, esta estimación se realizará para todas las líneas de producto y a partir del año 3 o 4 se considerarán exportaciones. Costos La costos a estimar serán divididos en administrativos y operacionales, los primeros corresponden a todas las actividades de apoyo para una correcta operación y las segundas a todas las actividades que están directamente relacionadas con el proceso de operación y producción. Dentro los costos a estimar destacan los siguientes: Salarios Materias Primas Costos de Manutención (maquinaria, computadores, etc) Alimentación de animales Manutención animales (veterinario, vacunas, etc.) 6

32 Flujo de Caja Una vez se hayan estimado la inversión, los ingresos y los costos se procederá a realizar el flujo de caja, se realizará un flujo económico y un flujo financiero. Ambos flujos tendrán las siguientes características: Se realizarán a un horizonte de diez años plazo El momento cero corresponderá al año de inversión y será para el año en que se calcularán los índices (VAN YTIR) En el flujo económico se expresarán los costos y los ingresos al momento real de producirse y no al momento contable Como tasa de impuesto a las utilidades se usará un 15% Flujo Económico En el flujo económico se considerará la rentabilidad del proyecto puro es decir independiente de la forma del financiamiento de éste. Dentro del flujo económico además de ingresar los ingresos y costos desembolsables se incorporarán aquellos costos contables que permiten una reducción de impuestos, estos son: depreciación y amortización l Para el flujo económico se deberá estimar una tasa de descuento, para lo cual se usará la tasa de la industria o será estimada vía el modelo KPM Flujo Financiero En el flujo financiero se considerará la rentabilidad del proyecto pero desde el punto de vista del inversionista, es decir tomando en cuenta sóloel capital propio que aporta éste. A1 mismo tiempo en el flujo se tomará en cuenta la atención a la deuda, tanto de amortización como pago de intereses. Como tasa de descuento se usará el promedio ponderado entre la tasa de costo de capital propio y la tasa obtenida para la deuda. I Para el cálculo de estos se revisarán las bases legales que regulan estos y que varían según el tipo de activo. 7

33 Puntos de Equilibrio, Creación de Escenarios y Análisis de Sensibilidad Una vez se haya construido el flujo se procederá a calcular el punto de equilibrio tanto por precio como por cantidad de unidades vendidas. Además, se realizarán al menos tres escenanos de ventas: optimista, pesimista y más probable. Por último, se realizará un análisis de sensibilidad con respecto a las variables sobre las que se tendrá mayor incertidumbre, como: Precio de Venta Cantidad de Unidades Vendida Otras Actividades propuestas (a) Recopilación y sistematización de información (b) Análisis de la información recopilada (e) Elaboración de informe preliminar" (d) Elaboración de informe final" (e) Reuniones con el equipo promotor (f) Reuniones con personal de SABIO (g) Entrega de antecedentes relativos al Estudio solicitados por personal de SABIO y/o equipo promotor Presentación de resultados del Análisis Económico y Financiero Se realizará a través de la elaboración de dos informes específicos, uno que presentará los análisis preliminares de la información y otro que contendrá los resultados finales, de acuerdo al siguiente índice propuesto: 1. Resumen del Análisis Económico y Financiero II. Requerimientos de Inversión, Costos e Ingresos III. Supuestos Importantes IV. Proyección del Flujo de Caja V. Indicadores Financieros Claves VI. Análisis del Punto de Equilibrio VII. Análisis de Sensibilidad VIII. Conclusiones IX. Bibliografía X. Anexos De acuerdo al índice propuesto De acuerdo al índice propuesto 8

34 Plazos El siguiente cronograma muestra la distribución de las actividades propuestas en el plazo de seis semanas para el Análisis Económico y Finaciero: A solicitud de contraparte 9

35 CURRÍCULO VITAE EOUIPO CONSULTOR Nombre: Ernesto Laura Teitelboim k Edad: 33 años. Teléfonos: Móvil 56(0) (0) ; mail: 1.- ANTECEDENTES EDUCACIONALES Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona, España. Grado: Master en Economía Aplicada, Septiembre Julio Universidad Diego Portales, Santiago, Chile. Grado: Ingeniero Comercial EXPERIENCIA LABORAL Noviembre 2004 a la Fecha. - Universidad Central Trabaja en la Universidad Central con las siguientes responsabilidades: Coordinador Académico del Programa MBA Profesor de Econometría Escuela de Ingeniería Comercial Investigador de la Universidad, participando en los siguientes estudios: "Observatorio de Análisis Macroeconómico". "Observatorio PYME's". Enero Septiembre Sisplade Ltda. Consultora en Desarrollo Urbano y Transporte. Empresa en trabajó en el cargo de Coordinador Técnico de Proyectos, donde estaba a cargo de los Estudios de Evaluación Social, Evaluación Económica y de los estudios de transporte. Entre los estudios en que trabajó destaco los siguientes: Plan Maestro de Desarrollo Inmobiliario del Puerto de Valparaíso, realiza modelación del sistema de transporte de Valparaíso, Mandante: Empresa Portuaria de Valparaíso (Valparaíso, Chile), ' Estudio de Factibilidad Económica de implementación de un tren ligero sobre el Canal San Carlos, realiza evaluación social y evaluación económica, Mandante: Consorcio Constructora Fe Grande- Asistecsa- Sisplade, (Santiago, Chile), Estudio de Factibilidad Económica de la Ruta Longitudinal Precordillerana, tramo San Gregorio- Mulchen, realiza modelación de la red de transporte y estudio de evaluación social., Mandante: MOP, (VIII Región, Chile)

36 III.-OTROS ANTECEDENTES Idiomas Inglés fluido hablado y escrito. Uso de Software Manejo a nivel avanzado de Microsoft Office, Microsoft Project. Manejo a nivel Profesional de software estadísticos y econométricos: Stata SPSS, Eviews, 11

37 LUISA EUGENIA AGUIRRE SILVA Cédula de identidad: Román Díaz 26 Depto. 86, Providencia Santiago, Chile Tel: (56-2) EDUCACIÓN PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE FACULTAD DE AGRONOMÍA E INGENIERÍA FORESTAL Ingeniero Agrónomo con mención en Economía Agraria EXPERIENCIA 2006 LABORAL INSTITUTO DE DESARROLLO Y COOPERACIÓN Ingeniero Agrónomo Ejecución Estudio "Posibilidades de articulación comercial exportadora de las micro y pequeñas empresas agrícolas en las cadenas productivas de los rubros palta, frutillas y VInOS varietales" UNIVERSIDAD CENTRAL Ingeniero Agrónomo Formulación de Proyectos en la Escuela de Ingeniería en Agronegocios Ejecución Estudio "Conformación de clusters agroindustriales para la agricultura familiar campesina-afc" Ejecución Estudio "Identificación de factores de éxito y riesgo que inciden en la asociatividad de las pequeñas empresas campesinas" Docente curso "Políticas Agrarias" Docente curso "Introducción a las Ciencias de los Agronegocios" CONSULTORA ECO-LÓGICA LTDA. Ingeniero Agrónomo Ejecución Estudio "Impacto de la segunda etapa del embalse Convento Viejo en la gestión de los recursos hídricos de Agricultura Familiar Campesina" 2004 CONSULTORA ECO-LÓGICA LTDA. Ingeniero Agrónomo Formulación de Proyectos 2004 UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS Ayudante del Curso de Gestión Ambiental 12

38 Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso Verano 2000 Verano 1999 Verano 1998 UNIVERSIDAD CENTRAL Ayudante del Curso de Economía Agropecuaria Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso INSTITUTO DE DESARROLLO Y COOPERACIÓN Ing. Agrónomo monitora de terreno en la Provincia de Chacabuco Formula Proyectos para agricultores de las comunas de Lampa, Colina y TilTil destinados a concursar en el FOSIS UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS Ayudante del Curso de Gestión Ambiental Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso MINISTERIO DE AGRICULTURA Consultora de la Subsecretaría Ministerial Investiga la Situación Actual y Perspectivas de la Agricultura Nacional PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Investigadora de la Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal Participa en el proyecto de Ordenamiento Territorial de la Hacienda Ecológica "Los Cobres de Loncha" perteneciente a CODELCO PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Participa en el proyecto de Validación Metodológica y Ordenamiento Territorial de predios entregados por CONADI a Comunidades Mapuches de la IX región COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Asistente en áreas de producción y financiera Investigó, analizó y estudió el mercado de semillas de maíz COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Jefa de polinizaciones Estuvo a cargo de los grupos de polinización en maíz y maravilla COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Polinizadora Realizó polinizaciones en raps, maravilla y maíz 13

39 SEMINARIOS Y CONFERENCIAS 2005 Seminario "Incorporación de la Agricultura Campesina a los Procesos de Exportación"; organizado por el Ministerio de Agricultura de Chile, INDAP, Prochile y BancoEstado 2005 Seminario "La contribución del campo al desarrollo de Chile"; organizado por el Ministerio de Agricultura de Chile y el Banco Mundial 2004 Conferencia Internacional ExpoMundoRural2004, "Alianzas para el Desarrollo de la Empresa Agrícola en el Siglo :XXI", organizada por INDAPy AGCI 2004 Seminario "Perspectivas de los Agronegocios en la Agricultura Chilena al 2010", organizado por la Universidad Central 2003 Encuentro Internacional "Movilizando el Capital Social y el Voluntariado de América Latina"; organizado por el Gobierno de Chile, el Banco Interamericano del Desarrollo BID y el Gobierno de Noruega 2003 Conferencia Internacional ExpoMundoRural 2003, "La Pequeña Empresa Agrícola y los Desafíos de la Globalización"; organizado por el Instituto de Desarrollo Agropecuario INDAP, la Comisión económica para América Latina y el Caribe CEP AL, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD y la Agencia de Cooperación Internacional de Chile AGCI 14

40 ANDRÉS EDUARDO GONZÁLEZ VIDAL Dirección : Leo Norte 9016 Santiago, Vitacura. Teléfonos : :agonzalez@ucentral.cl. Fecha de Nacimiento: 8 de octubre de 1975 Estado civil: Soltero EDUCACION Estudios Profesionales UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTA DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS Diplomado en Contaminación Ambiental INTITUT QUIMIC DE SARRIA. Master en Ingeniería Ambiental de la Empresa Tesis de Grado: Implementación de ISO en Empresa Química. UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Ingeniero Comercial ( ) Titulado en 2001 Tesis de Grado sobre ProfesionaIización del Deporte en Chile UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Bachiller en Ciencias de la Administración ( ) COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA Educación Básica y Media ( ) Otros estudios. 11TALLER INTERNACIONAL UNION EUROPEA (2001) LOGISTICA PARA EXPORTAR A LOS E.E.U.U. y LA BANCO INTEREAMERICANO DE DESARROLLO Seminario: Latin America and the Caribbean in the Digital WorId (2001) INSTITUTO TRONWELL Cursos de Inglés Básico (1998) UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Seminario de Integración Temática (1997) Seminario de Habilidades Directivas (1997) 15

41 EXPERIENCIA Consultor Ambiental. Declaraciones de Impacto Ambiental Universidad Central.. Profesor de Medio Ambiente. Investigador Ministerio Secretaria General de la Presidencia. Estudio Comportamiento Económico de la Inversión Privada Ministerio de Planificación de Chile. Control Estadístico de Inversiones del Estado y Profesional de Apoyo. Informe de Evaluación BIP Control de Gestión para abogados del Banco el Estado de Chile Profesor de Matemáticas del Instituto de Formación y Capacitación de Trabajadores (INFOCAP) dependiente de la Compañía de Jesús Ministerio de Planificación de Chile, Consultoría en Recursos Humanos, Elaboración de Estudio y Elaboración de bases de datos Consultoría Reestructuración y Modernización de Fiscalía del Banco del Estado de Chile. Elaboración de informes de control de gestión. 16

42 ÍNDICE DE PLAN DE NEGOCIOS Incubadora SABIO Resumen General 1.1 Objetivos Misión Factores Críticos de Éxito Resumen de la Compañía 2.1 Propiedad de la Compañía 2.2 Puesta en Marcha 2.3 Ubicación e Instalaciones de la Compañía.:» Descripción del Negocio 3.1 Naturaleza del Negocio Necesidades a ser satisfechas por la empresa Métodos para satisfacer las necesidades del mercado Modelo de Negocios Análisis del Producto 4.1 Descripción del o los Producto(s) 4.2 Comparación Competitiva Patentes y Royalties 4.3 Material de Ventas 4.4 Proveedores 4.5 Subcontratos 4.6 Tecnología 4.7 Regulaciones Sanitarias y Otros 4.8 Futuros Productos 5 Análisis de Mercado 5.1 Análisis de la Industria Descripción de la Industria Características y Tendencia de la Industria Patrones de Distribución Competencia y patrones de compra Ventajas Competitivas 5.2 Mercado Objetivo Descripción del Mercado Segmentación del Mercado Tendencias y Cambios Previstos 17

43 6 Análisis Estratégico 6.1 Estrategia de Comercialización Estrategia de Fijación de Precios Estrategia de Promoción Material de Promoción Estrategia de Distribución 6.2 Estrategia de Ventas Proyección de Ventas Programa de Ventas Metas de Ventas 6.3 Estrategia de Crecimiento Gestión Gerencial Estructura Organizacional Equipo Gerencial Vacíos en el Equipo Gerencial Plan de Desarrollo 8 Análisis Económico y Financiero 8.1 Requerimientos de Inversión, Costos e Ingresos 8.2 Supuestos Importantes 8.3 Proyecciones del Flujo de Caja 8.4 Indicadores Financieros Claves 8.5 Análisis del Punto de Equilibrio 8.6 Análisis de Sensibilidad 9 Capital Requerido y su uso 9.1 Requerimientos de Capital Inicial 9.2 Estrategia de Financiamiento a Largo Plazo y Estrategia de Salida 10 Anexos 10.1 Curriculum Vitae del Equipo Promotor 10.2 Fotografías del (los) Producto(s) o Servicio(s) 10.3 Otros Aspectos Importantes 10.4 Estudio de Mercado 18

44 ANEXO 7 Términos de Referencia Consultoría para la elaboración del Estudio de Mercado 16

45 TÉRMINOS DE REFERENCIA Consultoría para el Desarrollo del Estudio de Mercado Para el desarrollo del Estudio de Mercado del proyecto "Línea de Cecinas de Jabalí", se ha dispuesto la contratación de un Equipo Consultor que desarrolle las siguientes tareas: 1) Entrega de una Propuesta de Trabajo que incluya los puntos a desarrollar, las actividades propuestas, plazos y presupuesto, de acuerdo al presente documento. 2) Desarrollo de un Informe que contenga los siguientes puntos: -I a. Análisis del Mercado Nacional e Internacional. b. Análisis de la Industria. i. Descripción de la Industria. ii. Tamaño de la Industria. iii. Características y Tendencia de la Industria. iv. Patrones de Distribución. v. Competencia y Patrones de Compra. vi. Análisis de Porter de la Industria. c. Mercado Objetivo. i. Descripción del Mercado. li. Tamaño del Mercado. iii. Segmentación del Mercado. IV. Agentes Relevantes en la Cadena de Comercialización. v. Precios y Márgenes. vi. Tendencias y Cambios Previstos. d. Regulaciones y Normativas. e. Análisis de la Encuesta Aplicada. f. Conclusiones. g. Bibliografía. h. Anexos. 3) Aplicación de una Encuesta Representativa 4) Reuniones periódicas (al menos cada dos semanas) con el Equipo Promotor y reuniones adicionales con el Personal de SABIO para aportar información y conocer el estado de avance de las tareas a desarrollar. 5) Entrega de un Informe Preliminar de avance. 6) Elaboración de un Informe Final de Estudio de Mercado 7) Entrega de antecedentes relacionados al desarrollo del estudio, solicitados por el personal de la Incubadora SABIO o por el Equipo Promotor. Supervisión: La supervisión del cumplimiento de las tareas descritas en los Términos de Referencia y acordadas en la Propuesta de Trabajo, será realizada por el Personal de la Incubadora de Empresas SABIO, entidad adjunta a la Facultad de Ciencias Agronómicas de la Universidad de Chile, Institución Patrocinadora del desarrollo del proyecto ante la Corporación de Fomento de la Producción CORFO; a través del Programa de Capital Semilla, Línea 1. Sin perjuicio de aquello, el Equipo Promotor podrá sostener reuniones periódicas de forma independiente con el Equipo Consultor para realizar consultas y conocer el estado de avance en las tareas encomendadas. 1

46 Calificaciones: El Equipo Consultor debe estar constituido por profesionales con experiencia en el desarrollo de Estudios de Mercado y conocimientos de Marketing como Ingenieros Comerciales, Economistas, Ingenieros Civiles Industriales, Economistas Agrarios, Ingenieros en Agronegocios u otros profesionales afines. Duración: Ocho semanas, con la entrega de un informe parcial a la cuarta semana. La Propuesta de Trabajo a presentar puede modificar parcialmente lo incluido en este documento, hecho que será analizado en forma previa a la contratación del Equipo Consultor. ~ I II I I I 2

47 ANEXO 8 - Propuesta de Trabajo Consultoría para la elaboración del Estudio de Mercado 17

48 CONSULTORÍA PARA EL DESARROLLO DEL "ESTUDIO DE MERCADO" PROPUESTA DE TRABAJO Nombre del Proyecto: Línea de Cecinas de Jabalí Nombre del Pre-incubado: Marcelo Francisco Guerra Villaseca Código del Proyecto: PCS05-97 l.-objetivos --- Objetivo General Realizar un estudio de mercado que permita identificar de. manera precisa cuáles son las características yprincípales variables que se deben tener en cuenta para comercializar una línea de cecinas de jabalí. Objetivos Específicos Identificar las características principales de la industria nacional e internacional de la línea de cecinas de jabalí. Evaluar el ciclo de vida de la industria y proyecciones de la línea de cecinas de jabalí, detectando el potencial de.mercado. Identificar y describir la cadena productiva y de comercialización de la línea de cecinas de jabalí y su funcionamiento.. Identificar las variables legales pertinentes al proceso productivo, comercial y de distribución de la línea de cecinas dejabalí. Estimar la cantidad de consumidores potenciales de la línea de cecinas de jabalí, dentro de un segmento y espacio definidos, durante un período de tiempo (mediano plazo). Determinar los hábitos de consumo de la línea de cecinas premium. H.-Equipo consultor El equipo profesional está formado por tres profesionales con amplia experiencia en evaluación de proyectos y estudios de inversión.. Los antecedentes de los profesionales que tendrán como tarea la elaboración del Estudio de Mercado para el Proyecto "Línea de Cecinas de Jabalí" se resumen a continuación y se adjunta Currículo vitae de cada uno. 1

49 Luisa Aguirre Silva. Ing. Agrónomo; Economista Agrario de la Universidad Católica de Chile. Docente de la Universidad Central y Coordinadora del Centro de Agronegocios de la misma Universidad. Andrés González Vidal. Ing. Comercial - Master en Gestión Ambiental; Se desempeña como docente de la Universidad Central y como Director del Centro de Desarrollo Medioambiental. Ernesto Laura Teitelboim Ing. Comercial - Master en Economía Aplicada; Se desempeña como Coordinador Académico del MBA de la Universidad Central, como docente de ésta y como investigador en el área PYME Metodología del Estudio Métodos de investigación En la investigación se utilizarán fuentes de información primaria y secundaria para lograr los objetivos del estudio de mercado. Esta información combinada proveerá datos de tipo cualitativo y cuantitativo que permitirá proyectar el potencial de clientes. El ciclo de vida del producto es una variable que debe evaluarse de manera de poder aplicar la mejor estrategia de desarrollo. a) Fuentes de información primaria: La información primaria se obtendrá por medio de encuestas a los consumidores finales de cecinas premiun, buscando información relevante sobre los hábitos y frecuencia de consumo de los diferentes clientes; y entrevistas en profundidad a los distribuidores y comercializadores de cecinas de jabalí, sistematizando información descriptiva sobre el mercado, el cliente y la competencia. b) Fuentes de información secundaria: Se recurrirá a fuentes tanto internas como externas, recopilando y analizando la información (documentos, informes, estadísticas) que pueda ser proporcionada por organismos como Pro Chile, ODEP A, INE, SAG" CaRPO, FIA, Banco Central, Sesma, entre otros. "- ' En la determinación de la oferta, se evaluarán las características de los productos sustitutos en cuanto a su promoción, distribución y frecuencia de consumo. Respecto ala estimación de la demanda se determinará la temporalidad en el consumo y la influencia del nivel de ingreso en los hábitos de consumo. Las proyecciones o cambios futuros tanto de demanda y oferta como de precios, se realizarán usando "series de tiempo" buscando observar los comportamientos en relación al factor tiempo. Análisis de la información Con la información obtenida de las fuentes primarias y secundarias se realizará el análisis y evaluación respecto a las características y principales variables que conforman los factores de éxito relevantes en la producción y comercialización de la línea de cecinas de jabalí. El análisis de la industria será mediante el método de Portero 2

50 En análisis de Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1-Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento analizado es atractivo dependiendo de las barreras de entrada. por ejemplo si los costos de entrado son altas permite que la entrada al mercado de nuevos competidores sea más escasa o compleja. 2-La rivalidad entre los competidores Para una corporación será más dificil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3-Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. 4-Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igualo a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. 5-Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Además Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva. La existencia de estas barreras se deben evaluar de para analizar la posición competitiva de la empresa. Las barreras a analizar son: 1-Economías de Escala Las economías de escala, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificulta a un nuevo competidor entrar con precios bajos. La caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales resta flexibilidad y hace vulnerables a las corporaciones frente a competidores que operan globalmente. 3

51 2-Diferenciación del Producto Si la corporación se diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Inversiones de Capital 3-Desventaja en Costos independientemente de la Escala Si las compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala dificulta la entrada de nuevo competidores. Estas ventajas podrían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. 4-Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad. S-Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. 6- La Estrategia La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. En consecuencia, esta competencia acelerada nos dice que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. 4

52 Actividades propuestas (a) Recopilación y sistematización de información (b) Análisis de la información recopilada (e) Elaboración de informe preliminar* (d) Elaboración de listado de universo a encuestar (e) Selección de muestra a encuestar (f) Elaboración de encuesta (g) Testeo de encuesta. (h) Corrección y validación de encuesta (i) Preparación de campaña de terreno G) Aplicación de encuesta representativa (k) Elaboración de base de datos (1) Análisis de resultados (m)elaboración de informe final* (n) Reuniones con el equipo promotor (o) Reuniones con personal de SABIO (P) Entrega de antecedentes relativos al Estudio solicitados por personal de SABIO y/o equipo promotor Presentación de resultados Se realizará a través de la elaboración de dos informes, uno que presentará los análisis preliminares de la información y otro que contendrá los resultados finales, de acuerdo al siguiente índice propuesto: 1. Análisis del Mercado Nacional e Internacional li. Análisis de la Industria i) Descripción de la Industria ii) Tamaño de la Industria iii) Característicasy Tendencia de la Industria iv) Patrones de Distribución v) Competenciay Patrones de Compra vi) Análisis de Porter de la Industria IlI. Mercado Objetivo i) Descripción del Mercado ii) Tamaño del Mercado iii) Segmentación del Mercado iv) Agentes Relevantes en la Cadena de Comercialización v) Precios y Márgenes vi) Tendencias y Cambios Previstos IV. Regulaciones y Normativas V. Análisis de la Encuesta Aplicada De acuerdo al índice propuesto De acuerdo al índice propuesto 5

53 : VI. VII. VIII. Conclusiones Bibliografia Anexos Plazos El siguiente cronograma muestra la distribución de las actividades propuestas en el plazo de ocho semanas. Semana Actividades Recopilación y sistematización de información ',; ;:,'::,:' Análisis de la información recooilada \,j.:...~:;": -. : Elaboración de informe preliminar Entrega de informe preliminar '":'.': ", c,.-" ':":;.,", " Elaboración de listado de universo a encuestar 1:::"':, Selección de muestra a encuestar ','," Elaboración de encuesta >: -.,' Testeo de encuesta Corrección y validación de encuesta Preparación de campaña de terreno ':': :-::'.:-,:.: :,;,:,:',' c.. Aplicación de encuesta representativa Elaboración Análisis Elaboración de base de datos de resultados de informe final Entrega de informe final de Estudio de Mercado Reuniones con el equipo promotor.;<. ~>~ 1.0,> :,':: ' Reuniones con personal de SABIO Entrega de antecedentes relativos al Estudio" ':,:" :<.. ~",. 1:0.: " '-",". ",',.. ",c, -:.': A solicitud de contraparte IV.- Presupuesto Este Estudio de Mercado se realizará por la suma de $ (novecientos mil pesos). La representación del equipo consultor quedará a cargo de la Srta. Luisa Aguirre S., cuyos datos de contacto son: laguirre@ucentral.cl laguirrs@uc.cl F:

54 CURRÍCULO VITAE EOUIPO CONSULTOR Nombre: Ernesto Laura Teitelboim k Edad: 33 años. Teléfonos: Móvil 56(0) (0) ; mail: 1.- ANTECEDENTES EDUCACIONALES Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona, España. Grado: Master en Economía Aplicada, Septiembre Julio Universidad Diego Portales, Santiago, Chile. Grado: Ingeniero Comercial EXPERIENCIA LABORAL Noviembre 2004 a la Fecha. - Universidad Central Trabaja en la Universidad Central con las siguientes responsabilidades: Coordinador Académico del Programa MBA Profesor de Econometría Escuela de Ingeniería Comercial Investigador de la Universidad, participando en los siguientes estudios: "Observatorio de Análisis Macroeconómico". "Observatorio PYME's". Enero Septiembre Sisplade Ltda. Consultora en Desarrollo Urbano y Transporte. Empresa en trabajó en el cargo de Coordinador Técnico de Proyectos, donde estaba a cargo de los Estudios de Evaluación Social, Evaluación Económica y de los estudios de transporte. Entre los estudios en que trabajó destaco los siguientes: Plan Maestro de Desarrollo Inmobiliario del Puerto de Valparaíso, realiza modelación del sistema de transporte de Valparaíso, Mandante: Empresa Portuaria de Valparaíso (Valparaíso, Chile), Estudio de Factibilidad Económica de implementación de un tren ligero sobre el Canal San Carlos, realiza evaluación social y evaluación económica, Mandante: Consorcio Constructora Fe Grande- Asistecsa- Sisplade, (Santiago, Chile), Estudio de Factibilidad Económica de la Ruta Longitudinal Precordillerana, tramo San Gregorio- Mulchen, realiza modelación de la red 7

55 de transporte y estudio de evaluación social., Mandante: MOP, (VIII Región, Chile) III.-OTROS ANTECEDENTES Idiomas Inglés fluido hablado y escrito. Uso de Software Manejo a nivel avanzado de Microsoft Office, Microsoft Project. Manejo a nivel Profesional de software estadísticos y econométricos: y Stata. SPSS, Eviews 8

56 LUISA EUGENIA AGUIRRE SILVA Cédula de identidad: Román Díaz 26 Depto. 86, Providencia Santiago, Chile Tel: (56-2) EDUCACIÓN PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CIDLE FACULTAD DE AGRONOMÍA E INGENIERÍA FORESTAL Ingeniero Agrónomo con mención en Economía Agraria EXPERIENCIA 2006 LABORAL INSTITUTO DE DESARROLLO Y COOPERACIÓN Ingeniero Agrónomo Ejecución Estudio "Posibilidades de articulación comercial exportadora de las micro y pequeñas empresas agrícolas en las cadenas productivas de los rubros palta, frutillas y vinos varietales" UNIVERSIDAD CENTRAL Ingeniero Agrónomo Formulación de Proyectos en la Escuela de Ingeniería en Agronegocios Ejecución Estudio "Conformación de clusters agroindustriales para la agricultura familiar campesina-afc" Ejecución Estudio "Identificación de factores de éxito y riesgo que inciden en la asociatividad de las pequeñas empresas campesinas" Docente curso "Políticas Agrarias" Docente curso "Introducción a las Ciencias de los Agronegocios" CONSULTORA ECO-LÓGICA LTDA. Ingeniero Agrónomo Ejecución Estudio "Impacto de la segunda etapa del embalse Convento Viejo en la gestión de los recursos hídricos de Agricultura Familiar Campesina" 2004 CONSULTORA ECO-LÓGICA LTDA. Ingeniero Agrónomo Formulación de Proyectos 2004 UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS Ayudante del Curso de Gestión Ambiental 9

57 Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso Verano Verano Verano UNIVERSIDAD CENTRAL Ayudante del Curso. de Economía Agropecuaria Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso. INSTITUTO DE DESARROLLO Y COOPERACIÓN Ing. Agrónomo monitora de terreno en la Provincia de Chacabuco Formula Proyectos para agricultores de las comunas de Lampa, Colina y TilTil destinados a concursar en el FOSIS UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS Ayudante del Curso. de Gestión Ambiental Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso. MINISTERIO DE AGRICULTURA Consultora de la Subsecretaría Ministerial Investiga la Situación Actual y Perspectivas de la Agricultura Nacional PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE ClDLE Investigadora de la Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal Participa en el proyecto. de Ordenamiento. Territorial de la Hacienda Ecológica "Los Cobres de Loncha" perteneciente a CODELCO PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Participa en el proyecto de Validación Metodológica y Ordenamiento. Territorial de predios entregados por CONADI a Comunidades Mapuches de la IX región COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Asistente en áreas de producción y financiera Investigó, analizó y estudió el mercado. de. semillas de maíz COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Jefa de polinizaciones Estuvo. a cargo. de los grupo.sde polinización en maíz y maravilla COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Polinizadora Realizó polinizaciones en raps, maravilla y maíz 10

58 SEMINARIOS Y CONFERENCIAS 2005 Seminario "Incorporación de la Agricultura Campesina a los Procesos de Exportación"; organizado por el Ministerio de Agricultura de Chile, INDAP, Prochile y BancoEstado 2005 Seminario "La contribución del campo al desarrollo de Chile"; organizado por el Ministerio de Agricultura de Chile y el Banco Mundial 2004 Conferencia Internacional ExpoMundoRura12004, "Alianzas para el Desarrollo de la Empresa Agrícola en el Siglo XXI", organizada por INDAPy AGCI ' " 2004 Seminario "Perspectivas de los Agronegocios en la Agricultura Chilena al 2010", organizado por la Universidad Central 2003 Encuentro Internacional "Movilizando el Capital Social y el Voluntariado de América Latina"; organizado por el Gobierno de Chile, el Banco Interamericano del Desarrollo BID y el Gobierno de Noruega 2003 Conferencia Internacional ExpoMundoRural2003, "La Pequeña Empresa Agrícola y los Desafíos de la Globalización"; organizado por el Instituto de Desarrollo Agropecuario INDAP, la Comisión económica para América Latina y el Caribe CEP AL, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD y la Agencia de Cooperación Internacional de Chile AGCI 11

59 ANDRÉs EDUARDO GONZÁLEZ VIDAL Dirección : Leo Norte 9016 Santiago, Vitacura. Teléfonos : :agonzalez@ucentral.cl. Fecha de Nacimiento: 8 de octubre de 1975 Estado civil: Soltero EDUCACION Estudios Profesionales UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS Diplomado en Contaminación Ambiental INTITUTO DE QUIMICA DE SARRIA Master en Ingeniería Ambiental de la Empresa Tesis de Grado: Implementación de ISO en Empresa Química. UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Ingeniero Comercial ( ) Titulado en 2001 Tesis de Grado sobre Profesionalización del Deporte en Chile UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Bachiller en Ciencias de la Administración ( ) COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA Educación Básica y Media ( ) Otros estudios. 11TALLER INTERNACIONAL LOGISTICA PARA EXPORTAR A LOS E.E.U.U. y LA UNION EUROPEA (2001) BANCO INTEREAMERICANO DE DESARROLLO Seminario: Latin America and the Caribbean in the Digital World (2001) INSTITUTO TRONWELL Cursos de Inglés Básico (1998) UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Seminario de Integración Temática (1997) Seminario de Habilidades Directivas (1997) 12

60 EXPERIENCIA Consultor Ambiental. Declaraciones de Impacto Ambiental Universidad Central.. Profesor de Medio Ambiente. Investigador Ministerio Secretaria General de la Presidencia. Estudio Comportamiento Económico de la Inversión Privada Ministerio de Planificación de Chile. Control Estadístico de Inversiones del Estado y Profesional de Apoyo. Informe de Evaluación BIP Control de Gestión para abogados del Banco el Estado de Chile Profesor de Matemáticas del Instituto de Formación y Capacitación de Trabajadores (INFOCAP) dependiente de la Compañía de Jesús Ministerio de Planificación de Chile, Consultoría en Recursos Humanos, Elaboración de Estudio y Elaboración de bases de datos Consultoría Reestructuración y Modernización de Fiscalía del Banco del Estado de Chile. Elaboración de informes de control de gestión. 13

61 ANEXO 9 Propuesta de Trabajo Consultoría para el Diseño de Imagen y Logotipos de muestras de la Validación Comercial 18

62 Alameda Manso de Velasco N 52 FonoFax (75) ' Curicó. Chile Curicé 10 de Mayo Señor: Marcelo Guerra Con respecto de su encargo, comenzaremos por diseñar la marca. El plan de trabajo es el siguiente: 1.- Determinar el nombre de la marca, el cual tiene que tener Particularidad y pertinencia. Otorgar una característica relevante. *Una vez decidido por un nombre, a la brevedad hay que registrarlo como MR y dominio web. las PROPUESTAS: a) JABALIX (no me dice de donde es) b) KÜTRE-KÜTRE En mapudungún, Cerdo salvaje e) ÜNEL I Jabalí de los Andes. En mapudungún, Sabor, Aliño (sust.) El segundo es muy bueno, lo único malo entre paréntesis es que en España, cutre quiere decir rasca, pero puedes testearlo. De estos tres me gusta el tercero, es particular, simple y es en idioma mapudungun. leerse en otro idioma, además especifica su origen. Es corto y puede 2.- Teniendo tudecisión crearemos la matea gráfica o logotipo de acuerdo a las variablesy necesidades del receptor. El costo acordado son $450~OOOcon iva, No puedo comprometer plazos, pero normalmente en 20 días tenemos una propuesta. Luego revisión y correcciones. La entrega final es máximo en 45 días. PD. Pensando en los productos creo que los paté deben envasarse en frascos de vidrio de tamaño mediano. Los jamones laminados en sachet al vado y en una caja plastificada. y los encurtidos en frascos de 500 ce. Atentos saludos, \, 1 "

63 ANEXO 10 Propuesta de Trabajo Consultoría para la Ejecución y Análisis de Testeo y Focus Group de la Validación Comercial 19

64 CONSULTORÍA PARA EL DESARROLLO DE LA EJECUCIÓN Y ANÁLISIS DE TESTEO S y FOCUS GROUP PROPUESTA DE TRABAJO Nombre del Proyecto: Línea de Cecinas de Jabalí Nombre del Pre-incubado: Marcelo Francisco Guerra Villaseca l.-justificación Con el propósito de complementar las actividades de Estudio de Mercado y Formulación del Plan de Negocios, se ha considerado necesario realizar un Estudio que profundice en el conocimiento real y detallado del Mercado Objetivo. Para ello, se han propuesto las actividades de Testeo de muestras de los diferentes productos finales elaborados en la Línea de Cecinas de Jablí, en puntos estratégicos de concurrencia de los segmentos de consumidores objetivo. Además de 10 anterior, se realizarán Focus Group, entendiéndolos como una discusión abierta entre un grupo de personas especialmente seleccionadas, induciendo a la discusión libre entre los participantes, e introduciendo preguntas que orienten las intervenciones y se vayan generando nuevas preguntas o nuevos aspectos en la temática relativa a los gustos, preferencias y opiniones respecto a la Línea de Cecinas de Jabalí. Esto ahondará en tópicos como nombre, diseño de envases y etiquetas, búsqueda específica de características como sabor, calidad, entre otros. H.-Equipo consultor El equipo profesional está formado por tres profesionales con amplia experiencia en el desarrollo de trabajo en talleres grupales, Focus group y análisis de información. Los antecedentes de los profesionales que tendrán como tarea la elaboración del Estudio de Mercado para el Proyecto "Línea de Cecinas de Jabalí" se resumen a continuación y se adjunta Currículo vitae de cada uno. Luisa Aguirre Silva. Ing. Agrónomo; Economista Agrario de la Universidad Católica de Chile. Docente de la Universidad Central y Coordinadora del Centro de Agronegocios de la misma Universidad. Andrés González Vidal. Ing. Comercial - Master en Gestión Ambiental; Se desempeña como docente de la Universidad Central y como Director del Centro de Desarrollo Medioambiental. Ernesto Laura Teitelboim Ing. Comercial - Master en Economía Aplicada; Se desempeña como Coordinador Académico del MBA de la Universidad Central, como docente de ésta y como investigador en el área PYME. 1

65 111.-Metodología de trabajo La técnica del Focus Group se fundamenta en los conceptos de grupo social y de dinámica de los grupos. Permite producir un número elevado de informaciones cualitativas pertinentes en un periodo de tiempo relativamente corto. Si es puesta en marcha correctamente, esta técnica se revela muy eficiente. Así, el Focus Group no constituye en ningún caso una suma de opiniones individuales. Al contrario, se incita a los participantes a compartir y discutir sus opiniones y sentimientos de manera que eluciden diferencias y profundicen argumentos. En suma, los participantes deben interactuar, intercambiar e influir uno sobre el otro durante la discusión. No todos los participantes dan respuesta a todas las preguntas, pero sí, todos tienen la posibilidad de hacerlo. Incluso son invitados a traducir en respuesta su aprobación o desaprobación de la opinión de otros. La técnica del Focus Group ha sido desarrollada primero por el sociólogo americano R.K. Merton en Luego, el marketing comercial y político lo ha vuelto a colocar en el centro de interés como técnica eficiente. Existen algunas recomendaciones técnicas para el uso de los Focus Group: 1. En primer lugar, como número ideal se recomienda que el Focus Group tenga de 7 a 10 participantes y nunca más de Los criterios de selección de los participantes dependen del objetivo del estudio y de las hipótesis iniciales. 3. Es esencial que los participantes sean homogéneos en cuanto a su origen sociocultural y su nivel socioeconómico. 4. También, es preferible que los participantes no se conozcan antes del desarrollo de la discusión. 5. El número de las discusiones sobre un mismo tema y con actores del mismo perfil (madres jóvenes, abuelas) no debe pasar de tres o cuatro, cifra arriba de la cual hay generalmente saturación de la información recolectada. Esta particularidad implica la necesidad de hacer análisis preliminares entre dos discusiones. 6. El Focus Group puede partir de una sola pregunta generadora o puede desarrollarse a partir de una guía de discusión preestablecida y verificada con anterioridad. 7. Se aconseja que la guía contenga de 5 a 10 preguntas como máximo. Estas son abiertas y ordenadas. 8. El moderador debe comenzar con las más generales para terminar con las más específicas y/o sensibles. Para lograr más espontaneidad en la comunicación, el moderador memoriza las preguntas. A fin de poder volver a trabajar sobre las discusiones, se suele gravarlas. Para el desarrollo de los testeos, se concurrirá a supermercados y restaurantes donde asisten habitualmente consumidores del segmento objetivo, a los que se les presentará una tabla con muestras de los productos, los que serán degustados por los participantes seleccionados. Ellos deberán contestar un breve cuestionario que aborda los temas de interés. 2

66 Toda la información recopilada mediante estas actividades será tabulada, procesada y analizada, para obtener las conclusiones que revelen la información deseada. Presentación de resultados Se realizará a través de la elaboración de un informe que se anexará al Plan de Trabajo Plazos Estas actividades se realizarán dentro del plazo estipulado para la entrega del Plan de Negocios IV.- Presupuesto Este Estudios se realizará por la suma de $ (quinientos cincuenta mil pesos). La representación del equipo consultor quedará a cargo de la Srta. Luisa Aguirre S., cuyos datos de contacto son: laguirre@ucentral.cl laguirrs@uc.cl F:

67 CURRÍCULO VITAE EQUIPO CONSULTOR Nombre: Ernesto Laura Teitelboim k Edad: 33 años. Teléfonos: Móvil 56(0) (0) ; mail: 1.- ANTECEDENTES EDUCACIONALES Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona, España. Grado: Master en Economía Aplicada, Septiembre Julio Universidad Diego Portales, Santiago, Chile. Grado: Ingeniero Comercial EXPERIENCIA LABORAL Noviembre 2004 a la Fecha. - Universidad Central Trabaja en la Universidad Central con las siguientes responsabilidades: Coordinador Académico del Programa MBA Profesor de Econometría Escuela de Ingeniería Comercial Investigador de la Universidad, participando en los siguientes estudios: "Observatorio de Análisis Macroeconómico". "Observatorio PYME's". Enero Septiembre Sisplade Ltda. Consultora en Desarrollo Urbano y Transporte. Empresa en trabajó en el cargo de Coordinador Técnico de Proyectos, donde estaba a cargo de los Estudios de Evaluación Social, Evaluación Económica y de los estudios de transporte. Entre los estudios en que trabajó destaco los siguientes: Plan Maestro de Desarrollo Inmobiliario del Puerto de Valparaíso, realiza modelación del sistema de transporte de Valparaíso, Mandante: Empresa Portuaria de Valparaíso (Valparaíso, Chile), Estudio de Factibilidad Económica de implementación de un tren ligero sobre el Canal San Carlos, realiza evaluación social y evaluación económica, Mandante: Consorcio Constructora Fe Grande- Asistecsa- Sisplade, (Santiago, Chile), Estudio de Factibilidad Económica de la Ruta Longitudinal Precordillerana, tramo San Gregorio- Mulchen, realiza modelación de la red 4

68 de transporte y estudio de evaluación social., Mandante: MOP, (VIII Región, Chile)

69 -. III.-OTROS ANTECEDENTES Idiomas Inglés fluido hablado y escrito. Uso de Software Manejo a nivel avanzado de Microsoft Office, Microsoft Project. Manejo a nivel Profesional de software estadísticos y econométrlcos: Stata SPSS, Eviews, 6

70 LUISA EUGENIA AGUIRRE SILVA Cédula de identidad: Román Díaz 26 Depto. 86, Providencia Santiago,Chile Tel: (56-2) EDUCACIÓN PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CmLE FACULTAD DE AGRONOMÍA E INGENIERÍA FORESTAL Ingeniero Agrónomo con mención en Economía Agraria EXPERIENCIA 2006 LABORAL INSTITUTO DE DESARROLLO Y COOPERACIÓN Ingeniero Agrónomo Ejecución Estudio "Posibilidades de articulación comercial exportadora de las micro y pequeñas empresas agrícolas en las cadenas productivas de los rubros palta, frutillas y vinos varietales" UNIVERSIDAD CENTRAL Ingeniero Agrónomo Formulación de Proyectos en la Escuela de Ingeniería en Agronegocios Ejecución Estudio "Conformación de clusters agro industriales para la agricultura familiar campesina-afc" Ejecución Estudio "Identificación de factores de éxito y riesgo que inciden en la asociatividad de las pequeñas empresas campesinas" Docente curso "Políticas Agrarias" Docente curso "Introducción a las Ciencias de los Agronegocios" CONSULTORA ECO-LÓGICA LTDA. Ingeniero Agrónomo Ejecución Estudio "Impacto de la segunda etapa del embalse Convento Viejo en la gestión de los recursos hídricos de Agricultura Familiar Campesina" 2004 CONSULTORA ECO-LÓGICA LTDA. Ingeniero Agrónomo Formulación de Proyectos 2004 UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS Ayudante del Curso de Gestión Ambiental 7

71 Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso Verano 2000 Verano 1999 Verano 1998 UNIVERSIDAD CENTRAL Ayudante del Curso de Economía Agropecuaria Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso INSTITUTO DE DESARROLLO Y COOPERACIÓN Ing. Agrónomo monitora de terreno en la Provincia de Chacabuco Formula Proyectos para agricultores de las comunas de Lampa, Colina y TilTil destinados. a concursar en el FOSIS UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS Ayudante del Curso de Gestión Ambiental Ayuda en la organización, estructuración y desarrollo del curso MINISTERIO DE AGRICULTURA Consultora de la Subsecretaría Ministerial Investiga la Situación Actual y Perspectivas de la Agricultura Nacional PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Investigadora de la Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal Participa en el proyecto de Ordenamiento Territorial de la Hacienda Ecológica "Los Cobres de Loncha" perteneciente a CODELCO PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CIDLE Participa en el proyecto de Validación Metodológica y Ordenamiento Territorial de predios entregados por CONADla Comunidades Mapuches de la IX región COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Asistente en áreas de producción y financiera Investigó, analizó y estudió el mercado de semillas de maíz COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Jefa de polinizaciones Estuvo a cargo de los grupos de polinización en maíz y maravilla COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE SEMILLAS LTDA. Polinizadora Realizó polinizaciones en raps, maravilla y maíz 8

72 SEMINARIOS Y CONFERENCIAS 2005 Seminario "Incorporación de la Agricultura Campesina a los Procesos de Exportación"; organizado por el Ministerio de Agricultura de Chile, INDAP, Prochile y BancoEstado 2005 Seminario "La contribución del campo al desarrollo de Chile"; organizado por el Ministerio de Agricultura de Chile y el Banco Mundial 2004 Conferencia Internacional ExpoMundoRural 2004, "Alianzas para el Desarrollo de la Empresa Agrícola en el Siglo XXI", organizada por INDAPy AGCI 2004 Seminario "Perspectivas de los Agronegocios en la Agricultura Chilena al 2010", organizado por la Universidad Central 2003 Encuentro Internacional "Movilizando el Capital Social y el Voluntariado de América Latina"; organizado por el Gobierno de Chile, el Banco Interamericano del Desarrollo BID y el Gobierno de Noruega 2003 Conferencia Internacional ExpoMundoRural 2003, "La Pequeña Empresa Agrícola y los Desafios de la Globalización"; organizado por el Instituto de Desarrollo Agropecuario INDAP, la Comisión económica para América Latina y el Caribe CEP AL, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD y la Agencia de Cooperación Internacional de Chile AGCI 9

73 ANDRÉS EDUARDO GONZÁLEZ VIDAL Dirección : Leo Norte 9016 Santiago, Vitacura. Teléfonos : :agonzalez@ucentral.cl. Fecha de Nacimiento: 8 de octubre de 1975 Estado civil: Soltero EDUCACION Estudios Profesionales UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTA DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS Diplomado en Contaminación Ambiental INTITUT QUIMIC DE SARRIA. Master en Ingeniería Ambiental de la Empresa Tesis de Grado: Implementación de ISO en Empresa Química. UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Ingeniero Comercial ( ) Titulado en 2001 Tesis de Grado sobre Profesionalización del Deporte en Chile UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Bachiller en Ciencias de la Administración ( ) COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA Educación Básica y Media ( ) Otros estudios. 11TALLER INTERNACIONAL UNION EUROPEA (2001) LOGISTICA PARA EXPORTAR A LOS E.E.U.U. y LA BANCO INTEREAMERICANO DE DESARROLLO Seminario: Latin America and the Caribbean in the Digital World (2001) INSTITUTO TRONWELL Cursos de Inglés Básico (1998) UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Seminario de Integración Temática (1997) Seminario de Habilidades Directivas (1997) 10

74 EXPERIENCIA Consultor Ambiental. Declaraciones de Impacto Ambiental Universidad Central.. Profesor de Medio Ambiente. Investigador Ministerio Secretaria General de la Presidencia. Estudio Comportamiento Económico de la Inversión Privada Ministerio de Planificación de Chile. Control Estadístico de Inversiones del Estado y Profesional de Apoyo. Informe de Evaluación BIP Control de Gestión para abogados del Banco el Estado de Chile Profesor de Matemáticas del Instituto de Formación y Capacitación de Trabajadores (lnfocap) dependiente de la Compañía de Jesús Ministerio de Planificación de Chile, Consultoría en Recursos Humanos, Elaboración de Estudio y Elaboración de bases de datos Consultoría Reestructuración y Modernización de Fiscalía del Banco del Estado de Chile. Elaboración de informes de control de gestión. 11

75 Rendicion Incubado Prospeccion Viaje Estimados señores CORFO, en la presente se detalla los fondos a aportar por el emprendedor, relacionados al viaje de Prospeccion del proyecto" Línea de Cecinas de Jabalí" PCS El viaje de referencia, fue realizado entre los dias 06 de julio hasta el 11 de agosto, el que comprendió visitas a España y Francia. Boletos de metro Madrid $ Paris $ Sub - total $ Boletos metro tren Paris $ Paris $ Sub - total $ Carne metro tren Credencial $ Boleto $ sub total $ Merche de Sainf s Rits entrada $ $ ISub - total $ IRemanente Rendición Anterior 1 $ ITotal General $ El cambio de moneda se realizó a pesos chilenos según el valor dél Euro correspondiente cada de transacción, con una variación que osciló entre $ 694 Y $ 725. a

76 , I Plan de Negocios Línea de Cecinas De Jabalí

77 INDICE 1.0 Resumen General Objetivos Misión Factores Críticos de Éxito Resumen de la Compañía Propiedad de la Compañía Puesta en marcha Ubicación e Instalaciones de la Compañía Descripción del Negocio Naturaleza del Negocio Necesidades a ser satisfechas por la empresa 11 3.l.2. Métodos para satisfacer las necesidades del mercado Modelo de negocio Análisis del Producto 24 4.l.- Descripción de los productos Comparación competitiva Patentes y Royalties Proveedores Subcontratos Técnicas productivas Regulaciones Sanitarias Futuros productos Análisis de Mercado Análisis de la Industria 41 5.l.1 Descripción de la Industria Las carnes Exóticas Las Cecinas Premium Características y Tendencias de la Industria Patrones de Distribución Competencia y Patrones de Compra 46

78 Competencia Ventajas Competitivas Mercado Objetivo Descripción del Mercado Mercado Nacional Mercados Internacionales Tendencias y Cambios Previstos Análisis Estratégico Estrategia de Comercialización Estrategia de Precios Estrategia de Promoción Estrategia de Distribución Estrategia de Ventas Proyección de Ventas Estrategia de Crecimiento Gestión Gerencial Estructura Organizacional Equipo Gerencial Vacíos en el Equipo Gerencial Plan de Desarrollo Análisis Económico y Financiero Requerimientos de Inversión, Costos e Ingresos Supuestos Importantes Proyecciones del Flujo de Caja Indicadores Financieros Claves Análisis del Punto de Equilibrio Análisis de Sensibilidad Capital Requerido y su Uso Requerimientos de Capital Inicial Estrategia de Financiamiento a Largo Plazo y Estrategia de Salida Anexo: Conclusiones Estudio de Mercado : 96

79 1.0 Resumen General La empresa de Cecinas de Jabalí es un proyecto innovador, ya que consiste en la primera empresa nacional especializada en la producción y comercialización de cecinas de jabalí, es decir en la comercialización de un producto premium. El objetivo de este proyecto es crear una empresa que produzca el producto señalado y que lo comercialice tanto a nivel nacional como internacional, al respecto hay desafíos y oportunidades que se analizan en este informe. El desafió consiste en introducir este producto al mercado nacional, y entrar a competir en el segmento de cecinas premium, la oportunidad consiste en exportar estos productos, principalmente a la Unión Europea donde la carne de Jabalí en general y las cecinas de jabalí en particular es un producto altamente demandado. Para lograr este desafió ha realizado un estudio de mercado a nivel nacional que arroja tasas de crecimiento del orden de 20% para este producto, luego a partir del estudio se realizó una propuesta de posicionamiento del producto dentro del mercado de las cecinas las que incluye un plan de marketing y pos supuesto una descripción de las "4P" de un plan de marketing: Producto, Precio, Plaza, Promoción. Para lograr la oportunidad se estudió el mercado internacional, al mismo tiempo que se realizó una gira de negocios a la Unión Europea en la que se tuvo reuniones con posibles compradores con el objetivo de estudiar la factibilidad técnica y económica de exportar este producto a dicho bloque, obteniéndose una muy buena acogida por lo que se espera poder estar exportando este producto a la Unión Europea a partir del 2 año de operación. En este informe se analizan todas las actividades que son necesarias realizar este proyecto, que incluye desde una factibilidad técnica, al estudio organizacional, de mercado y finalmente un análisis económico financiero.

80 Por último se debe señalar que el resultado de este estudio entrega como resultado que este es un proyecto muy atractivo desde un punto de vista rentabilidad riesgo, ya que por el tipo de producción este es un proyecto que requiere una inversión inicial muy baja del orden de 17 millones, pero que tiene una rentabilidad esperada muy alta superior al 100% de la inversión. 1.1 Objetivos 1) Posicionar la línea de cecinas de jabalí en el mercado nacional, capturando parte de las ventas de productos derivados de otras carnes más magras que la de cerdo. 2) Alcanzar una venta mensual para el quinto año de operación de kilogramos de cecinas de jabalí en el mercado nacional, lo que se traduciría en generar ingresos mensuales del orden de 13 millones de pesos 3) Alcanzar una venta mensual para el quinto año de operación de 800 kilogramos de cecinas de jabalí en el mercado internacional, lo que se traduciría en generar ingresos mensuales del orden de 9,5 millones de pesos 4) Ser la primera línea de productos derivados de jabalí en el mercado nacional en presentar una venta más directa con sus consumidores finales a través de un callcenter. y pagina Web. Además de estar presente en las dos principales cadenas de supermercados y abastecer a más de 50 restaurantes y tiendas gourmet en el mercado local. 5) Diversificar las exportaciones de productos derivados de jabalí, alcanzando $ dólares mensuales FOB de exportación al quinto año de operación orientados a los países de España, Francia, Italia e Inglaterra

81 1.2 Misión Producir y comercializar productos alimenticios sanos, de excelente sabor y buena calidad orientado principalmente a mercados nacionales e internacionales cada vez más exigentes. Al mismo tiempo que posicionarse como un producto premium dentro del mercado de las cecinas en Chile. 1.3 Factores Críticos de Éxito 1) Producción y compra de jabalíes que alcance los requerimientos de demanda de la línea de productos. 2) Disponibilidad de jabalíes de buena calidad para alcanzar rendimientos productivos óptimos. 3) Alcanzar y mantener acuerdos con la empresa faenadora de jabalíes. Asimismo, lograr acuerdos de estándares de calidad con la empresa elaboradora de cecinas y paralelamente, desarrollar una planta de preparación de cecinas que cumpla con las exigencias internacionales. 4) Establecer acuerdos comerciales y de integración de las cadenas de valor con tinedas gourmet, restaurantes, supermercados, y destinos de exportación, entre otros. 5) Cumplir todas las reglas sanitarias y de certificación que permitan un libre acceso a la Unión Europea. 6) Asistir a las distintas ferias de carnes de jabalí que se realizan en Europa con el objetivo de abrir nuevos clientes en la Unión Europea.

82 2.0 Resumen de la Compañía La empresa Faenadora y Elaboradora de Productos Cárnicos " Marcelo Francisco Guerra Villaseca E.I.R.L.", es una empresa individual de responsabilidad limitada, la que se dedica a la elaboración de cecinas y otros productos cárnicos. La puesta en marcha de la empresa tendrá un plazo de 3 meses, en los que se logrará su validación comercial, patentes y resoluciones sanitaria de todos sus productos. Su ubicación se encuentra en el kilómetro 1,5 camino a Romeral, Curicó, Séptima Región, más exactamente en el sector El Recodo, ubicándose allí la fabrica elaboradora y sus oficinas centrales. La fabrica consta de seis ambientes para la elaboración de productos cárnicos, los que se describen a continuación: Sala de Recepción y Frió de materias primas. Sala de Elaboración de cecinas y productos cárnicos. Sala de Maduración y Frió de productos. Sala de Pesado y Embalado. Sala de Despacho. Oficinas Administrativas. 2.1 Propiedad de la Compañía Para el desarrollo de la línea de cecinas de jabalí se creará una Empresa Individual de Responsabilidad limitada, la cual trabajará bajo los siguientes nombres "Marcelo Francisco Guerra Villaseca E.I.R.L.", y "Villaseca E.I.R.L.". El Señor Marcelo Francisco Guerra Villaseca, RUT: , será su único dueño y a la vez representante legal de la empresa.

83 Esta empresa individual de responsabilidad limitada tendrá por función comprar jabalíes puestos en matadero para su faenamiento; posteriormente, elaboración, distribución y ventas de cecinas. A su vez también comercializará los cortes finos de jabalí y elaborará cecinas de alta calidad, de otras carnes, como por ejemplo cerdo. La fecha de inicio de esta empresa fue ello de mayo del 2006 y tendrá como duración 10 años. 2.2 Puesta en marcha La puesta en marcha de "Villaseca E.I.R.L"o "Faenadora y Elaboradora de Productos Cárnicos Marcelo Francisco Guerra Villaseca". tendrá un plazo de 5 meses. Durante este tiempo se trabajará: en la iniciación y validación comercial de la empresa, la adaptación y modificación de oficina y fabrica, resoluciones sanitarias, patentes comerciales y en la creación de logotipos, etiquetas,. Los costos de todo este proceso es de $ ( cinco millones de pesos), los que se detallan a continuación. En el Cuadro 1. Cuadro 1. Gastos de Puesta en Marcha 1. Iniciación y validación comercial $ Adaptación y modificaciones de $ la fabrica 3. Resoluciones sanitarias $ Logotipos y etiquetas $ Patentes $ Otros $ Total $ Fuente: Elaboración Propia

84 ,., 2.3 Ubicación e Instalaciones de la Compañía Las instalaciones se encuentran en la propiedad denominada San José Constante, de una hectárea y media, rol de evaluó 38-38, kilómetro 1,5 sector El Recodo, camino a Romeral, Curicó, Séptima región. El predio consta de una casa que fue adaptada para la producción y elaboración de cecinas y productos cámicos de seis ambientes los que se describen a continuación: Sala de Recepción y Frió de materias primas: En esta sala se recepcionarán los jabalíes ya faenados que vienen de matadero, trasladados en camiones con equipos especiales de frío, proporcionados por mataderos Guerra. Los Jabalíes son ingresados a una cámara de frío, la cual tiene un dimensión de 3 mts. de largo por 3 mts. de ancho y 2,20 mts. de alto. Trabaja a una temperatura de cero grados Celsius, en la cual se le darán las horas frío necesarias para que esta carne logre su maduración para ser utilizada según normas sanitarias. Sala de Elaboración de cecinas y productos cárnicos: Esta sala tiene una dimensión total de 5mts de largo, 4 mts de ancho y 2.20 mts de alto, la cual consta de tres espacios que son descritos a continuación: a) Despostado: Consta de una barra de acero inoxidable de 4 mts. de largo y 1,80 mts. de alto, en la cual se colgarán los jabalíes faenados para ser despostados y preparados para la elaboración de cecinas y cortes finos. b) Preparación: Se compone de un mesón de acero inoxidable de 1,30 mts. de ancho por 0,80 mts. de alto, y 3 mts. de largo, donde se separarán cortes finos y se prepararán la cecinas para su cocción. los e) Cocción: Esta última etapa consta de un fondo a presión para la cocción de las cecinas, el que tiene un diámetro de 30 cm. y una capacidad de 120 litros.

85 Sala de Maduración y Ahumado de productos: Esta sala tiene un equipo de aire acondicionado para la maduración de los productos elaborados, el que debe mantener la temperatura a 15 grados Celsius. Además, esta sala posee una cámara de humo para el ahumado de las cecinas. Las dimensiones son 4 mts. de largo, 5 mts. de ancho y 2,20 mts. de alto. Sala de Pesado y Embalado: Después de haber logrado la maduración y ahumado óptimo, las cecinas son pesadas cortadas y embaladas para su comercialización. Las dimensiones de esta sala son 2 mts. de largo, 3 mts. de ancho y 2,20 mts. de alto. Sala de Despacho: en esta sala se tendrá una cámara de frío para los productos terminados, la cual mantendrá una temperatura de 5 grados. En esta sala serán cargados los vehículos repartidores de los productos terminados para su comercialización. Las dimensiones de esta sala son 2 mts. de ancho, 4 mts. de largo y 2,20 mts. de alto. Oficinas Administrativas: Estarán encargadas de registrar los pedidos y despachos de productos e insumo s para sus entregas. Asimismo, se realizará la contabilidad, de la empresa y se entregarán las remuneración del personal. Las dimensiones de estas oficinas son 4 mts. de largo, 3 mts. de ancho, 2,20 mts de alto. Las instalaciones de la fábrica tienen un total de 150 mts. cuadrados utilizables, para todos los procesos de elaboración y producción de cecinas de jabalí.

86 3.0 Descripción del Negocio Comercializar la primera línea de cecinas jabalí en Chile, que presenta la características de tener el sabor, aroma y color de la carne de cerdo, pero un nivel de colesterol mucho más bajo. De lo anterior, es que el negocio consistirá en crear una línea de productos dirigida a un público sofisticado que gusta de productos exclusivos, pero que al mismo tiempo está preocupado por su salud. A continuación se realiza una descripción del negocio en profundidad. 3.1 Naturaleza del Negocio. Elaboración y comercialización de una línea de cecinas de jabalí, en un formato de fácil utilización y consumo, destacando las cualidades de buen sabor, aroma y bajo nivel de colesterol, comparado con otras carnes como cerdo, pavo y pollo, las que poseen 120 mg de colesterol negativo por cada 100 gramos de carne, pero el jabalí posee 45 mg de colesterol negativo por cada 100 gramos de carne. Aprovechando esta virtud, se entregará una gama de subproductos del jabalí, los que serán elaborados cuidadosamente, bajo estrictas normas de sanidad y calidad, entregando productos de buen aroma y excelente sabor, para clientes que son capaces de diferenciar los distintos tipos de jamón, salame, choricillo, butifarras, longanizas y salchichones Necesidades a ser satisfechas por la empresa. La necesidad a satisfacer serán las de: i) entregar un producto que tenga todas las propiedades en cuanto a sabor, color y textura de las cecinas tradicionales ii) productos sanos, de bajo nivel de colesterol y grasas saturadas iii) que sean fáciles de consumir y utilizar para su consumo en el hogar y restaurantes, lo que se traduce en un apropiado 11

87 empaquetado, según el tipo de cliente (final o intermedio), y finalmente iv) que genere la sensación de estar consumiendo un producto premium que es exclusivo. Las cecinas estarán orientadas en una primera etapa al estrato socioeconómico alto (A, B, Cl), ya que es más exigente, sofisticado, se encuentra más dispuesto a probar sabores nuevos y, por sobretodo, tiene un poder adquisitivo mayor que el resto de los consumidores. Por otro lado, en estos segmentos a nivel mundial ha surgido una tendencia hacia una dieta más sana, una preocupación por su salud Métodos para satisfacer las necesidades del mercado. Corno se señaló, la necesidad a satisfacer es contar con una cecina de primera calidad, que tenga la cualidad de ser más sano que las cecinas que actualmente existen en el mercado, al mismo tiempo que entregue una sensación de exclusividad cuando se consume este producto. De lo anterior es que los métodos para satisfacer al mercado serán los siguientes: 1. El método para satisfacer estas necesidades consistirá en una preocupación constante por la calidad de los productos, lo que se traduce desde la elección de los insumo s a utilizar, a toda la cadena productiva. Además, debido a la escala de la producción, todavía pequeña, el productor supervisará personalmente toda la cadena de valor, bajo el concepto "atendido por su dueño", 10 que asegura que se produzcan cecinas de primera calidad, al mismo tiempo que genera economías de experiencia en el productor, lo que hace que la calidad de los productos aumente con el tiempo. 11. Se creará el concepto y se buscará posicionar al producto como "cecinas más sanas del mercado", es decir se pondrá especial énfasis en destacar esta cualidad del producto, donde además de ser el más 12

88 bajo en colesterol existente en el mercado, también será el con menores niveles de grasas ni. El empaque de los productos dependerá del tipo de cliente (final o intermedio), sin embargo en ambos casos, se pondrá especial cuidado en que el empaque conserve las propiedades del alimento como sabor y aroma. En el caso del empaque para consumidores finales, además se cuidará que este sea de fácil uso, y que dentro de 10 posible una vez abierto mantenga las propiedades del producto, por último, el envase deberá tener mucha información sobre las propiedades de las cecinas. Estos productos serán comercializados en distintos formatos, con distintos valor agregado, en el sentido de que una butifarra que será comercializada al detalle en un supermercado, tendrá un empaque distinto al de unas butifarras que son comercializadas a un restaurante, donde más que un buen empaque, es necesano poner énfasis en la logística de abastecimiento. En ese sentido, los productos de la línea de cecinas correspondientes a jamón, tanto ahumado como acaramelado, serán comercializadas en envases de 200 gr., formato que es usualmente utilizado en los productos premium y que serán competencia directa, como el jamón serrano, salame de ciervo, etc. Por otro lado, los embutidos (butifarras, choricillo, longaniza, salame, salchichón) serán comercializados en envases de 500 gr. y, por último, el paté de jabalí será comercializado en un envase metálico que asegura su buena conservación una vez abierto, que sea fácil de consumir y que minimice la merma para el consumidor final. 13

89 IV. Cada vez que se produce un proceso de consumo de este producto (desde que es comprado, hasta que es consumido), se pondrá especial énfasis en que es un bien que satisface necesidades relativas, en el sentido de que es un producto que al ser consumido genera la sensación de que se pertenece a una "elite", para 10 cual en toda la cadena de comercialización, se destacará este producto como un producto nuevo que viene a satisfacer la demanda de aquellos consumidores que quieren consumir cecinas, pero que al mismo tiempo cuidan su salud. v. En todos estos productos se satisfacerá distintas necesidades. La primera y básica será la de contar con cecinas de muy buen sabor y aroma y que, además, tendrán un bajo nivel de colesterol, es decir, una necesidad que puede ser considerada como "básica". También se satisface 10 que se conoce como una necesidad "adquirida" o "relativa", que consiste en que su consumo genera un sentimiento de superioridad sobre el resto, situación que se produce con este producto, ya que al ser un bien premium genera esa sensación. 14

90 Modelo de negocio El negocio estará formado por una cadena de actividades que agregan valor al producto final y por actividades que no agregan valor, pero que son de apoyo y permiten realizar de manera eficiente las actividades que generan valor. A continuación se describen estas actividades. 1.- Compra de Jabalíes Esta es la actividad más critica de la cadena de valor, puesto que el producto final depende en gran parte de la calidad de este insumo, por lo cual, el empresario, ha considerado seleccionar las mejores hembras y comprar algunos reproductores (machos) para desarrollar el proceso de crianza y engorda de jabalíes para auto abastecimiento parcial desde el primer año y así no depender totalmente de terceros productores. La producción de jabalíes será considerada como otro negocio fuera de la empresa. Además en caso de que la demanda superé la capacidad inicial de auto abastecimiento del emprendedor, éste comprará jabalíes a diversos productores de la zona centro y sur del país, con los que ya ha tenido diversos contactos y establecido relaciones comerciales, entre ellos destacan: los señores Juan Carlos Valdivia (Villarrica) y Osvaldo Giovanneti (Purranque). El valor de los jabalíes comprados, puestos en matadero, varía considerablemente según el peso, sin embargo se puede considerar un valor promedio de $2.500/Kilo de jabalí vivo, por lo que un jabalí que tiene un peso de 80 Kilos, que son los que adquiere el productor tendría un costo promedio de $

91 JI/. -Faenamiento El emprendedor ha sostenido reumones con personal del Matadero Guerra, empresa de la que es dueño el Sr. Benedicto Guerra, familiar directo del emprendedor. La planta de faenamiento está orientada principalmente al beneficio de porcinos, sin embargo, ha sido certificada para poder faenar jabalíes. De este modo, se ha acordado realizar el faenamiento de los animales en las instalaciones de Mataderos Guerra con un costo de $100 por cada kilogramo de peso vivo de cada animal. El tipo de relación con la empresa faenadora será explicada con más detalle en el capítulo N, donde se analizan los subcontratos. IV.- Procesamiento La elaboración de las cecinas se realizará, inicialmente, en las instalaciones de Cecinas RP y Cecinas San Ignacio, empresas de la zona de Curicó que cumplen con la totalidad de las normativas exigidas y con las cuales el emprendedor posee contactos cercanos y ha establecido acuerdos de producción. Se realizará bajo estrictas normas de calidad, las que no incluyen la utilización de colorantes y aditivos. Sólo se utilizarán especias corno pimienta, comino, pimentón, orégano, ají, ajo y merquén. También se aprovecharán los cortes finos corno filetes, lomos, costillares y chuletas. 16

92 En el mediano plazo, considerando ocho meses como tiempo estimado, el productor adquirirá sus propias máquinas de cecinas por un costo de $ , que le permitirán realizar este proceso internamente y no depender de subcontratos. Las máquinas que adquirirá el emprendedor son las siguientes: Sellador al Vacío Cortadora Moledora Cámara de Frío Inyectadora Embutidor Hidráulico Revolvedor de Paleta De las maqumanas anteriores las más importantes en lo que se refiere a tecnología son: el sellador al vacío, el Embutidor Hidráulico y la cortadora, por lo que para estas tres máquinas, se adquirirá maquinaria Italiana, famosa por su especialización y calidad en agroindustria. La cámara de frío tendrá unas dimensiones de 3*4*3 (ancho, largo y alto) y estará acondicionada a Celsius según la normativa que señala el SESMA. Para la operación de estas máquinas el emprendedor tiene contemplada la contratación de un operario al que se le pagará una renta bruta de $ /mes. Una descripción general de las distintas etapas en la elaboración de los productos a ofrecer se realizará en los párrafos siguientes; la descripción en 17

93 detalle de los mismos se presenta en el punto correspondiente a técnicas productivas (4.5). 10 Faenamiento: De esta tercera etapa salen cuatro productos que son: - carne en vara - sangre (para embutido) - cuero - tripas 2 0 Desposte: La etapa inicial consiste en sacar cortes finos y realizar una selección para los productos. 3o Clasificación: En esta etapa se separan las carnes finas de las que van para embutido, jamón y paté. Se realiza un despunte de carne para salame, longaniza, salchichón, butifarra y choricillo. 4o Producción *: Se describe a modo general el proceso de producción de los productos que componen la línea de cecinas de jabalí y su duración aproximada. (a) Jamón (acaramelado) 1) Inyectado de la pierna (6-8 horas) 2) Reposo en salmuera (6-8 horas) 3) Separación de la carne del hueso 4) Ingreso a mallas r Las etapas 3) y 4) tendrán una duración total de 30 minutos como máximo 5) Cocción a bañomaría (2.5-3 horas) Los tiempos de producción reales irán en directa relación al volumen de procesamiento de acuerdo a los pedidos 18

94 6) Cámara de frío (6 horas) 7) Jamón acaramelado ~ asperjar azúcar sobre la cara superior del jamón y aplicación de calor para que se derrita (15 minutos) Jamón ahumado ~ cámara de humo (10 horas aproximadamente) 8) Cámara de maduración (10 horas máximo) 9) Pesaje y corte; cortes uniformes de 200 gramos 10) Clasificación, sellado al vacío y etiquetado 11) Comercialización (b) Embutidos (longanizas, butifarras, salchichón, choricillo, salame) 1) Picado de materias primas (1 hora) 2) Aliñado y sazonado (20 minutos) 3)Ingreso a la mezcladora para dejar todo uniforme (30 minutos) 4) Ingreso a embutidora hidráulica, otorgando firmeza, tamaño y peso al producto (2 horas) 5) Clasificación en "ahumado" y "no ahumado" (de acuerdo a 10 solicitado por los consumidores). Los "no ahumados" van directamente a maduración. 6) Maduración (máximo 10 horas) 7) Clasificación de homogéneos 8) Pesado 9) Envasado 10) Etiquetado 11) Comercialización (e) Paté I)Trozado de hígados o sesos (según corresponda de acuerdo al pedido) 2) Sazonado y aliñado 3) Molienda en moledora 4) Envasado r Las etapas 1),2),3) Y4) tendrán una duración total de 30 minutos como máximo 19

95 5) Etiquetado 6) Comercialización (d) Cortes finos de carne (1 hora en total, según pedido) 1) Clasificación de cortes finos (costillar, chuletas, lomo, filete) (2 horas) 2) Separación para ahumado (6-8 horas) o envasado 3) Clasificación de homogéneos 4) Pesado 5) Envasado 6) Etiquetado 7) Comercialización v.- Almacenaje El almacenaje y maduración de las cecinas se realizará en instalaciones que el emprendedor ya ha comenzado a habilitar en sus dependencias, para realizar esta etapa previa a la comercialización. El almacén tendrá unas dimensiones de 3*4*3 (ancho, largo y alto), por lo que tendrá una capacidad de almacenaje total de 4.000K. Además, para mantener el ambiente fresco, el almacén contará con un equipo de aire acondicionado. VI.- Venta La venta de los productos de la línea de cecinas de jabalí se realizará en i) Supermercados como Bryc, Orientes, Jumbo y Líder (el emprendedor posee un..- contacto en la central de abastecimiento de la empresa D&S, con el que ha sostenido reuniones para el ingreso de sus productos a estos puntos de venta y se le ha informado de los requerimientos exigidos por la cadena de 20

96 supermercados); ii) Tiendas delicatessen como Tierra Mar (Vitacura); iii) Restaurantes como el de Viña Errázuriz, Miguel Torres y Villa el Descanso de Curicó, Hotel Kolping de Villarrica y Pub Casa Vieja de Curicó; iv) Venta en intemet a través de Bazuka.com;y v) Exportación a países de Latinoamérica y Europa. La distribución de los productos la realizará el emprendedor utilizando una camioneta Peugeot Pamert que ha sido acondicionada con frío para tales efectos. El producto será orientado dentro del mercado nacional a supermercados, restaurantes y otros canales de distribución directa al consumidor (por ejemplo, bazuka.com). La principal estrategia para abordar estos mercados será a través de degustaciones y muestras gratuitas. En la página siguiente se presenta un diagrama de la Cadena de Valor del producto: 21

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98 4.0 Análisis del Producto Descripción de los productos (a) Jamón acaramelado y ahumado: Se elaborarán en base a pierna de jabalí, la que será tratada bajo estrictas normas de sanidad y calidad, para así entregar jamones que cumplan los requerimientos de un producto premium. Se comercializará en envases plásticos de 200 gr, sellados al vacío para supermercados, conservando las características de sabor y aroma. Se presentará con una etiqueta atractiva que incluya información nutricional, cualidades, ventajas y alternativas de consumo, ingredientes, fecha de elaboración y vencimiento. El precio del jamón ahumado será de $1.900 y el del jamón acaramelado será de $ (b) Embutidos: las materias pnmas tales como panceta, tocino, carne de jabalí, pimienta y comino serán seleccionadas bajo estrictas normas de calidad y homogeneidad, para entregar embutidos de máximo sabor y calidad Se presentará con una etiqueta atractiva que incluya información nutricional, cualidades, ventajas y alternativas de consumo, ingredientes, fecha de elaboración y vencimiento. Longaniza: Utilizando tocino, panceta y carne de jabalí se envasarán longanizas de 15 cm de largo * 3 cm de diámetro. Se presentarán 2 longanizas de 100 gr cada una. El precio será de $ Salame: En base a carne de jabalí, tocino y carne de vacuno, se entregará salame de 40 cm de largo * 4 cm de diámetro. El precio de venta será de $ Salchichón: Se comercializará un producto de 20*6 cm, elaborado con carne de jabalí, panceta y carne de vacuno. Su venta se realizará $ a un precio de 24

99 Choricíllo: En tripa natural (tratada en el matadero para consumo humano), se presentará el choricillo con un peso aproximado de 100 gr y de 3* 1 cm. Se comercializará a un precio de $ Butifarra: Conteniendo panceta, tocino, sangre de jabalí y carne magra de jabalí se entregarán butifarras de 10 cm de largo * 5 cm. El precio de comercialización será de $ (e) Paté: de este producto se tendrán más variedades, como paté de hígado, sesos y riñón. Se elaborará bajo estrictas normas de calidad, tanto en la selección de la materia prima, aliños y envases, como en su preparación. El formato de venta será en un tarro de 125 grs., de fácil utilización, que también permitirá conservar las cualidades del paté como sabor y aroma. Poseerá una atractiva etiqueta, con la información de origen, ingredientes, recomendaciones de uso y fecha de elaboración y vencimiento. Su precio será de $ 1800, por tarro. (d) Carnes finas: Sólo se comercializarán los cortes finos como chuleta centro, costillar, filetes y lomos. Las carnes serán seleccionados de la mejor manera, asegurando la calidad del producto. La comercialización de estas carnes será en formatos de 500 gramos, 200 gramos y 100 gramos, congelados a 0 grados y selladas al vacío. Se presentará en cajas, con las indicaciones de uso, cualidades de la carne y fecha de elaboración y vencimiento. También, se presentarán carnes ahumadas, aliñadas o "normal". Los cuatro cortes, vale decir, chuletas, lomo, filete y costillar se comercializarán ahumados y, solamente el costillar, pasará por un proceso de aliñado Comparación competitiva Existen varias formas de diferenciar nuestros productos de los de la competencia; una de ellas es la diferenciación por diseño de producto. En este caso, se hace referencia a los aspectos de: 25

100 a) Características del producto: serán productos que no contienen colorantes m aditivos. Los jabalíes serán alimentados con bellotas, almendras, nueces y avellanas, otorgando una carne de calidad que se suma a la característica de bajo colesterol. b) Funcionalidad de los productos: éstos tendrán cualidades alimenticias superiores, serán más sanos en comparación a otras carnes, corno lo demuestra el siguiente cuadro: ltem (per 100 gram porfíen] Calories Fat (g) Cholesterol (mg) Protein (mg) \\'ild Boa!', conipcsite sample' Venisoa Chicken.breast Turkey, l gh! mear Sallnou Lamb.Jeg roast (lean) Red, bcttom round (lean) 214 9, Beef, ground 265 1'8.40 S<; 24 Vea!" cutlet Pcrk, shouíder cut (lean) 219 lü ,.., Scallops..Ofended " : 1! 'Compcsite sample of wild boar mear.submitted to Canadian Fccd Products Deveiopment Centre, March 1939' (Source; New Zealand Game Industry Board) e) Cumplimiento de las especificaciones: se cumplen, en cada uno de los productos, las especificaciones de sabor, constituyendo alimentos sanos. d) Durabilidad: la duración de los productos será de 30 días aproximadamente y según el producto, garantizando la conservación de las características organolépticas de cada uno de ellos. e) Seguridad de uso: la calidad y seguridad en el consumo de los productos se respaldará mediante la calidad seleccionada de la materia prima utilizada y por el método de sellado al vacío. f) Reparabilidad: si por alguna eventualidad los productos no llegaran al consumidor final con la calidad garantizada, le será cambiado el producto dañado. g) Sello distintivo: se hará uso de un nombre atractivo corno marca de los productos, se diseñará un envase en los colores apropiados y se incluirán recomendaciones uso e información nutricional. "), de 26

101 4.2.1 Patentes y Royalties En este caso no existe una patente relacionada con los productos a ofrecer, por lo que no se pagan derechos o royalty Proveedores Del análisis de la cadena de valor desarrollada anteriormente, expuesta en el modelo de negocio (punto 3.1.3), se pueden definir los proveedores como: Proveedores de Jabalí. Proveedores de otros insumos Proveedores de envases y etiquetas Proveedores de maquinaria El primer producto corresponde a un insumo fundamental de la cadena de valor, debido a lo cual, el productor ha desarrollado dos estrategias para asegurar la calidad y oportunidad de este insumo; la primera consiste en establecer una relación de confianza y cooperación con 2 productores de la zona y la segunda, crear una empresa dedicada a la producción de jabalí, para asegurarse el insumo en las mejores condiciones posibles. Finalmente al costo del jabalí el precio de referencia equivale a $2.500 Klvivo. El etiquetado y envase será otros de los insumos fundamentales del este producto, ya que al. ser este un producto caracterizado por ser diferenciado y superior en calidad a los de la competencia, esa diferenciación debe partir por el envase y etiquetas. Dado 10 anterior, se ha seleccionado a dos empresas con gran experiencia en este rubro, para el abastecimiento de etiquetas y envases. Las etiquetas serán entregadas por la empresa gráfica y diseño "Graff," la que también será la responsable de crear la cara, imagen y diseño de la empresa de la línea de cecinas de jabalí. Las etiquetas señalarán las cualidades de bajo porcentaje de colesterol, su poco nivel de grasa saturada, recomendaciones de uso, valor energético, 27

102 fecha de elaboración, fecha de vencimiento y resolución sanitaria. El costo de envasado, dependiendo del producto, será de $125/unidad. El tercer insumo en importancia serán las especias tales como ajo, pimienta, sal, orégano, comino y otros; se seleccionó a la empresa Marcopolo como la principal abastecedora de aliños e insumos necesarios para la elaboración de cecinas. Otro insumo serán las mallas para cocción de jamones y arrollados, por nombrar algunos. El costo de los condimentos y tripas naturales será de $60/unidad. La electricidad será provista por la Compañía Nacional de Fuerza Eléctrica (CONAFE). El agua potable, estará a cargo de "Aguas Nuevo Sur", esta será un gran proveedor ya que, en la elaboración de cecinas, se utilizarán grandes cantidades de agua en cada uno de los procesos, para higienizar todos los lugares donde se elaborarán las cecinas. El servicio de alcantarillado será otorgado por la misma compañía y tendrá un valor bastante elevado, el que se definirá por la cantidad de desechos que elabore la fábrica; se analizará la posibilidad de dar tratamiento a las aguas servidas. 28

103 4.4 Subcontratos El productor tiene considerado realizar siete subcontratos, a continuación se describen éstos: Matadero: Se firmará un contrato con el Matadero Guerra, (empresa del Sr. Benedicto Guerra, familiar directo del emprendedor), el cual se encuentra certificado para faenar jabalí. En el contrato se estipulará el costo de faenamiento y bajo que condiciones se realizará éste. Esta es otra de las actividades claves del proceso ya que, por un lado, el matadero debe cumplir con normas sanitarias para poder faenar a los jabalíes, en principalmente que durante el proceso de faenamiento en ningún momento haya contacto entre los jabalíes y otro tipo de animales en especial cerdos. Por otro lado, es fundamental que sea una planta que cuente con "expertis" en faenamiento de estos animales para maximizar el aprovechamiento del jabalí, que en este caso llega a un 75% del animal. Otro punto importante es que el productor llegó a un acuerdo con el matadero para que el proceso de descuerado del animal se produzca de manera limpia, para poder usar el cuero del animal en otros productos. El precio de faenamiento acordado es de $1OO/kilode animal vivo, por lo que el precio final de faenar un jabalí de 70 kilos será de $ La posibilidad de integración vertical hacia delante es muy baja, ya que en el caso del matadero Guerra, los dueños de éste son familiares directos, por lo que existe una relación de confianza entre ambas empresas. Elaboración de Cecinas: se firmó un acuerdo con don Ignacio Contreras Bastias, (dueño de Cecinas San Ignacio), para la elaboración de las cecinas. Durante ocho meses, se elaborarán las cecinas y los cortes finos en esta fábrica. Las actividades de pesaje y envasado de los productos, los realizará el emprendedor. Con don Ignacio Contreras también se elaboraron las muestras, para el testeo realizado, su empresa goza de un alto prestigio en la sexta y séptima regiones. Por la calidad de sus 29

104 productos, no constituye una competencia para el día de mañana ya que, su negocio consiste en la elaboración y comercialización de cecinas de cerdo, y no estaría dispuesto a probar nuevas variedades, como el jabalí. Subcontrato a personal: un maestro cenicero y depostador que elaborará las cecinas y todos los cortes finos. Su sueldo será de $ líquidos. La contratación más gente irá en directa proporción con el crecimiento que tenga la empresa. de Desinfección y sanitizado: este proceso se externalizará a una empresa experta en el rubro como lo es "Mujica y Domac", quienes realizarán un manejo de plagas y ratones. 4.5 Técnicas productivas Si bien en este negocio las técnicas productivas serán poco intensivas en maquinaria, sí serán intensivas en mano de obra; los procesos se realizarán de acuerdo a la normativa interna de calidad (BPM). Dicho lo anterior, las técnicas productivas con que contará este proyecto pueden ser divididas en dos áreas: el proceso de producción y el de comercialización. Durante el proceso de producción, en particular en la etapa de "Elaboración de Cecinas", mostrado en el diagrama de la Cadena de Valor, se usará tecnología que ya fue descrita. Sin embargo, vale la pena insistir en que las maquinarias más importantes serán la cortadora, la moledora y el embutidor hidráulico, las dos primeras porque una buena maquinaria minimiza las pérdidas, y la segunda porque incide en la calidad del producto, dado lo anterior es que estas tres máquinas serán de primera calidad, para lo que se importará maquinaria italiana. Por último, señalar que una buena maquinaria puede corresponder a una fortaleza, pero en ningún caso se puede sustentar una ventaja competitiva en tomo a la maquinaria de elaboración de cecinas. Lo que sí diferenciará a la empresa será el uso de 30

105 mano de obra que será capacitada para obtener productos de calidad dado que una gran cantidad de los procesos se realizarán manualmente. Dado que en el desarrollo de la descripción del negocio (punto 3) se realizó una descripción general de las etapas del proceso de elaboración de los productos de la línea de cecinas de jabalí, a continuación se presentará una descripción más detallada de dichas etapas. (a) Jamón acaramelado y ahumado 1) Pierna de jamón 2) Inyección con esencias (sal, pimienta, commo yagua) en una relación de 30% del peso de la pierna, 10 que demora 6-8 horas. Durante todo este tiempo la pierna se encuentra sumergida en salmuera 3) Separación de la carne del hueso, con cuchillo (1 O minutos) 4) Ingreso de la carne a mallas de cáñamo dejando la grasa hacia arriba para el tocino (incluso se saca grasa y se incorpora) 5) Se envuelve el jamón en un paño (saco harinero) 6) Cocción a baño maría (2.5-3 horas) hasta lograr una temperatura interna de 65 C 7) Desenvolver el jamón y pasa a cámara de frío por 6 horas, de 0 a 5 C 8) Sacar la malla para maduración 9) Maduración en cámara de ambiente controlado teniendo una variación de 5 a 20 C (en un período máximo de 1O horas) 10) Azucarado o ahumado en cámara. La llama del soplete tiene que ir a 5-10 cm de distancia del producto. 31

106 (b) Embutidos Longanizas 1) Picar tocino, panceta y carne de jabalí en cortes uniformes de 0.5 mm 2 2) Aliñado y sazonado con pimienta blanca, ají de color, orégano, comino y sal 3) Reposo de 30 minutos 4) Mezclado (por 10 minutos hasta homogenización) 5) Se ingresa la mezcla en la embutidora hidráulica la que entrega longanizas de 15 cm de largo y 3 cm de diámetro. El peso aproximado por tripa será de 100 gramos 6) Maduración (6 horas) o ahumado, según corresponda 7) Envasado de 2 longanizas de 100 gramos cada una Salame 1) Carne de jabalí (preferentemente paleta o cuartos delanteros), tocino, carne de vacuno 2) Ají de color, orégano, ajo, pimienta blanca, sal 3) Reposo de 30 minutos 4) Mezclado (por 10 minutos hasta homogenización) 5) Se ingresa la mezcla en la embutidora hidráulica la que entrega salame de 40 cm de largo, con un diámetro de 4 cm 6) Maduración 15 horas (tiene que salir más deshidratado) Salchichón 1) Carne de jabalí (preferentemente paleta o cuartos delanteros), panceta, carne de vacuno, pimiento morrón molido, ajo, comino, sal 2) Reposo de 30 minutos 32

107 3) Mezclado (por 10 minutos hasta homogenización) 4) Se ingresa la mezcla en la embutidora hidráulica la que entrega salchichón de tamaño 6*20 cm 5) 15 horas de maduración Choricillo (similar a longaniza, sólo cambian las proporciones) 1) Picar tocino, panceta y carne de jabalí en cortes uniformes de 0.5 mm' 2) Aliñado y sazonado con pimienta blanca, ají de color, orégano, comino y sal 3) Reposo de 30 minutos 4) Mezclado (por lo minutos hasta homogenización) 5) Se ingresa la mezcla en la embutidora hidráulica la que entrega choricillos de 3 cm de largo y 1 cm de diámetro. El peso aproximado por tripa será de 100 gramos 6) Maduración (6 horas) o ahumado, según corresponda Butifarra 1) Sangre de jabalí, carne magra de jabalí, panceta, tocino, pimienta, sal 2) Reposo de 30 minutos 3) Mezclado (por 10 minutos hasta homogenización) 4) Se ingresa la mezcla en la embutidora hidráulica la que entrega butifarras de 10 cm de largo * 5 cm de ancho 5) 6 horas de maduración (e) Paté 1) Hígado o sesos, pimienta, comino, sal 2) Moler 33

108 3) Mezclar 4) Envasar en tarros de 125 gramos (d) Cortes de carne 1) Clasificar tipos: chuletas (vetada, centro, parrillera; esta última por encargo solamente) lomo (vetado, liso) ~ pesado y envasado filete costillar - Carnes ahumadas Para los 4 cortes: Cortar la carne Pasa a la cámara de humo. Lomo, filete y costillar van enteros y las chuletas van de a una (6 horas) - Carnes aliñadas - Carne normal 2) Solamente costillar (aliñada): ají, pimienta, orégano, ajo se embetuna el costillar (se sumerge en la solución y se saca), reposa 1 hora para que se impregne y se envasa 3) Corte y envasado 34

109 Tabla 4-1: Características de las Cecinas a Producir Producto Insumos Maquinaria Insumos Secundarios Princi12ales Involucrada Jamón Pierna de jamón Esencias (sal, pimienta, Cortadora, Acaramelado y comino yagua) cámara de humo Ahumado Longanizas Tocino, panceta y carne de Pimienta blanca, ají de Cortadora, jabalí (preferentemente paleta color, orégano, comino Mezcladora, o cuartos delanteros) y sal embutidora hidráulica. Salame Carne de jabalí Ají de color, orégano, Mezcladora, (preferentemente paleta o ajo, pimienta blanca, sal embutidora cuartos delanteros), tocino, hidráulica carne de vacuno Salchichón Carne de jabalí Pimiento morrón Mezcladora, (preferentemente paleta o molido, ajo, comino, sal embutidora cuartos delanteros), panceta, hidráulica carne de vacuno Choricillo Tocino, panceta y carne de Pimienta blanca, ají de Mezcladora, jabalí (preferentemente paleta color, orégano, comino embutidora o cuartos delanteros) y sal hidráulica Butifarra Sangre de jabalí, carne magra Pimienta, sal Mezcladora, de jabalí, panceta, tocino embutidora hidráulica Paté Hígado o sesos Pimienta, comino, sal Moledora, mezcladora Una segunda etapa, en que habrá tecnología, será en la promoción y comercialización del producto, ya que se considera la creación de una página Web en que se muestren las 35

110 bondades de la carne de jabalí por sobre otras carnes, los procesos productivos y distinta información que sea útil para los potenciales usuarios. Además, esta página, en el mediano plazo (1 año) debería ser una herramienta importante en la gestión de negocios, ya que compradores nacionales y extranjeros podrán conocer el producto a través de la página Web, al mismo tiempo que será una herramienta importante para relacionarse con los compradores. Para comercialización: transporte en vehículo con equipo de frío para mantener la temperatura a 4-5 C y evitar mermas y pérdidas de calidad de los productos, el cual será oportunamente aprobado por el servicio de salud. 4.6 Regulaciones Sanitarias En la producción y comercialización de carne de jabalí, una actividad fundamental es contar con las regulaciones sanitarias que permitan ingresar y permanecer en la actividad. En este sentido, las regulaciones sanitarias son de tres tipos para producir, comercializar al interior del país y finalmente para comercializar al exterior del país. El primer certificado que se debe obtener es para poder producir cecinas, para lo cual se requiere una autorización del SAG correspondiente a un "Permiso para Cambio de Uso de Suelo", que permita realizar construcciones destinadas al proceso industrial. Es posible que esto pierda validez, lo que dependerá exclusivamente de si se adquiere un sector de uso agrícola para poner las instalaciones. Para venta en el mercado nacional (supermercados) se necesita solamente la resolución sanitaria. De acuerdo a la normativa vigente y, considerando la información entregada por el Servicio de Salud del Ambiente, se tienen los siguientes requerimientos para la fabricación de cecmas: 36

111 Sistema de control de calidad sanitaria, regido bajo el artículo 69 del D.S. N 977/96 MINSAL Sistemas de refrigeración previsto de termómetro o dispositivo de registro de temperatura, regido bajo el artículo 37 del D.S. N 977/96 MINSAL Autorización para transporte, regido bajo los artículos 68 y 303 del D.S. N 977/96 MINSAL La zona de preparación de alimentos deberá estar separada de los recintos destinados a alojamiento, servicios higiénicos, vestuario y acopio de desechos (art. 26 DSN 977/96). (Exigencia específica) Para la mantención, almacenamiento o exhibición de alimentos o materias primas que precisen de frío para su conservación, deberá contarse con refrigeradores, vitrinas refrigeradas o cámaras frigoríficas según corresponda. Estos equipos deberán estar provistos de un dispositivo para el registro de su temperatura (art. 37 del DSN 977/96 del MINSAL). (Exigencia específica) Los documentos que se deben presentar son: Plano o croquis de la planta e instalaciones sanitarias a escala de la misma (escala 1:50 01:100) Croquis de los sistemas de eliminación del calor, olor o vapor y sistema de frío Descripción general de los procesos de elaboración y envasado (flujograma recomendado) Listado de materias primas que se emplearán, incluyendo aditivos Sistemas de control de calidad sanitaria con que se contará Listado de los tipos de alimentos que se elaborarán Sistema de elaboración de desechos Comprobante de agua potable y alcantarillado público otorgado por la empresa sanitaria o autorización de las obras de agua potable y alcantarillado particular otorgado por el SESMA 37

112 Listado de productos a envasar Proyecto de rotulación o etiquetado para productos envasados El cumplimiento de estos requisitos permite obtener la resolución de autorización para establecimientos de elaboración y/o expendio de cecinas y productos cárneos, vale decir, para establecimientos destinados a la producción, elaboración, preservación, envasado, almacenamiento y distribución de cecinas y productos cárneos. Para realizar las exportaciones, la carne va bajo la glosa de "carne de caza", 10 que le permite tener una comercialización con menores restricciones. Como se mencionó anteriormente, se va a trabajar con la empresa de cecinas San Ignacio, la que cumple con las regulaciones existentes, lo que permite producir tanto para mercado interno como externo. Posteriormente se va a implementar una sala de producción de cecinas que cumpla con la infraestructura descrita. El proceso productivo incluirá: 1) Jabalíes que cumplan con los requerimientos del mercado, genéticamente puros. 2) Procesos productivos que sean' como fueron descritos anteriormente y que vayan acorde con los requerimientos de mercado, principalmente los de orden sanitario. En cuanto a los productos a exportar, los países importadores han establecido ciertos requisitos para los productos que sean de origen animal, los que van de acuerdo al nivel de protección que requieren según su propio estatus sanitario. Lo anterior se complementa con los requisitos de los organismos internacionales, relacionados con la sanidad animal y la inocuidad de los alimentos. 38

113 Los países de la Unión Europea requieren de una certificación oficial para poder exportar los productos de origen pecuario; esto corresponde al Certificado Zoosanitario de Exportación (CZE) Futuros productos Aumentar la variedad de cecinas a ofrecer, como por ejemplo: chorizo español, chorizo sarta, arrollado de lomo, jamón cocido pierna, jamón serrano, butifarras de hígado, páprika, lengua o riñón, paté de sesos siempre apuntando a sacar productos acordes a nuestros mercados. La elaboración de cortes finos para su comercialización, pero pre-elaborados, será un producto destinado principalmente a los restaurantes. Se ofrecerán los cortes finos, pero ya separados por porción y condimentados según la carta de cada restaurante, para que de esta forma ganen tiempo y mejoren su servicio de atención. A través de una pagina web, se ofrecerán todos estos productos, pero con la variante de hacer despachos a domicilio, entregando cócteles o cenas completas a la dueña de casa, para fiestas, aniversarios o simples aperitivos. De esta forma se simplificará su vida. Se están elaborando las primeras muestra de una línea de derivados del cuero del jabalí (carteras, cinturones y chaquetas), para ver la aceptación de la gente y poder comercializar este tipo de productos. En un futuro, no muy lejano, se piensa establecer la "Casa del Jabalí", donde se comercializaran todos los productos de la empresa y se atenderá a público general en sus dependencias. 39

114 5.0. Análisis de Mercado Del mercado nacional se puede determinar que la población total es de 16 millones, de los cuales personas son el mercado objetivo de acuerdo a la segmentación en base a los estratos socio-económicos. Los estratos considerados fueron los ABC 1 y C2, en todas las regiones del país. El segmento objetivo puede ampliar los estratos considerados en un futuro de acuerdo al crecimiento y desarrollo del país. En la Región Metropolitana los esfuerzos de marketing se deberían centrar en las comunas de Providencia, Las Condes, Lo Barnechea, Vitacura, La Reina, Ñuñoa, La Florida y Macul. Estas comunas representan los estratos ABC1 y C2 postulados inicialmente como los mercados objetivos. La cantidad de consumidores del mercado objetivo en la región metropolitana es de un millón trescientos mil personas. Es decir, casi el 50% del mercado objetivo a nivel nacional. El mercado internacional presenta grandes oportunidades de desarrollo principalmente en países de la comunidad europea. Los países seleccionados como mercado objetivo, sin perjuicio que en un futuro cercano se amplíe, son Francia, Alemania, Holanda y España que en conjunto son una población cercana a los 200 millones con alta capacidad de consumo, lo cual permitiría posicionar productos premium desde Chile con valores accesibles a gran parte de la población. Además, se considera a Brasil como posible mercado exportador, debido a su gran población y específicamente a los estratos socio-económicos altos en los cuales los tres deciles más ricos tiene el 75% de los ingresos, representando a una población de 55 millones con un alto poder adquisitivo. En lo referente a la industria, se definieron como los competidores de la empresa aquellas ubicadas en el segmento llamado "Cecinas Premium", dentro de las cuales destacan marcas como Winter, la Crianza y Llanquihue. Con respecto a la participación de mercado dentro de la industria de las cecinas estas empresas tienen una participación de 17% la primera 5% la segunda y similar la tercera. 40

115 5.1 Análisis de la Industria Para este análisis se ha definido el mercado como el de las "Cecinas de Carnes Exóticas"; de lo anterior es que resultan relevantes el mercado de las Carnes Exóticas y el de las Cecinas Premium. A continuación se realiza un análisis del mercado de las carnes exóticas y de las cecinas prermum Descripción de la Industria Las carnes Exóticas Dentro del mercado de carnes exóticas se distinguen los siguientes productos competidores: Avestruz: Este es el principal competidor, puesto que es el producto que ha logrado una mayor penetración, al mismo tiempo que es la primera carne exótica que se comenzó a producir en Chile. La carne de esta ave, tiene la textura y el color de la carne roja, pero tiene las propiedades alimenticias de la carne blanca. Emú: El emú es un animal similar al avestruz, cuya carne es muy similar al vacuno, pero de propiedades similares a la carne de ave. Ciervo: La producción de este animal todavía es muy incipiente en el país. Este animal, al igual que los mencionados anteriormente, se caracteriza por su bajo nivel de colesterol. El mercado de las carnes exóticas se encuentra en una etapa de desarrollo y crecimiento, donde hay muchos actores pequeños, es decir, se encuentra altamente atomizada, pero no hay ninguna empresa dominante que tenga una ventaja competitiva por sobre las otras empresas. Otra característica de esta industria es que, en la actualidad, la mayoría de las 41

116 carnes exóticas se exportan y es dificil encontrarlas en el mercado nacional, excepto en tiendas especializadas. Entre las principales marcas de comercialización de jabalí, en 10 referido a presencia nacional, destacan: La Maison de Provence (Paté de Jabalí) De Coto Premiun (Carne de Jabalí) Las Cecinas Premium Dentro del mercado de las cecinas se pueden distinguir tres nichos, que a continuación se describen: Cecinas a Granel: Este segmento corresponde a productos de bajo valor agregado que, por 10 general, se venden en los grandes supermercados, en almacenes de barrio y en minimarket. Tienen la característica de que, por 10 general, se venden en el mesón, es decir, a granel y muy pocas veces se venden envasados. En este segmento destacan cecinas como La Preferida, San Jorge, P.F., Zwan, etc. Los precios de venta varían según el producto, pero como referencia se usará el Jamón Acaramelado, el que tiene un precio del orden de los $800 por los 200 gr. Cecinas Premium: Este segmento se caracteriza porque son cecinas más sanas y los productos son mejor presentados. Estos productos, en general, se venden envasados, pero en algunos supermercados también en el mesón. Los lugares de venta corresponden a supermercados, minimarket y tiendas especializadas. En cuanto a las empresas líderes en este segmento, éstas son Cecinas Llanquihue, Cecinas Winter y La Crianza. El precio de venta de estos productos es del orden de $1.500 los 200 gr. 42

117 Cecinas de Lujo: En este segmento se tienen cecinas importadas de España e Italia principalmente, las que son vendidas en pequeños envases de 100 Y 200 gr., por 10 general. Los productos que más destacan en este segmento son Jamón Serrano, Jamón Ibérico y el Prosciutto. Dentro de las marcas que están en este segmento se encuentran Trujillo, Los Astures y Toledo. El precio de venta de estos productos es del orden de $4.000 los 200 gr. La siguiente tabla muestra el precio y características de las cecmas que se encuentran ubicadas en los distintos segmentos mencionados. Tabla 1 Caracterización de cecinas en Chile "'recio a consumidor Empresa Producto Formato ($) Chorizo sarta 250 gr Jamón de pierna 150 gr Jamón ibérico 100 gr Jamón serrano 100 gr Trujillo Longaniza parrillera 250 gr Toledo Jamón Serrano 100 gr Chorizo parrillero 250 gr 799 La Crianza Longaniza de cerdo 600 gr Chorizo parrillero 250 gr Jamón de pierna moldeado 200 gr Longaniza 250 gr Prieta 250 gr 921 Llanquihue Salame vacío 150 gr La Catalana Prieta 350 gr Chorizo de cerdo 300 gr 948 Zwan Salame italiano 150 gr Jamón acaramelado 150 gr La Preferida Salame ahumado 150 gr Jamón cocido 150 gr 628 Prieta 300 gr 759 PF Salame ahumado 150 gr Jamón de pierna 150 gr 989 San Jorge Longaniza 250 gr 644., Fuente: Elaboración propia Por último, cabe señalar que el mercado de las cecinas para el' año 2005, produjo del orden de toneladas, equivalente a US$450 millones. En cuanto al consumo nacional, éste 43

118 es de 12 kilos per capita al año, pero se espera que vaya creciendo ya que es más alto que el de otros países de Sudamérica (Argentina 7 Kg/año, Brasil 8 Kg./año), pero es much,o más bajo que el de otros países europeos, donde el consumo es superior a 60 kilos al año, que son los casos de España y Alemania Características y Tendencias de la Industria La tendencia de la industria es a la producción de carnes y cecinas consideradas como "sanas", es decir, que tienen un bajo nivel de colesterol, entre otras propiedades alimenticias; una prueba de ello es el crecimiento que han tenido las cecinas de pavo en los últimos años en nuestro país. Dentro del contexto de contar con cecinas más sanas, se está imponiendo cada vez más en el mercado, la venta de cecinas empaquetadas al vacío, en vez de a granel en el mesón. Este sistema de venta tiene la característica de que conserva mejor las propiedades de las cecinas, al mismo tiempo que evita la manipulación humana de las cecinas, puesto que éstas se encuentran envasadas. Además, si se analizan las características de las carnes exóticas, todos son productos que tienen un nivel de colesterol más bajo que las carnes rojas que son consideradas como "típicas", es decir, vacuno y cerdo. Otra característica es que esta es una industria dinámica y que se está desarrollando, ya que continuamente aparecen nuevos productos y nuevos actores, al mismo tiempo que, producto del aumento del nivel de ingreso del país, están llegando productos del extranjero, en especial de España con la marca Trujillo (producidas en España, pero envasadas en Chile) y de Italia, donde no existe ninguna marca que destaque sobre el resto. Dentro de esta industria, el segmento que más se encuentra creciendo es el de las cecinas premium, lamentablemente no fue posible obtener cifras del crecimiento de este segmento, pero sí del mercado en su totalidad, el que está creciendo a un orden del 5% anual, es decir, al mismo 44

119 ritmo de la economía. Dado este antecedente, se estima que el mercado de las cecmas premium debería estar creciendo al menos un 10%, es decir, el doble del crecimiento del mercado de las cecinas como un todo. Una prueba de ello, es el ingreso a este nicho de la empresa Agrosuper a través de la marca La Crianza. La tendencia esperada en el mediano y largo plazo, es la consolidación del segmento de las cecinas premium y que este segmento vaya teniendo una mayor relevancia dentro del mercado de las cecinas, esto porque el consumidor, a medida que aumenta su ingreso, se va poniendo más exigente en cuanto a la calidad, presentación y, por sobre todo, que sea "sano" o beneficioso para la salud. En cuanto a la competencia en el sector, hay dos empresas que son las más importantes: Cecinas Llanquihue y La Crianza. Sin embargo, la rivalidad competitiva entre ambos es baja, ya que es un sector que está creciendo, por lo que, más que competir por el mismo público, ambas apuntan a un crecimiento del mercado. En la participación de mercado de las cecinas, el líder indiscutido es San Jorge, marca que, al adquirir la Preferida, concentra el 50% del mercado; luego vienen PF y Cecinas Súper, que poseen del orden del 16% cada una y luego marcas con menor participación como Winter, Llanquihue y Ariztia Patrones de Distribución Los principales patrones de distribución que se observan son a través de grandes superficies, es decir, en supermercados. Sin embargo, estos productos se encuentran en los supermercados segmentados hacia los sectores de mediano y altos ingresos, ya que, las cecinas definidas como premium, se encuentran en los supermercados dirigidos a los sectores ABC1, C2 y C3. Esta tendencia es más marcada en 10 que se refiere a las carnes exóticas, ya que los únicos supermercados en que se encontró productos derivados del 45

120 jabalí fue en el supermercado "Líder" de la Dehesa y en el "Jumbo" del Alto las Condes, es decir, en los que están orientados a los sectores de más altos ingresos del país. En estos lugares, los productos se venden en pequeños formatos, por ejemplo, la carne de jabalí, en paquetes de 500 gr., y el Jamón Serrano, en sus distintas variedades, en paquetes de 100 Y 200 gr. En ambos casos, el producto se caracteriza por tener una muy buena presentación, con 10 que se pretende enfatizar que es un producto de alto valor agregado o Premium. El principal nicho de comercialización, en el primer año de producción, será a través de tiendas especializadas en productos premium como Los Ciervos (ubicada en Av. Tobalaba con Bilbao, Providencia), Cardamomo (ubicada en Padre Hurtado 1647, Las Condes), en este mismo concepto, pero con un consumo más masivo, también se piensa comercializar los productos a través de la tienda bazuka.com. Otra línea de distribución es a través de intermediarios, en este caso restaurantes. Dentro de los restaurantes que podrían comercializar estos productos destacan el Madras, Bali hai, Europeo y Restaurante Ana María. Aquí la tendencia es a establecer una relación con uno o más restaurantes, con el objetivo de integrar las cadenas de valor de ambas empresas. La tercera línea de distribución que se observa es a través de tiendas propias, es decir, poner una tienda propia en un sitio altamente transitado, cerca de la carretera, etc Competencia y Patrones de Compra Competencia Para analizar la competencia, la primera actividad que se debe realizar es relacionar a la empresa con su entorno, es decir, identificar cuáles son las fuerzas sociales y económicas que son parte del entorno en que compite la empresa. 46

121 A continuación se realiza un análisis de la industria, con el objeto de identificar el ambiente competitivo en que se desenvolverá el producto "Cecinas de Jabalí". Dentro de este análisis, se usarán las principales herramientas de análisis industrial moderno como son (a) FODA, (b) Estrategias Competitivas de Porter Análisis FODA A continuación, se realiza un análisis FODA (Fortalezas; Oportunidades; Debilidades; Amenazas). Este análisis tiene por objetivo realizar una primera evaluación del entorno en que se encuentra la empresa y como se encuentra ella preparada para competir en éste. En el análisis FODA, las fortalezas y las debilidades son propias de la empresa, mientras que las oportunidades y amenazas son propias del entorno. Fortalezas: Una red de contactos a nivel nacional e internacional con productores de carne de Jabalí La empresa tiene capital propio, lo que redunda en una sólida posición financiera Apoyo de instituciones de fomento productivo como CORFO Curvas de experiencia, pues se conoce el proceso productivo. Oportunidades: Gira de Negocios a Europa Producto nuevo que puede generar interés Economía creciendo muy rápidamente Tratados de Libre Comercio con las principales economías del mundo Tendencia a una dieta más sana en la sociedad, característica que tiene la carne de jabalí 47

122 Debilidades: Carencia de estructura organizacional para el proceso de exportación Amenazas El ingreso de otras carnes exóticas. Caída del tipo de cambio que disminuye la competitividad internacional de la empresa. Producto desconocido, que ha habido algunos intentos fallidos de ingresarlo al consumo. No existe en Chile ninguna planta certificadora de la Carne de Jabalí, por lo que puede ser comercializada la carne de híbridos como si fuera jabalí. El ingreso de grandes empresas al negocio con una mayor capacidad financiera Análisis de Porter de Fuerzas Competitivas Este análisis tiene por objetivo determinar el atractivo de la industria, a través de un análisis que permita entender las fuerzas competitivas que operan dentro del sector industrial. La intensidad de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas, las que se muestran en la figura siguiente. Luego, la acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del sector industrial. A continuación se realiza un resumen de las fuerzas competitivas de Porter (en el estudio de mercado se puede ver un análisis detallado). 48

123 Tabla 2 Resumen del Análisis Industrial Análisis del Atractivo de la Industria Muy Alto Alto Medio Bajo Barreras de Entrada X Rivalidad entre competidores X Barreras de Salida X Poder de Compradores X Poder de Proveedores X Disponibilidad de Sustitutos X Atractivo de la Industria X., Fuente: Elaboración propia La conclusión que se extrae del análisis de Porter, es que el atractivo de la industria es medio - alto, ya que, mientras más altas sean las fuerzas competitivas, es menor el atractivo del sector industrial. El principal punto que crea riesgo en cuanto al atractivo de la industria, es el poder negociador de los clientes y proveedores que, en ambos casos, como se vio en detalle, son altos, por lo que cuando se desarrolle la estrategia del plan de negocios, se deberá poner especial énfasis en crear fortalezas que contrarresten el poder negociador de clientes y proveedores Ventajas Competitivas En este punto se analiza a nivel especifico quiénes son los principales competidores con que se encontrará la empresa, cuáles son los segmentos del mercado y cuáles son las fortalezas y debilidades de la competencia. Para realizar este análisis, se siguió la metodología de estrategias competitivas genéricas de Portero En ella se distinguen tres estrategias genéricas que se muestran en la Figura siguiente. 49

124 Figura 1 Estrategias Competitivas de Porter Ventaja Competitiva Costo más Bajo Diferenciación Panorama Competitivo Objetivo Amplio Objetivo Limitado Cecinas a Granel: Cecinas Premium: La L1anquihue. Preferida La Crianza c...,.,t... f"o"'o' Cecinas Cecinas de Lujo: Jamón Serrano. D"'_,",";1I1+1-" Fuente: Elaboración Propia Del análisis de la Figura 1 se observa que en el sector cecinas se pueden identificar los tres segmentos que se mencionaron previamente en el presente informe. Luego, las cecinas de jabalí corresponden a un producto altamente diferenciado y, por otro lado, apuntan a un consumo medianamente masivo, por lo anterior es que serán ubicadas en la esquina superior derecha de la Figura 1, es decir, entre las cecinas premium, por lo que sus competidores directos serán las Cecinas Llanquihue y La Crianza. Además, se debe señalar que ambas ventajas son imitables por la competencia, por lo que la empresa en el largo plazo deberá desarrollar estrategias que no sean fácilmente imitables, como procesos de calidad y escalas de producción que sean difíciles de alcanzar para nuevos competidores. La empresa ya se encuentra trabajando en esas ventajas ya que, por un lado, se quieren realizar certificaciones de todos los procesos y, por otro, con la incorporación del mercado externo al segundo año de exportación, se quieren lograr escalas de producción que hagan que las ventajas no sean imitables fácilmente. 50

125 En síntesis, la ventaja competitiva de la empresa será la diferenciación, que en el corto plazo se sustentará en una calidad superior y en una producto innovador, y que el mediano plazo se defenderá a través de la eficiencia de los procesos productivos y de una escala de producción que le permita ser más eficiente que la competencia en lo referido a los costos de producción. 5.2 Mercado Objetivo Descripción del Mercado Mercado Nacional. En la Tabla 3 se muestra la población nacional del año 2005, clasificada según los estratos sociales. Tabla 3 Población Nacional Según Estrato Social. POBLACIÓN, ;rotal : 100% HOMBRES.' _ 49.0% MUJERES ; 51.0% GSE:ABC % GSE:C2 "2: : 15.6 (0 GSE:C ' 22.8% -- -rr-r-r-r-.._--" GSE:D j ' 39.1% GSE: E % Fuente: Novomerc Chile, 2006 Como se puede apreciar en el Tabla 3, la población nacional es de 16 millones de personas con un 49% de hombres y el 51% de mujeres. La población por estratos presenta un comportamiento irregular con un mayor porcentaje del estrato D representando el 39%, mientras los estratos C3 y E representan el 22% y 17% respectivamente. Los grupos objetivos para la comercialización de cecinas y paté de jabalí serán los estratos ABCl y C2 que tienen 800 mil personas y 2 millones quinientas mil personas, respectivamente. El segmento objetivo total a alcanzar en Chile es de personas. 51

126 Segmentación de Mercado. La segmentación para determinar el grupo objetivo para la comercialización de las cecinas y paté de jabalí, estará centrada en el estrato ABCl y C2, descritos anteriormente. El grupo socio económico al cual deberían centrarse los esfuerzos de captación y desarrollo de los productos de jabalí es ABCl y C2. En total ambos grupos podrían representar el 23% de la población de la Región Metropolitana. En este contexto, se debe localizar la ubicación y lugar de residencia de estos grupos para poder centrar los esfuerzos de comercialización y puntos de distribución. La población estimada corno segmento objetivo, pertenecientes a los grupos ABCl y C2 son un millón trescientos mil personas en la Región Metropolitana. Las comunas que tienen un mayor porcentaje de población pertenecientes a los grupos ABCl son Vitacura, Las Condes, Lo Bamechea y Providencia; por 10 tanto, la comercialización y distribución de los productos de jabalí debería establecerse en los puntos de consumo de estas comunas, sin perjuicio de comercializar en restaurantes de otras comunas que tengan corno clientes a los grupos antes mencionados. Por otro lado, las comunas con más habitantes representantes del sector C2 son La Florida, Maipú y Macul Mercados Internacionales. Aunque la comercialización será en un comienzo dentro del territorio nacional, es importante describir algunos mercados destino para las exportaciones de las cecinas y paté de jabalí. En este contexto, se describirán los mercados de Brasil, España, Francia, Alemania y Holanda, sin perjuicio de que existan otros mercados potenciales España. Con un Producto Interior Bruto de millones de (2005) y una renta per cápita de euros (2005), España es una de las grandes economías europeas. De acuerdo con la 52

127 clasificación establecida por el Banco Mundial para 2004, España es la octava economía del mundo. En España existe una larga tradición de consumo de cecinas, con 60 kilos per cap ita, casi diez veces mayor que el consumo chileno que es 11,6 kilos per capita. Esto permite que las cecinas y paté de jabalí, e incluso la carne tenga un mercado amplio, con poder de consumo y con un alto consumo per capita de cecinas Francia. La población total es de 63 millones de personas con un PIB per capita de 29 mil dólares. Alrededor del 75% de franceses vive en núcleos urbanos. París, con sus 11 millones de habitantes, es una de las áreas metropolitanas más grandes del mundo, y la segunda más poblada de la Unión Europea. Las importaciones de carnes exóticas fueron de 8 mil toneladas el año 1998, pero han aumentado hasta alcanzar las 10 mil toneladas anuales el año Esto podría ser una interesante oportunidad de comercializar productos de jabalí Alemania. Alemania es la tercera potencia económica mundial (después de Japón y los Estados Unidos), su PIB supera los euros per-cápita. El consumo de cecinas es de 57 kilos per capita al año, lo cual, tomando en consideración el alto poder económico sería una oportunidad para exportar a dicho país. Además, Alemania es uno de los principales importadores de carne de jabalí, por ende la rentabilidad obtenida en este mercado puede ser positiva. 53

128 Las importaciones de carnes exóticas se han mantenido en cifras cercanas a las 15 mil toneladas anuales durante el período (Análisis del estado actual de las carnes exóticas. Universidad Católica, 2005) Holanda. La población es de 16 millones de personas con un ingreso per capita de 30 mil dólares, convirtiéndose en uno de los países más desarrollados y con mejores estándares de vida del mundo. Holanda es uno de los mayores exportadores, a nivel europeo de carne de jabalíes congelada, sin embargo también presentan una industria de importación con creciente desarrollo, en este contexto las exportaciones desde Chile hacia Holanda pueden ser un negocio rentable. Las importaciones de carnes exóticas fueron de 5 mil toneladas el año 1998, pero han disminuido hasta 2 mil toneladas anuales durante los últimos años Brasil. La economía de Brasil es la mayor de América latina y la undécima a nivel mundial, con un PIB (Producto Interno Bruto) en valor nominal de millones de dólares en 2005, según el Banco central de este país. Considerando la población (185 millones de personas), la renta per cápita ascendería a dólares. Las exportaciones brasileñas de millones de dólares, se encuentran entre las veinte más grandes del mundo. En el ámbito de las importaciones de carne de todo tipo, se sabe que el año 2002 se realizaron 78 millones de dólares en este ítem. La situación económica ha evolucionado positivamente durante la última década lo cual permite proyectar a este país con una gran potencial y para el desarrollo de las exportaciones de cecinas y paté de jabalí. 54

129 La situación social de Brasil presenta ventajas debido a la gran cantidad de población que presenta. Los tres deciles más ricos tiene el 75% de los ingresos representando a una población de 55 millones con un alto poder adquisitivo. Esto podría ser una importante oportunidad para potenciar las exportaciones a dicho país Tendencias y Cambios Previstos Las tendencias y variaciones de los mercados están estrechamente relacionadas con el crecimiento económico de los países. La tendencia que se espera es en general a una mayor exigencia por parte de los consumidores, en cuanto a la calidad del producto y, por sobre todo, a que el producto sea más sano en cuanto a colesterol porcentaje de grasas, etc. Pero además, se proyecta un aumento del consumo asociado al crecimiento económico; en este contexto, ambos factores potencian (Calidad y Consumo), la rentabilidad del proyecto. A ese respecto, la tendencia del mercado y en particular de las cecinas premium es a contar con productos lo más sanos posible, donde se eliminen todo tipo de químicos como preservan tes y colorantes, es decir, debería tener una tendencia similar a lo que ha sucedido en la agricultura, donde la tendencia es eliminar la máxima cantidad de químicos y elementos no naturales del proceso productivo. Por último, otro punto que será muy importante es que haya información completa sobre los productos, es decir, transparentar el mercado en cuanto a cómo están compuestas las cecinas, por ejemplo. Esto permitiría mejorar las expectativas debido a las cualidades alimenticias de los productos derivados de la carne de jabalí. Otra tendencia importante es un aumento en el consumo de Cecinas en Chile, ya que actualmente el consumo de cecinas es de 12 kg per capital año, mientras que en países de la Unión Europea como España, Alemania y Francia, el consumo per capita supera los 50 Kg. año. 55

130 Por último, se observa a nivel mundial una mayor demanda por carnes exóticas, ya que las importaciones de estas carnes por parte de los países de la Unión Europea han ido aumentando en los últimos años, alcanzando las 40 mil toneladas el año

131 6.0 - Análisis Estratégico Los precios de la estrategia de comercialización serán aproximadamente un 25% mayor a los de la competencia, es decir del orden de $1.500 los 100 gr. de Jamón, ya que este es una línea de productos de calidad superior. En lo referido a la promoción, la estrategia tendrá dos área distintas una dirigida a dar a conocer las bondades del producto a los consumidores finales y otra a los clientes intermedios. Para la primera, la idea es dar a conocer el producto de forma masiva, para lo cual se quiere lograr entrevistas en programas especializados de cocina como matinales y otros. Para la segunda, la idea es realizar actividades de promoción en distintos puntos de venta. Por último, para comercializar el producto en el extranjero se realizarán visitas a las principales ferias de carne de jabalí en Europa, que son las de París y Barcelona. En lo referido a las ventas para el primer año, se espera vender en el mercado interno del orden de 11 toneladas para luego, durante el 2 año, llegar a comercializar 17 toneladas que se explican por un crecimiento de un 20% en el mercado interno, además que se comienza a exportar a Europa. En lo referido a los puntos de venta se quiere comercializar alrededor de un 70% de los productos a través de tiendas gourmet especializadas y el 30% restante a través de restaurantes, una tienda propia e Internet Estrategia de Comercialización La estrategia de comercialización tendrá dos áreas una dedicada al mercado interno y otra dedicada al mercado externo. La estrategia del mercado interno estará orientada a dar a conocer los productos a los segmentos que fueron definidos como el mercado meta. Para lo cual las cecinas serán posicionadas como las más sanas y sabrosas del mercado, dado lo anterior la estrategia de comercialización hará énfasis en destacar esas virtudes de la cecinas. Las estrategia de 57

132 comercialización estará compuesta de tres partes; una estrategia de precios, estrategia de promoción y de distribución, que a continuación se describen Estrategia de Precios Primero se debe señalar que es una línea de productos altamente diferenciada, ya que los sustitutos de este producto no tienen las mismas características, debido a lo cual se espera que los consumidores estén dispuestos a pagar un precio mayor al que se paga actualmente por productos sustitutos de éste bien (entiéndase por sustitutos cecinas premium). Corno se mostró en el capítulo V, este producto dentro de la industria de las cecmas competirá en el segmento que se denomino de "cecinas premium", el que tiene la características que aunque es un producto diferenciado aspira a un público masivo. De 10 anterior, es que la estrategia de precios consistirá en tener un precio alrededor de un 30% mayor al de la competencia dentro del nicho señalado, es decir, dentro del segmento de las cecinas premium tener el precio más alto, ya que será el producto más diferenciado. Esta estrategia permitirá, por un lado, tener un precio que resulte atractivo para los compradores y que asegure que el producto sea tango un 'alto consumo y por otro, remarcar que es un producto diferenciado de una calidad superior al de la competencia. Además, este nivel de precios permite darle una rentabilidad atractiva al negocio. En la tabla adjunta se puede ver el nivel de precios de la competencia en 10 que se refiere a distintas Cecinas Tabla 6-1: Precios de Cecinas del Segmento Premium Productos Jamón Longaniza Formato Sachets Precio $ 100 grs. $ grs. $ Butifarra 100grs. $ Salame l.oügrs. $

133 Prieta 1.00grs. $ Paté 1.00grs. $ Cortes Fino 500grs. $ Por otro lado, una vez que se lance la línea de productos se realizará una estrategia de precios de penetración, cuyo precio será sólo un 10% más alto que el de la competencia, dentro del segmento de las cecinas premium Estrategia de Promoción La estrategia de promoción consistirá básicamente en que los potenciales clientes conozcan las bondades del producto, en cuanto a saber las propiedades alimenticias que posee el producto y el sabor de este, además de transmitir el mensaje de que corresponde a cecinas artesanales. La estrategia de promoción tendrá dos áreas, en la primera la idea será dar a conocer al público objetivo este nuevo producto de manera general y la segunda acercar más el producto a los consumidores potenciales. Para lograr lo primero se tiene previsto hacer una campaña en medios y otra localizada. La campaña de medios tendrá se realizará en televisión y revistas, para lo cual es espera lograr entrevistas que den a conocer el producto y que no signifiquen un costo para la empresa Para televisión se quiere realizar entrevistas en programas especializados de cocina como: El segmento de cocina de los matinales de los canales 13, 11 Y 7 El canal gourmet de la televisión por cable. Para los medios escritos y digitales se quiere dar entrevistas en revistas especializadas en tiempo libre y cocina como: 59

134 La revista wiken del Mercurio La revista City de Emprendimiento y Negocios Dato Avisos Revista Gourmet Por otro lado, para lograr el segundo objetivo es decir acercar el producto al consumidor final se realizarán degustaciones y promociones en tiendas especializadas, restaurantes y en el propio punto de venta. La promoción en el punto de venta será la más importante, para lo cual como se señaló se realizarán degustaciones constantes, en que se explicará las bondades del producto. La que ira apoyada por un diseño muy atractivo del envasado de los distintos productos, donde por un lado se vea que es un producto diferenciado y por otro se destaquen las cualidades del producto. Otra estrategia de promoción será a través de la construcción de una página Web, en la que por un lado, se expliquen las bondades alimenticias del producto y por otro, en ese sentido se creará una base de datos de clientes a los que se les enviará una vez a la semana vía mail información sobre los productos. Desde el 2 año de operación se quiere exportar, para 10 cual el productor, recientemente, en una gira de negocios en Europa ya realizó reuniones con posibles compradores, con los que mantiene contacto fluido. Hay que señalar que en Europa el jabalí es un producto muy apetecido y de consumo masivo como se mostró en el capítulo V, dado 10 anterior la estrategia de promoción en este caso consistirá en establecer relaciones con los potenciales compradores y explicar porque este producto es mejor que el de otros países productores como Sudáfrica, Canadá y Algunos países europeos. Para establecer relaciones con estos productores el productor visitará una vez al año las dos ferias más importantes de jabalí en 60

135 Europa la de Barcelona y la de Paris, que por su cercanía geográfica y en la fecha de ambas no representa un costo muy elevado Estrategia de Distribución La estrategia de distribución se basará en por un lado intentar minimizar el costo de transporte y por otro crear una integración en la cadena de valor de la empresa con sus clientes, 10 que significa mantener una relación que permita asegurar un abastecimiento constante y oportuno, sin que los clientes tengan que absorber grandes costos de almacenamiento. En lo que se refiere a los canales de distribución habrá 6 canales principales: Tiendas gourmet especializadas Restaurantes Venta en local propio Supermercados (segundo año de operación) Internet Mercado Externo (exportaciones) Con cada canal se mantendrá un contacto fluido, para asegurarse que tengan stocks de los productos Estrategia de Ventas La estrategia de ventas tendrá una política para cada uno de los canales de distribución. Los puntos de venta más importantes serán las tiendas especializadas en productos gourmet, de las comunas de Las Condes, Vitacura, Providencia y La Reina, dentro de estas l. l' 61

136 tiendas destacan, Kardamomo (Vitacura), Los Ciervos (Providencia), etc. Para estas tiendas se tiene previsto que el pago se realice a 30 días. Para concretar las ventas se tiene previsto que un vendedor visite una vez cada quince días a cada una de las tiendas gourmet para asegurar el abastecimiento y que calidad del producto esté de acuerdo a 10 esperado, estas visitas son muy importantes ya que junto con facilitar la posibilidad de ventas, permite interactuar con el punto de venta en el sentido de mejorar el producto y desarrollar juntos estrategias de promoción que beneficien a ambas partes, es decir integrar la cadena de valor de ambas empresas. Las ventas en las tiendas gourmet serán de productos envasados en paquetes de 100 gramos. Según el volumen de compras habrá descuentos de hasta un 5% por sobre el precio de lista. Una vez que se realicé un pedido el plazo máximo de entrega será de dos días. Por último, señalar que por este canal se espera comercializar alrededor de un 70% de las ventas totales por 10 que recibirá un trato preferencial con respecto a otros canales de distribución. Otro canal de distribución será el de los restaurantes, aquí las ventas serán totalmente a granel, y también un vendedor los visitará una vez cada quince días, el objetivo es trabajar con tres o cuatro restaurantes especializados en carnes exóticas. La política de cobros a esta empresa será a 30 días y se espera que este canal de distribución capte un 15% de las ventas totales. También habrá un canal de distribución propio que consiste en una tienda del productor que estaría ubicada en la séptima región a un costado de la carretera, esta tienda además de servir de punto de venta, servirá de punto de promoción, ya que permitirá a los clientes ver el proceso de elaboración de cecinas de Jabalí. En ese sentido a partir del año 2 se tiene contemplado realizar alianzas con asociaciones de la zona, por ejemplo con el cluster del vino, o con la ruta del vino, de manera que un visitante junto con ver el proceso de elaboración del vino, también pueda visitar el proceso de elaboración de cecinas. 62

137 Proyección de Ventas Para realizar una proyección de las ventas se debe realizar una diferenciación entre el mercado interno y externo, para el mercado interno para el primer año de operación se tiene previsto ventas del orden de 7.7 ton en los distintos productos a comercializar. Para el segundo año se espera duplicar ese número llegando a los 15.4 ton, este valor se explica porque se espera crecer a un 20% anual en el mercado interno los tres primeros años y el resto exportarlo, principalmente a la Unión Europea, lo que correspondería a exportar el segundo año de operación del orden de 4 toneladas. Con respecto a las tasas de crecimiento nos encontramos con un producto totalmente nuevo por 10 que, para calcular la tasa de crecimiento, se debe llegar a ella a través de aproximaciones y supuestos. Por un lado se tiene que el mercado de las cecinas en Chile se encuentra creciendo a tasas del orden del 5%, pero por otro se tiene grandes proyecciones de crecimiento a través de nuevos productos, ya que en Chile se consumen 12 kilos de cecinas año per capita, mientras que en otros países de Europa se consume por sobre 50 kilos de cecina año per capita, principalmente porque existe una diversidad de productos que hacen que las cecinas estén integradas a la dieta diaria de los consumidores de esos países. Dado lo anterior no parece correcto usar la tasa de crecimiento de 5% del mercado de las cecinas. Por otro lado, se tiene que en los países de la Unión Europea, con un nivel de ingreso de casi tres veces el Chileno es bastante alto el consumo de carnes exóticas en general y jabalí en particular, por lo que se espera que a medida que vaya aumentado el poder adquisitivo del país aumentaría fuertemente la demanda por este tipo de productos. Otro antecedente interesante a analizar es estudiar el caso del Salmón en Chile, donde a principios de los 90 era un producto prácticamente desconocido en el mercado Chileno, sin ;, 63

138 embargo una vez instalado en Chile logro tasas de crecimiento impresionantes, el periodo el salmón registro una tasa de crecimiento promedio de 21 %. ya que para Dados los antecedentes anteriores más una sene de reuniones sostenidas por parte del emprendedor con distintos agentes locales y extranjeros, es que para los cuatro primeros años se estimo una tasa de crecimiento del orden del 20% para el consumo nacional y a partir del quinto año una tasa de crecimiento de un 10%. En lo referido al mercado externo, se tiene previsto para el segundo año exportar 4 toneladas, para el tercer año 6 toneladas, para el cuarto 8 toneladas y para el quinto 10 toneladas. En cuanto al volumen y unidades de ventas que se espera vender de cada uno de los productos para el mercado interno y externo, éstas se muestran en la tabla 6-2 y 6-5, respectivamente. Tabla 6-2: Proyección de Kilos Vendidas en el mercado nacional Productos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Jamón Butifarras Longanizas Salame Pate Cortes Finos Tabla 6-3: Proyección de Unidades Vendidas en el mercado nacional en formato de 100 gr. Productos Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5 Jamón Detalle Butifarras Detalle Longanizas Detalle Salame Detalle Paté Detalle Cortes Finos Detalle

139 Tabla 6-4: Proyección de Unidades Vendidas en el mercado nacional en formato de 100 gramos por Línea de Producto y Canal de Distribución. Canal de Dsitribución Producto Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5 Tiendas Gourmet Restaurantes Jamón Local Propio Tiendas Gourmet Restaurantes Butifarras Local Propio Tiendas Gourmet Restaurantes Longaniza Local Propio Tiendas Gourmet Restaurantes Salamé Local Propio Tiendas Gourmet Restaurantes Paté Local Propio Tiendas Gourmet Restaurantes Cortes Finos Local Propio Del análisis de las tablas 6-2 y 6-3 se observan dos antecedentes importantes el primero es que entre el año 1 y 2 se doblan las ventas de la empresa, 10 que se debe a que las ventas al mercado interno aumentan en un 20% y que comienza con las ventas al mercado externo. Luego, si por ejemplo de la tabla 6.4 se analizan las ventas de jamón al mercado interno se ve que para el primer año el objetivo es vender unidades de sachet de jamón de 100 gr por el canal de tiendas gourmet, 10 que implica vender alrededor de unidades al mes, si esto 10 dividimos por las más de 10 tiendas identificadas como interesadas en el producto el objetivo es vender alrededor de 100 sachet/mes por tienda, escenario que según el estudio de mercado aparece como totalmente realista, luego puede hacerse este análisis para las distintas líneas de producto llegando a resultados similares. 65

140 Tabla 6-5: Proyección de kilos Vendidos en el mercado externo Ingresos Año 1 Año 2 Año3 Año4 AñoS Jamón Exportado Butifarras Exportado Longanizas Exportado Salame Exportado Paté Exportado Cortes Finos Exportado En lo referido a las exportaciones, para el segundo año se tiene 4 ton, lo que es la escala mínima para que el proceso de exportación resulte atractivo, ya que en los mercados extranjeros se transan grandes volúmenes y no se puede ofrecer una cantidad menor a la señalada. Luego para el tercer año se tiene previsto enviar tres container durante el año cada uno de 2 toneladas, para el cuarto año cuatro container de dos toneladas y para el quinto año 5 container de dos toneladas. En cuanto a lo riesgos asociados al programa de ventas, no se ve ningún riesgo importante, ya que el principal riesgo seria el no contar con acceso a los canales de venta, sin embargo en reuniones previas las empresas que se dedican a comercializar productos gourmet se han mostrado muy interesadas en comercializar el producto. Tabla 6-6: Total de Kilos de Jabalí a Vender según mercado Partida Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5 Kilos Vendidos Mercado Nacional Kilos Vendidos Mercado Externo Total a Vender A nivel macro los riesgos que aparecen, es un enfriamiento de la economía que debilite el consumo, situación que en el mediano plazo aparece como altamente improbable. 66

141 6.3 Estrategia de Crecimiento La estrategia de crecimiento corresponde aun plan de desarrollo integral que considera actividades para aumentar las ventas, como para ampliar la estructura de la empresa en infraestructura y en Recursos Humanos. Lo referido al plan de desarrollo de los Recursos Humanos será desarrollado en el punto 7. Luego, para aumentar las ventas se tienen previstos distintas actividades por canal de distribución. Tabla 6-7: Cantidad de Kilos a Vender mercado nacional e internacional Cecinas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Jamón detalle Jamón Exportado Total Jamón Butifarras Detalle Butifarras Exportado Total Butifarras Longanizas Detalle Longanizas Exportado Total Longaniza Salame Detalle Salame Exportado Total Salame Paté Detalle Paté Exportado Total Paté Cortes Finos Detalle Cortes Finos Exportado Total Cortes Fino

142 Tabla 6-8: Tasas de Crecimiento mercado nacional e internacional Cecinas Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5 Jamón detalle - 1,2 1,2 1,1 1,1 Jamón Exportado - - 1,3 1,2 1,2 Butifarras Detalle - 1,2 1,2 1,1 1,1 Butifarras Exportado - 1,3 1,2 1,2 Longanizas Detalle - 1,2 1,2 1,1 1,1 Longanizas Exportado - 1,3 1,2 1,2 Salame Detalle - 1,2 1,2 1,1 1,1 Salame Exportado - 1,3 1,2 1,2 Paté Detalle - 1,2 1,2 1,1 1,1 Paté Exportado - 1,3 1,2 1,2 Cortes Finos Detalle - 1,2 1,2 1,1 1,1 Cortes Finos Exportado - - 1,3 1,2 1,2 Como se aprecia en las tablas se espera vender para el mercado nacional para el primer año del orden kilo de jamón que equivale a 141 kilos al mes, luego si pensamos que el primer año se espera vender un 70% del total en tiendas gourmet, se tienen que se deben vender 100 kilos al mes por este canal, lo que equivale a vender del orden de 10 kilos por canal al mes o lo que es 10 mismo 100 sachet de 100 gr. luego se puede hacer un ejercicio similar para todos los productos. Para el año dos se espera aumentar las ventas en un 20% lo que se espera lograr a través de dos formas, aumentar las ventas por tienda es decir en vez de 10 kilos 12 kilos, o aumentar la cantidad de tiendas con que se trabaja, que dado el crecimiento que están teniendo las tiendas gourmet en el país parece como bastante posible. Además, para el segundo año de operación se quiere empezar a trabajar con el canal supermercados, para este primer año con 90S o tres supermercados del sector alto de Santiago, como el Jumbo Kennedy y el Lider de Puente Nuevo. Luego para el año 4 y 5 de operación la tasa de crecimiento disminuye a 10%, 10 que se debe a que ya se alcanzo una madurez en el canal gourmet y el crecimiento se debe al canal supermercado 68

143 Para el mercado externo, como se ha señalado existe una demanda muy alta y la principal que se debe aprovechar y por ende promover son las ventajas de la carne de jabalí chilena por sobre las carne de jabalí procedente de otros países, para lo cual aparece como una muy buena oportunidad el trabajo que se esta realizando a través del programa "Chile Potencia Alimenticia" que tiene entre una de sus actividades principales promover la marca Chile como país productor de alimentos de gran calidad y muy sanos, es decir potenciar el sello de calidad de Chile. Otra medida para crecer en el mercado externo serán la asistencia del emprendedor a las ferias de Carne de Paris y Barcelona.. L~ 69

144 7.0 Gestión Gerencial En este ítem se presenta el equipo gerencial del proyecto y la estructura organizacional. equipo gerencial, en una primera etapa estará formado por el Sr. Marcelo Guerra Villaseca, quien es Técnico Agrícola y la Srta. Edith Farías Zerega, quien es egresada de la Carrera de c.' Ingeniería en Agronegocios. Este equipo presenta algunos vacíos gerenciales que se irán cubriendo a medida que se estime necesario. El 7.1 Estructura Organizacional Debido a que la empresa inicialmente será bastante pequeña, ésta tendrá una estructura organizacional bastante simple, que contará con un Gerente General, un Jefe de Comercialización, otro de producción y otro Administrativo. A continuación se presenta un organigrama de la empresa: Figura 7-1: Organigrama de la E~presa 70

145 Dado el tamaño de la empresa todas las decisiones pasarán por el Gerente General, puesto que en las otras áreas los cargos serán a nivel de jefatura y podrán resolver problemas de contingencia, pero cualquier decisión mayor, como aumento de la producción, descuentos por volumen o pago a proveedores serán tomadas por el Gerente General de la empresa. Las responsabilidades del Gerente General serán: Planificar la estrategia de desarrollo de mediano y largo plazo Desarrollar las políticas de Pago a Proveedores Desarrollar las políticas de venta a clientes (precio, forma de pago, etc.) Planificar las estrategias de producción y comercialización de las cecinas, para cada uno de los productos. Contratación de personal Autorizar todo tipo de pagos Las responsabilidades del Jefe de Producción serán: Realizar un manejo óptimo de stocks ' Controlar la calidad de la Materia Prima que ingresa Controlar la calidad de los productos que salen de la línea de producción Supervisar a los trabajadores del área de producción Revisar el cumplimiento de las normas sanitarias en general Preocuparse de la manutención de la maquinaria Las responsabilidades de la Jefa de Comercialización serán: Atender las ordenes de compra Implementar la estrategia de venta Supervisar a la fuerza de venta Visitar periódicamente a los clientes 71

146 Informar a producción de las necesidades a abastecer Las responsabilidades de la Jefa de Administración y Finanzas serán: Pago de Salarios Pago a Proveedores Cobranza a Clientes Pago de IVA yotros impuestos Pago de Leyes Sociales Las responsabilidades de los Operarios serán: Realizar la producción de cecinas en la forma señalada por el jefe de producción. Realizar el empaquetado de cecinas en la forma señalada por el jefe de producción. Respetar las normas sanitarias y de control de calidad. Las responsabilidades de los Vendedores serán: Visitas periódicas a clientes Preocuparse de que los clientes cuenten con stock de cecinas cuando lo necesiten 7.2 Equipo Gerencial El equipo gerencial estará compuesto por dos personas en un inicio. Este estará encabezado por el señor Marcelo Guerra Villaseca, quien es Técnico Agrícola de Inacap y tiene experiencia profesional en el área de ganadería destacando los siguientes hitos en su actividad profesional: 72

147 Dueño de un Plantel Porcícola, actualmente administra y comercializa cabezas en ferias Ganaderas ( ). Jefe de Operaciones en la Empresa SERVIASEO Romeral, Ltda. (2002). Jefe de engorda de vacunos, Parcela 39,guaico 1, Romeral- Curicó.( ). Producción de Alfalfa, Parcela 39, Guaico 1, Romeral - Curicó. ( ). Además, el Señor Marcelo Guerra ha realizado una serie de cursos de especialización en ganadería, destacando una gira de a visitar plantas de producción cecinas de Jabalí, que realizó en Junio del El Señor Marcelo Guerra inicialmente tendrá dos funciones, por un lado será Gerente General y por otro Jefe de Producción. La Jefa de Administración y Finanzas será la señorita Edith Farías Zerega, quien es egresada de la Carrera de Ingeniería en Agronegocios y ha estado a cargo de la Administración de la empresa Huertos de frutas de Cerezas, "Huerto la Esperanza"., Del mismo modo, esta persona también tendrá dos funciones inicialmente como Jefa de Administración y Finanzas y Jefa de Comercialización. 7.3 Vacíos en el Equipo Gerencial El principal vacío que se detecta en el equipo gerencial es en el área de comercialización, puesto que los miembros de la empresa tienen una amplía experiencia en elaboración de cecinas y administración de empresas del sector agrícola. Para afrontar esta debilidad el Gerente General y la jefa de Comercialización planean capacitarse en el área a través de cursos y/o diplomados, y para casos específicos contratar asesorías externas, para luego, en el mediano plazo contratar a una persona con mayor experiencia en el área, para que se haga cargo de la comercialización de los productos. 73

148 7.4 Plan de Desarrollo El plan de desarrollo de Recursos Humanos, contempla distintos niveles, tanto a nivel gerencial como operativo. A nivel gerencial se han considerado dos importantes cambios, el primero de ellos consiste en que a partir del 2 año mejorar los sueldos del Gerente General y de las jefaturas y el segundo cambio consiste en transformar el área de comercialización en una gerencia, para lo cual se requiere incorporar un experto en el área de comercialización, el que se haría cargo tanto del mercado nacional como del internacional. Esta persona deberá ser un Ingeniero Comercial o Ingeniero en Agronegocios, con especialidad en marketing y comercio internacional. Los requisitos que se le exigirán además del titulo profesional especificado serán: experiencia laboral en el sector de ganadería y conocimiento de inglés. Para esta persona se tiene previsto un salario líquido de entre y pesos al mes, se tiene previsto incorporar a esta persona a partir del 3 año de operación. A nivel operativo se tiene proyectado comenzar con un operario, incorporar a un segundo operario el año 3 y a un tercer operario el año 5 de operación del proyecto. En el caso de estos operarios el salario será del orden de pesos al mes brutos. Por último, con respecto a los vendedores, se tienen proyectado comenzar sin vendedores, e incorporar un vendedor el 3 año de operación cuando el producto se encuentre más masificado y sea posible comercializarlo a través de los supermercados. En la tabla 7-1 se puede ver el flujo de incorporación de personal al proyecto. 74

149 Tabla 7-1: Flujo de Incorporación de personal al Proyecto Personal Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Gerente General Gerente de Comercialización Jefe Comercialización 1 1 Jefe Administrativo Jefe de Producción Operario OperariO Operario 3 1 Vendedor ' Fuente: Elaboracíón Propia Se hace notar que el Jefe de Comercialización y el Jefe Administrativo será una misma persona, la que cumplirá con ambas funciones hasta el año 3, período en que ingresará una nuevo profesional a la Gerencia de Comercialización, por lo que desaparece la jefatura de comercialización transformándose en Gerencia. Con el Jefe de Producción ocurre una situación similar, ya que el Gerente General ocupará ambos cargos hasta el año 4, período en que se incorporará un jefe de esa área, 75

150 8.0 Análisis Económico y Financiero 8.1 Requerimientos de Inversión, Costos e Ingresos El monto total de las inversiones alcanza a $ para el inicio del negocio. Para la determinación de los requerimientos de inversión se han identificado las diferentes herramientas, instrumentos y maquinaria necesaria en cada etapa del proceso productivo, siendo específicamente un sellador al vacío, un embutidor hidráulico, una cortadora, un revolvedor de paleta, una moledora, la cámara de frío, la inyectadora y las balanzas. De ellos, el sellador al vacío y la cámara de frío constituyen los de más alto costo. También se ha considerado un automóvil (camioneta), inmobiliario para equipamiento de la oficina y computador con los programas computacionales correspondientes. Estos tres últimos inciden fuertemente en el costo total de inversión. Las inversiones contemplan intangibles, corno, el diseño de una página web, el diseño de la gráfico de empaque, que tienen una baja incidencia relativa en los requerimientos de inversión totales considerados. La tabla 8-1 muestra en detalle los requerimientos de inversión señalados, expresados en pesos ($). 76

151 Tabla 8-1: Requerimientos de Inversión ($ del 2006) Item costo Sellador al Vacio Embutidor Hidráulico Cortadora Revolvedor de Paleta Moledora Cámara de Frío Inyectadora Balanzas Peugeot Parnert Mobiliario Computador y Software Capital de Trabajo Diseño Página Web Diseño Empaques Total Inversiones Además en el tercer año de operación se tiene previsto realizar una reinversión, ya que debido al aumento de la demanda previsto será necesario construir una planta más grande, en la tabla siguiente se muestran los ítems por Jos que estará compuesta estas inversiones. Tabla 8-2: Monto de Reinversión tercer año de Operación ($ del 2006) Item costo terreno Instalaciones Embutidor Hidráulico Revolvedor de Paleta Moledora Cámara de Frío Inyectadora Peugeot Parnert Total Inversiones En lo relativo a los costos, éstos se pueden estructurar en cuatro partidas, los costos de salarios, los costos de materias primas, los costos de los servicios y los costos operacionales. 77

152 En la tabla 8-3 se muestran los salarios que se pagarán al personal que participe tanto directa como indirectamente en la producción y venta de los productos de la Línea de Cecinas y Carne de jabalí Como se señaló en el capítulo VII del estudio, el personal se irá incorporando de a poco, y para el quinto año de operación se espera tener el equipo que se muestra a continuación, donde los salarios representarán alrededor de un tercio de los costos totales del proyecto, este flujo se muestra en la tabla 8-4. Tabla 8-3: Costos de Salarios {$ del 2006)1 Cargo Salario Mensual ($) G. General Jefe Administracion G. Comercial G. Producción Operario Operario Operario Vendedor Contador Secretaria En la Tabla 8-4 se muestran los costos involucrados en los insumos necesarios para la producción de una Línea de Cecinas y Carne de Jabalí, como son la compra de jabalí, condimentos, el envasado, las tripas naturales y el envasado, donde, por una amplia diferencia el costo de mayor relevancia será la compra de jabalíes. I Se debe recordar que el personal se va integrando de 'a poco al proyecto, una vez que este vaya creciendo, así por ejemplo el Gerente de comercialización se incorpora el 3 año de operación y el de producción el 4 año de operación, en el caso de los operarios, el N 2 se incorpora en el tercer año y el operario N 3 se incorpora en el cuarto año 78

153 El costo de un kilo de jabalí es de $2.500, si se considera que para el quinto año de operación se espera producir 21 toneladas de jabalí, para lo anterior se requiere la compra de 30 toneladas lo que tendría un costo de para ese año de $ , que equivale al 42% de los costos totales de la empresa. Tabla 8-4: Costos de Producción ($ del 2006) Insumos de Producción Costo ($) Compra Jabali (Kilo) Envasado y Etiquetado(Unidad) 125 Condimentos (Unidad) 50 Tripas naturales (Unidad) 13 Faenamiento de Jabali (Kilo) 100 Otra partida relativamente importante serán los costos asociados a las campañas de marketing, para 10 cual se tiene previsto como las principales partidas la realización de actividades de promoción y la asistencia a giras de negocio fuera del país. En la tabla 8-5 se muestra la estimación de los costos de marketing. Tabla 8-5: Costos de Marketing ($ del 2006) Item Monto Anual Promociones Giras de Negocio Otros En la tabla 8-6 se muestran los costos que deberá pagar la empresa por los servicios básicos como comunicaciones, agua electricidad, gas, para el primer año de operación, luego se tiene previsto que el costo de estos aumente a una tasa levemente menor a la tasa de crecimiento de la ventas, ya que la relación no es lineal sino que menor a uno debido a las economías de escala. 79

154 Tabla 8-6: Costos de Servicios ($ del 2006) Servicios Costo Mensual ($) Comunicaciones Agua Electricidad Gas Por último, se consideraron costos de operación de $ para el primer año y que aumentan en una relación menor al aumento de la producción, entre estos costos destaca bencina y manutención de la camioneta, viáticos del vendedor, etc. Para concluir un análisis de la estructura de costos se debe señalar, que los dos principales Ítem s de costos, por ende en los que más se debe preocupar el emprendedor serán la compra de jabalíes y los salarios, ya que entre ambos se tiene alrededor de un 80% de los costos totales del proyecto. 8.2 Supuestos Importantes Para la realización y calculo del flujo económico se realizaron diversos supuestos, principalmente referidos a tasas de crecimiento de los costos. A continuación se describen los principales supuestos: Para los salarios se supuso un aumento real anual de un 5%. Para el primer año de operación se supone un faenamiento total de 100 jabalíes, según se muestra en tabla adjunta. 80

155 Tabla 8-7: Proyección de Número de Jabalíes a faenar por mes para el primer producción año de Meses Jabalí! Mes Total Para el caso de las exportaciones para el primer año de exportación (segundo año de operación), se espera exportar 4 toneladas que corresponde a faenar del orden de 58 jabalíes, sin embargo en este caso el faenamiento se debe realizar en un periodo corto de tiempo, ya que el embarque debe salir con las 4 toneladas. Se supuso la presencia de economías de escala, 10 que significa que a medida que aumenta la producción, los costos aumentan, pero en un porcentaje menor al porcentaje en que aumento la producción Se supuso en base a la experiencia del productor, que de cada jabalí comprado sólo se usa un 70%, puesto que el resto equivale a piel y otros órganos que no pueden ser transformados en cecinas. Otro supuesto importante es el porcentaje de cecinas que se podrá producir por cada kilo de carne de jabalí útil, ya que por ejemplo en la elaboración de butifarras por cada kilo de jabalí se puede producir 1,2 kilos de butifarra, ya que además de la carne de jabalí, lleva especias y otros elementos, por 10 que hay un factor de expansión. En la tabla siguiente se muestra el factor de expansión para cada producto considerado. 81

156 Tabla 8-8: Factor de Expansión en la elaboración de cecinas Producto F. Expansión Jamón 1,00 Butifarras 1,20 Longanizas 1,40 Salame 1,40 Pate 1,50 Cortes Finos 1,00 Por último, se supone que la carne obtenida del jabalí se utilizará de acuerdo a la distribución porcentual que se muestran en la tabla Tabla 8-9: Porcentaje de Distribución de la Carne de Jabalí Distribución Porcentaje Jamón 23% Butifarras 4% Longanizas 10% Salame 9% Pate 10% Cortes Finos 44% 8.3 Proyecciones del Flujo de Caja El flujo de caja está compuesto por los ingresos y los costos, que sus cálculos ya fueron explicitados, luego se realizaron una serie de estimaciones que a continuación se describen: El periodo de evaluación del proyecto fue de cinco años. El impuesto a la renta es del 15%. Para la depreciación se usó un periodo de cinco años. Las inversiones en intangibles (página web y diseño) fueron amortizadas en un periodo de cinco años. 82

157 La depreciación y la amortización se incorporan dos veces en el flujo ya que estás no corresponden a un desembolso efectivo sino que a uno contable que permite reducir impuestos. En las páginas siguientes en la tabla 8-10 se muestran los ingresos esperados por concepto de venta. Para el caso del mercado interno la unidad corresponde a sachet de 100 gramos y para el mercado externo a kilos. Luego en la tabla 8-12 se muestra el flujo económico del proyecto ya continuación se realiza una descripción de ellos. 83

158 Tabla 8-10: Proyección de Ingresos por Unidades Vendidas 2 2 Mercado interno en sachet de 100 gramos y mercado externo en kilos 84

159 Tabla 8-11: Flujo Económico del Proyecto Año 1 Año2 Año3 Año4 AñoS Ingresos [Jamón Detalle : Detalle A80 3~ LOilcianizas ?Q':\R nnr : Salame Detalle Cortes Finos Detalle ~ : ~ ~8~.<1.<1RR.<1??.<1 31: Salarios G.~ Jefe G:f5iUducción Joeraros Vendedores -Contador secretaria Ins-.: : : os Compra Jabalí ~ """v:> TilDaS natura~ Verduras >l. Coml Aaua Electricidad Gas R nnr nnr : ia.zso.ooo I RRR nnn ::\sno nnn ':\.Rnn nnr 3.780JJ ill:()oo ~ ~621~ i les Giras de Neqocio Otros IGastosOperación : R?<in nnr JJ JJ nr s 989 sno =rnomzacron : [cestos Totales

160 Del análisis del flujo económico se observa que todos los flujos esperados del proyecto son positivos y que el 2 año de operación ya se recupera la inversión inicial En cuanto a la magnitud de los flujos éstas son de 13 millones para el primer año de operación para luego ir creciendo, hasta llegar a 62 millones para el quinto año de operación. Por otro lado, para generar caja se estimó un capital de trabajo de 5 millones, 10 que asegura que en caso de que exista un desfase en las cuentas por cobrar se cuente con caja para pagar los sueldos y a los proveedores. 8.4 Indicadores Financieros Claves A continuación se presentan y analizan los indicadores financieros claves: Valor Actual Neto VAN (15%) = VAN (18%) = El valor del VAN nos indica que este es un proyecto muy rentable y que los flujos cubren la rentabilidad exigida, ya que se calculó el VAN a una tasa de descuento de 15% y 18%, dando como resultado utilidades sobre 10 exigido en 80 y 70 millones de pesos respectivamente. Tasa Interna de Retorno TIR = 128% 86

161 El valor del TIR también nos indica que el proyecto es rentable, ya que si la TIR > tasa de descuento exigida nos indica que el proyecto será rentable. Además el valor de 129% de ésta señala que a la inversión se le puede exigir una rentabilidad de 129% y el proyecto seguirá siendo rentable. El valor tan alto de la TIR se explica, por dos motivos: la magnitud de los flujos y porque la inversión es relativamente baja en relación a los flujos. Período de Recuperación de Capital PRC = 0.47 El valor del índice PRC nos señala que el capital inicial se recupera en promedio en medio ano de operación. 8.5 Análisis del Punto de Equilibrio Se calculó el punto de equilibrio de las ventas, el que fue estimado a través del precio de venta y de la cantidad a vender, es decir se cálculo hasta que precio se puede cobrar para que siga siendo rentable la empresa y que cantidad se debe vender para que el producto sea rentable. Debido a que este proyecto corresponde a una línea de cecinas de jabalí, no es pertinente ni posible calcular un punto de equilibrio para cada uno de los productos vendidos, ya que habría tal cantidad de combinaciones posibles y por ende puntos de equilibrio que el análisis no tendría sentido. Dado lo anterior, se calculó el punto de equilibrio para el caso de las ventas como el porcentaje en que podría disminuir el precio de venta proyectado en todos los productos y que el proyecto sea rentable es decir tenga un VAN mayor a cero a una tasa dada. 87

162 Para el caso de la cantidad se realizó un ejercicio similar, es decir se calculó la cantidad de jabalí que se debería vender para el periodo de 5 años, pero manteniendo constante la composición de la cartera de productos, vale señalar que no se pueden definir arbitrariamente, composiciones significativamente distintas a las señaladas, ya que la composición de la cartera de productos esta dada por la estructura del animal y no es posible cambiarla. Hechas las precisiones anteriores se procedió a calcular los puntos de equilibrio respectivos. Con respecto al precio se puede cobrar un valor 18% menor al proyectado y el VAN del proyecto seguirá siendo positivo (usando una tasa de descuento para calcular el VAN del 18%), hay que señalar que no hay mucho margen en el precio, debido a que el costo de los insumos es muy alto, por 10 que el margen no es muy alto. En la tabla siguiente se muestra el precio mínimo que se podrá cobrar por línea de productos: Tabla 8-13: Precios de Equilibrio Cecinas Precio/Kilo Precio/Kilo Exportado Jamón Butifarras Longanizas Salame Paté Cortes Finos Respecto a la cantidad estimada inicialmente, para el periodo de cinco años, se ha proyectado vender un total de 90 toneladas, la cantidad puede disminuir en un 15% es decir a 67 toneladas en los cinco años y el proyecto seguirá teniendo un VAN mayor a cero, usando una tasa de descuento del 18%. Lo que significa que para el escenario esperado se cree que se venderá del Orden de 18 toneladas año, sin embargo, esa cantidad puede bajar a 13 toneladas año y el proyecto seguirá siendo rentable. 88

163 s, 8.6 Análisis de Sensibilidad Para realizar el análisis de sensibilidad se supuso un escenario pesimista, y un escenario optimista, a partir del escenario definido como el más probable que es el que se presentó en el punto 8.3. Para el escenario pesimista se supuso que las ventas durante los cinco años, tanto para el mercado nacional como internacional son un 10% (73 toneladas de cecinas de jabalí) menor que 10 proyectado, mientras que para el escenario optimista se supuso que las ventas son un 10% (11 O toneladas de cecinas de jabalí) superior al estimado. En la tabla siguiente se muestra el VAN (18%) y la TIR de los índices de rentabilidad más usados. Además como anexos se muestra el flujo de caja de ambos escenarios. Tabla 8-14: Índices de Rentabilidad Análisis de Sensibilidad 89

164 Anexo 1: Flujo de Caja escenario Optimista : amón lbui:ifarras Exportado Detalle ISalame Detalle fpalé [Cortes Finos Ingresos AnO o Ano1 Año 2 Año3 Año4 Año : ~ : ~ :441.,.,QR RA : i ~ ~ : C C G. General Jefe Administración ci. Comercial 3. Producción ')npr"rin~ Contador 12oD.OOO Insumas Comora Jabalí Envasado Condimentos Tripas naturales Verduras ~ JJO( C " nnn 1 'Rnnnno Q "nn nnr , Ronnno ~ A ".,n "nr lrr?~<; M! :l O i12( : ( ( :073 1T Corru i i20d.ooo ? SSS S?( Aqua : :lectricidad Gas Markelina : ~OOO <l <la' son Prom ociones 11

165 9.0 [Jamón Detalle Anexo 2: Flujo de Caja Escenario Pesimista Inaresos Año O Añ01 Año 2 Año3 Año4 Año ( ", [)etalle ILo~nizas_ Detaile 8.731JlOO ~ ,. 0(\" Rd EXPortado - d.dnc <;<;c 6.636T [Salame Detalle [Paté Detalle ,,, ""., O"R,,,,~n., : [CQrteS Finos.,,,.,,,,, "21 oeta.ile : :10\101 m:k ':k [Costos ~ G. General OC 1? '1Rn nnc :060 1" "?,, 0(\( Jefe "'>(\(\,,,,( G~Comercial ( 1? RnclOilO [j. PIQQucción O""" """ Operarios C 3T8ü : '\ snn nnr Contador 1.200~ Sec~ A""" "'" drr~~ Insumos CompraJabali ( do '\RdMn "O ".,., AO" ,nn Tz( rripas naturales ( i92.i verduras ( 768Jl ~ Coml ÜOO.OOO ) '1?'\?(\(\ Agua ( 1:152-: : i i Gas ADO ~864 Marketin!l s.ooo (\nr { OO ~iras de Neaocio s.ooo nnr ORO<"",>nnn nn( Otros :000 d.o<;n (\(\( "ORO "n( [Gastos D.OoO R?C danr De i OC ~"'u, ULCO,",'U : g :o o ICosto~ Totales 68: '7 112ili[1I r. 1m-puesto a la Renta I I '>?'>RaA I I ~..~ ~,~. ~~ i5OO D.OoO

166 9.0 Capital Requerido y su Uso Requerimientos de Capital Inicial. En el punto 8.1 se desarrollo ampliamente los requerimientos de capital que como se mostró equivale a un monto $ , los que se estructuran como se muestra en la tabla 9-1. Tabla 9-1: Requerimientos de Capital ($ del 2006) Item costo Sellador al Vacio Embutidor Hidráulico Cortadora Revolvedor de Paleta Moledora Cámara de Frío Inyectadora Balanzas Peugeot Parnert Mobiliario Computador y Software Capital de Trabajo Diseño Página Web Diseño Empaques Total Inversiones Este monto se requiere al momento de iniciar las operaciones es decir el año 0, las fuentes de capital que se usarán corresponden a fondos de Línea 2 del programa de Capital Semilla de CORPO e Inversionistas privados. En la tabla 9.2 siguiente se muestra la estructura de financiamiento que se espera tener.., 92

167 Tabla 9-1: Fuentes de Financiamiento y Estructura de Capital ($ del 2006) Fuente Porcentaje Monto $ Linea 2 Corfo 6% Inversionistas 47% Capital Propio 47% Total 100% Como se muestra en la tabla se tienen previstas tres fuentes de financiamiento que corresponden a $ de la línea 2 de CORPO (diseño página Web y empaques) y el resto a capital del emprendedor y de un inversionista. Con respecto a la reinversión como también se muestra en el numeral 8.1 del presente informe se tiene considerado realizar en el año 3 una nueva inversión, ya que debido a los montos de producción y de comercialización que se espera alcanzar para ese año es necesario aumentar la capacidad de la planta. En la tabla 9.3 se muestra el monto de reinversión que es estima que se deberá realizar. Tabla 9.3: Montos de Reinversión ($ del 2006) Item costo terreno Instalaciones Embutidor Hidráulico Revolvedor de Paleta Moledora Cámara de Frío Inyectadora Peugeot Parnert Total Inversiones Para financiar la reinversión se tiene previsto i"~alizarlo a través de un préstamo bancario de largo plazo, de entre 5 a 8 años, dependiendo las condiciones del mercado financiero y de la empresa en ese momento. En todo caso a modo de información se realizó una 93

168 simulación y un préstamo pagado a cinco años en pagos mensuales a una tasa de interés mensual de 0.49% (referencia Banco de Chile), genera un pago mensual por concepto de amortización y pago de intereses de $ , y esta misma simulación pero a ocho años, genera un pago mensual de $ , en ambos casos son montos totalmente abordables por la empresa, dado que los montos de ingreso que genera. Por último señalar que se tiene previsto solicitar a CORPO un aporte de $ que corresponden a los $ señalados y a 11 millones que se tiene previsto gastar por concepto de promoción el primer año de operación. 9.2 Estrategia de Financiamiento a Largo Plazo y Estrategia de Salida Como fuentes de financiamiento de largo plazo se usará capital propio, es decir se reinvertirán las utilidades, préstamos bancarios o un mix de ellos, según como se encuentren las condiciones del mercado financiero en ese momento. En el sentido de que si al momento de requerir capital, existe por parte del Banco Central una tasa de interés normal o baja siempre se privilegiará el préstamos bancario, ya que permite apalancar la inversión propia y descontar impuestos a partir del pago de intereses. De lo anterior y tal como se expuso en el numeral anterior la estrategia de financiamiento de largo plazo consistirá en tener como primera opción el mercado financiero y en caso de que las condiciones de éste no sean las óptimas, el capital propio. En lo referido a las estrategias de salida, hay dos mecanismos el primero consiste en que el socio venda su participación al emprendedor, a un valor que debería ser la proyección de los flujos futuros actualizados, esto ponderado por el porcentaje de participación del socio en la empresa. La segunda opción es que el emprendedor venda su participación a un tercero, sin embargo en esta opción el tercero debería ser de mutuo acuerdo, al mismo tiempo, en caso de salida del negocio del socio el emprendedor debería tener la primera opción para comprar la participación del SOCIO que sale del negocio. La rentabilidad al 94

169 momento de salir dependerá justamente de esa variable. Por ejemplo si el socio decide salir en el año número 5, la rentabilidad esperada es de alrededor de un 129%. 95

170 10.0 Anexo: Conclusiones Estudio de Mercado De la elaboración del estudio de mercado se pueden desprender las siguientes conclusiones: Del mercado nacional se puede determinar que la población total es de 16 millones de los cuales personas son el mercado objetivo de acuerdo a la segmentación en base a los estratos socio-económicos. Los estratos considerados fueron los ABC1 y C2, en todas las regiones del país. El segmento objetivo puede ampliar los estratos considerados en un futuro de acuerdo al crecimiento y desarrollo del país. En la Región Metropolitana los esfuerzos de marketing se deberían centrar en las comunas de Providencia, Las Condes, Lo Barnechea, Vitacura, La Reina, Ñuñoa, La Florida y Macul. Estas comunas representan los estratos ABC1 y C2 postulados inicialmente como los mercados objetivos. La cantidad de consumidores del mercado objetivo en la región metropolitana es de un millón trescientos mil personas. Es decir, casi el 50% del mercado objetivo a nivel nacional. El mercado internacional presenta grandes oportunidades de desarrollo principalmente en países de la comunidad europea. Los países seleccionados como mercado objetivo, sin perjuicio que en un futuro cercano se amplíe, son Francia, Alemania, Holanda y España que en conjunto son Una población cercana a los 200 millones con alta capacidad de consumo, lo cual permitiría posicionar productos premium desde Chile con valores accesibles a gran parte de la población. Además, se considera a Brasil como posible mercado exportador, debido a su gran población y específicamente a los estratos socio-económicos altos en los cuales los tres deciles más ricos tiene el 75% de los ingresos, representando a una población de 55 millones con un alto poder adquisitivo. Se definieron como los competidores de la empresa aquellas ubicadas en el segmento llamado "Cecinas Premium", dentro de las cuales destacan marcas como Winter, la Crianza y Llanquihue. Con respecto a la participación de mercado dentro de la industria de las cecinas estas empresas tienen una participación de 17% la primera 5% la segunda y similar la tercera..,":-. 96

171 La tendencia principal que se detecta en el mercado de las cecinas es a vender producto con mayor valor agregado, lo que en este momento se está realizando a través de la venta de productos envasados en fabrica, ya que con esto se elimina la manipulación del producto en el punto de venta, lo que tiene por resultado una mejor conservación de la calidad del producto y menor riesgo de que el producto se descomponga. En lo referido al precio dentro del segmento de cecinas premium el precio de venta se encuentra entre los $1.300 y $1.600 los 200 gr. para distintos productos. Respecto de los factores de diferenciación estos serán dos, el primero contar con una "calidad superior", debido a las propiedades alimenticias de la carne de jabalí y a que el proceso será enteramente artesanal y la segunda será a que el producto será totalmente innovador, tanto el producto mismo es decir cecinas de jabalí como las recetas que se usarán para la elaboración de las cecinas, ya que las recetas a usar las trajo el emprendedor recientemente de España. De las encuestas y entrevistas realizadas, se desprende que el proyecto de producción de una línea de cecinas de jabalí tiene un alto potencial, debido a que los encuestados están dispuestos, en su mayoría, a consumir estos productos, lo cual puede ser proyectado para el resto del mercado objetivo. El mercado objetivo nacional es el estrato socio-económico ABC1 y se comprobó que existen dentro de este segmento potenciales clientes. La población ABC1 a nivel nacional es de personas que representan el 5% de la población, mientras el estrato socio-económico C2 es de representando el 15,6% de la población. En este contexto, las cecinas de jabalíes tienen un potencial de mercado del 20% del total del país, pero se debe considerar que la tasa de crecimiento económico permite proyectar un aumento de los otros segmentos de la población en el consumo de cecinas, paté y carnes de jabalíes. En la encuesta, y dentro del segmento objetivo es importante recalcar que un gran porcentaje (80%) de los encuestados' 'conoce la carne de jabalí, mientras un 97