Programa de Desarrollo en Competencias de Gestión

Transcripción

1 Bienvenidos

2 Programa de Desarrollo en Competencias de Gestión

3 Esquema de Intervención Sesiones de Desarrollo B I T A C O R A competencia 1 SESIÓN 1 competencia 2 SESIÓN 2 competencia 3 SESIÓN 3 competencia 4 SESIÓN 4 competencia 5 SESIÓN 5 competencia 6 SESIÓN 6 Gestión de Personas Comunicación Gestión de Proyectos Gestión presupuestaria Motivación/Compromiso Gestión del Cambio

4 Metodología de Evaluación grado de inicio: COMPETENCIA COMUNICACIÓN - Tiene facilidad para transmitir y recibir mensajes, compartir conocimientos, información y experiencias de una manera clara, concisa, transparente y abierta, creando una cultura de apertura al diálogo. Dónde estoy a fecha de hoy en cada uno de los siguientes comportamientos? (1 - con poca frecuencia o nunca, 4 - habitualmente) Utilizo un flujo de comunicación habitual que favorece las relaciones interpersonales con clientes, proveedores, compañeros y colaboradores, y resultan mutuamente beneficiosas Muestro empatía con los demás, adaptándome a los estilos personales e interlocutores en la comunicación incluso ante puntos de vista encontrados. Expreso y defiendo mis puntos de vista de un modo asertivo ante otros interlocutores, incluso en situaciones comprometidas. Mantengo relaciones fluidas con personas e interlocutores que tienen impacto en el negocio, transmitiendo y comunicando la visión y política del Canal.

5 Metodología de la sesión: Ciclo de Kolb

6 Plan de Acción RECETAS para la S E D eguir mpezar ejar + PLAN DE PUESTA EN PRÁCTICA DE TÉCNICAS

7 Vamos a presentarnos! (en 30 ) Nombre Puesto actual en CANAL DE ISABEL II

8 Desarrollo y mejora Logo cliente

9 Puedes hacer esto, por favor? INSTRUCCIONES Y 1.- Toma el cabezal A 1, aplica un giro de 90 formando una paralela con el plano XZ Gira 180 el cuerpo C 1 en sentido contrario a las agujas del reloj, cuidando que no se junten los terminales A 2 con B Repite este proceso con el cabezal B 1, del cuerpo C 2 P A R A M E T R O V E R T I C A L CABEZAL A1 CUERPO C1 CUERPO C2 CABEZAL B1 X 3.- Aplica fuerza dinámica de igual magnitud en sentido contrario, sin perder el centro del plano YZ Z TERMINAL A2 TERMINAL B2 PARAMETRO HORIZONTAL

10 QUÉ ESTÁ PASANDO? Cómo te sientes? Qué le produce al equipo de trabajo? Cómo afecta al clima de la organización? Qué le produce a los Jefes?

11 PREGUNTAS QUE ME HAGO Qué se espera que haga? Quién y cómo me ayudan a hacer y lograr los resultados? Cómo voy a saber cómo lo estoy haciendo? Y si lo hago bien, qué gano?

12 UN NUEVO INTENTO Esto es lo que espero que hagáis: separar los clavos de la siguiente forma. Os voy a enseñar y a dar un breve entrenamiento. Os iré diciendo cómo lo estáis haciendo y orientando para que separéis los clavos

13 COMUNICA EVALÚA Objetivos Control Formación Entrenamiento DISEÑA IMPULSA DESARROLLA ADMINISTRA

14 Asegúrate de que el colaborador comprende qué debe hacer. Formula los objetivos y expectativas en colaboración con él. Formula los objetivos de modo específico. Haz que los objetivos sean tan desafiantes como sea posible. Al definir un objetivo, asegúrate de que, cuando te reúnas con tu colaborador tendrás algo de qué hablar con él.

15 Asegúrate de que tu colaborador disponga de recursos técnicos, personales y políticos adecuados. Si la falta de habilidad parece ser la causa del bajo rendimiento, utiliza las medidas que resulten adecuadas de la serie: proveer recursos, entrenar, ajustar el puesto, trasladar a la persona

16 La gente no nace sabiendo. La gente no lee tu mente La claridad será mayor si usas el marco de referencia de tu interlocutor en lugar de partir de todo lo que tú sabes.

17 Hay una gran diferencia entre entender y saber. Hay una diferencia mayor entre saber y hacer. Identifica el nivel de aprendizaje. Personaliza tu nivel de instrucciones Repite.

18 Factores críticos de dirección de personas Logo cliente

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21 FUNCIONES DE DIRECCIÓN. Planificar. Definir metas y objetivos para el futuro Establecer pasos para alcanzar las metas. Gestionar los recursos. FUNCIONES DE LIDERAZGO. Marcar el rumbo. Proporcionar visión al equipo. Definir estrategias para hacerla realidad. Prestar atención a los valores Organizar. Establecer la estructura de trabajo. Crear canales de comunicación. Delegar. Establecer sistemas de control. Controlar y Solucionar problemas. Evaluar resultados Identificar desviaciones. Crear e implantar soluciones. Crear clima de trabajo. Crear e integrar al equipo. Capacitar a las personas. Comunicar permanentemente. Desarrollar oportunidades de participación para generar compromiso. Motivar. Diagnosticar necesidades, valores y emociones. Alentar el esfuerzo individual en la dirección oportuna. COHERENCIA Y ORDEN ENERGÍA FUNCIONAL MOVIMIENTO Y CAMBIO ENERGÍA EMOCIONAL

22 LIDERAR DESDE ARRIBA LIDERAR DESDE DENTRO Marcar el rumbo. Visiones para toda la empresa. Visiones coherentes con el mercado y el contexto global. Estrategias para plasmar visiones. Largo plazo (3 6 años). Marcar el rumbo. Visones para una actividad, un Departamento o un equipo. Visiones coherentes con la visión de la empresa. Claves para aplicar las ideas. Corto plazo (6 12 meses). Alinear personas. Comunicar la visión a cientos de personas. Comunicación interna y externa para crear una imagen de organización. Influencia carismática de los líderes Motivar. Impulsar y estimular a cientos de personas. Influencia indirecta a través de la cadena jerárquica. Capacidad de motivación mediante mecanismos estructurales (retribución, menos burocracia, sistemas ) Alinear personas. Transmitir la visión a partes de la organización. Comprometer a los colaboradores directos. Comunicador creíble por su confianza, no por su carisma Motivar. Impulsar y estimular a los colaboradores. Influir mediante la relación y el prestigio personal. Automotivación para mantener y alto nivel de estímulo.

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24 GANE EL MÁXIMO POSIBLE 4 AZULES 100 PUNTOS 4 AMARILLAS PUNTOS 3 AZULES PUNTOS 1 AMARILLAS 300 PUNTOS 2 AZULES PUNTOS 2 AMARILLAS 200 PUNTOS 1 AZULES PUNTOS 3 AMARILLAS 100 PUNTOS

25 Enfocar el objetivo común Logo cliente

26 Modelo tradicional Inconscientes. No comprobadas Indefinidas Reactiva SUPOSICIONES ESTRATEGIA Modelo Preferible Conscientes. Comprobadas Idóneas Con propósito Profecía de autocumplimiento No aprendizaje ACCIÓN RESULTADOS Examen y revisión de suposiciones Aprendizaje

27 INTERDEPENDENCIA Compren - der 5 Victoria Pública Ganar / Ganar 4 Generar Sinergia 6 INDEPENDENCIA 3 Prioridades Victoria 1 Privada Proactividad 2 Visión DEPENDENCIA

28 Interdependencia COMPROMISO Esfuerzo por alanzar una meta COHESIÓN Calidad de las relaciones CONFIANZA Bienestar personal y Competencia social Interdependencia

29 Capacidad del generar compromiso de un objetivo Lo deseable que el objetivo parezca. La probabilidad de lograrlo. El grado de reto y desafío que representa. La capacidad de evaluación sobre su grado de cumplimiento. La recompensa esperada por su consecución. La estructura de relación que genera dentro del grupo.

30 EVALUACIÓN SOCIAL = VALORACIÓN AFECTIVA ACEPTACIÓN Favorece los propios intereses RECHAZO Entorpece los propios intereses Actitud más favorable. Más flujo comunicación. Apertura a la influencia. Hostilidad Reserva de información Resistencia al aprendizaje COHESIÓN TENSIÓN Ambos procesos de perpetúan a sí mismos.

31 Cómo fomentar la cohesión Entorno que implique el contacto y favorezca la comunicación. Explotar la homogeneidad de los miembros del equipo Destacar las ventajas de las diferencias y sus beneficios Producir una clara identificación entre nosotros y los demás Atender a las necesidades del grupo y las consideren como suyas Fomentar la participación compartida en la toma de decisiones Vincular beneficio individual al beneficio para el grupo

32 Cómo crear confianza en el equipo? AUTENTICIDAD: Poner todo sobre la mesa. Compartir y ser transparente, PREVISIBILIDAD: ser previsible, consistente y coherente con los valores profesados provoca SEGURIDAD en los demás. ESCUCHA: Dedicar TIEMPO para conocer y entender las necesidades y criterios de valoración de los otros COMUNICACIÓN: mantener abiertos todos los canales para que la información fluya con facilidad. El conocimiento reduce la incertidumbre y el desconcierto.

33 Cómo crear confianza en el equipo? Entender y definir bien el problema común. Conceder crédito al otro. Fiarse primero. Hacer explícita la voluntad de cooperar. Ser directo, claro y seguro. Proporcionar información sobre los motivos de actuación. Crear compromisos comunes Compartir información para fomentar la implicación Ser coherente. Restablecer la credibilidad adecuando acciones y declaraciones. Ser leal. Hacerse absolutamente digno de confianza. Ser previsible. Crearse una reputación. Disculparse con total sinceridad ante cualquier transgresión de la confianza recibida.

34 Liderazgo y gestión de las emociones Logo cliente

35 Resonancia Logo cliente

36 Liderazgo Resonante

37 Premisas Los estados de ánimo son contagiosos El estado de ánimo del líder marca la tónica del grupo Los estados de ánimo son legibles a través de nuestras acciones ESTADO DE ánimo LIDER ACCIONES ESTADO DE ánimo EQUIPO La conciencia y gestión emocional del líder es importante

38 Base científica Alice Isen, Universidad de Cornell 1999 Un estado de ánimo alegre tiene efectos positivos sobre: Eficacia mental Toma de mejores decisiones Más facilidad en el análisis de situaciones complejas Facilita la flexibilidad del pensamiento Seligman y Shulman Universidad Pensilvania1986 Agentes de seguros optimistas obtenían consistentemente mejores resultados económicos que los que no lo eran

39 Base científica Estudios en unidad de curas intensivas Una presencia reconfortante Reduce la prensión sanguínea Reduce los niveles de ácidos grasos Estudios en relaciones personales Las personas tienen un efecto sobre la pareja en: Niveles hormonales Funciones cardiovasculares Ritmos de sueño Funciones inmunológicas

40 Resonancia y empatía No es suficiente mostrar un estado de ánimo alegre. Nuestro estado de ánimo ha de ser Real, no fingido Realista- coherente con las circunstancias

41 Liderazgo y gestión de las emociones. Inteligencia Interpersonal Control de las relaciones. El juego social descansa en buena media en la capacidad de relacionarnos con las emociones ajenas. La capacidad de manejar las reacciones en el ámbito interpersonal constituye uno de los principales factores de éxito del líder. Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: - Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión. Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo. Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas. Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas

42 Competencias de la Inteligencia Emocional INTELIGENCIA INTRAPERSONAL Conjunto de habilidades que nos permiten conocernos a nosotros mismos, conocer nuestras emociones, nuestros sentimientos, saber interpretarlos e incluso modificarlos. También está relacionada con la imagen que tenemos de nosotros mismos y la confianza que mostramos en nuestras capacidades y habilidades. INTELIGENCIA INTERPERSONAL Conjunto de habilidades que nos permiten relacionarnos con nuestro entorno y con las personas que lo componen. Viene determinada por nuestra capacidad para identificar y manejar las emociones y los sentimientos de las personas que nos rodean, para saber responder adecuadamente, incluso para poder modificarlas.

43 Competencias de la Inteligencia Emocional FACTORES ASOCIADOS AUTOCONCIENCIA CARACTERÍSTICAS EMOCIONALES Conciencia Emocional Autoestima Autoconfianza COMPETENCIA PERSONAL AUTOREGULACIÓN Autocontrol Integridad Adaptabilidad Innovación Confiabilidad MOTIVACIÓN Logro Compromiso Iniciativa Optimismo COMPETENCIA SOCIAL EMPATÍA HABILIDAD SOCIAL Comprensión Or. Servicio Catal. cambio Gestión conflictos Hh. de equipo Comunicación Apr. diversidad Conciencia gr. Liderazgo Influencia Colaboración

44 Liderazgo y gestión de las emociones. Cinco competencias principales: Inteligencia Intrapersonal Auto-conciencia / autocrítica: Auto-regulación: Automotivación: Empatía: Inteligencia Interpersonal

45 Liderazgo y gestión de las emociones. Inteligencia Intrapersonal / Auto-conciencia / Autocrítica: Conocimiento de las propias emociones capacidad de reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Tener claro el alcance de los sentimientos reales proporciona mayor claridad y facilita la intervención sobre la situación. Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener. Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones. Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.

46 Liderazgo y gestión de las emociones. Auto-regulación: Capacidad de controlar las emociones. Es una capacidad que permite actuar sobre los mecanismos que amplifican determinados estados emocionales perturbadores y restaurar con mayor rapidez el equilibrio necesario. Manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos. Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad. Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral. Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio. Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.

47 Liderazgo y gestión de las emociones. Automotivación: Capacidad de motivarse uno mismo. La capacidad de control emocional y de subordinar la emociones a la consecución de objetivos significativos resulta esencial para mantener la atención, la voluntad y la creatividad. En un factor que subyace a todo logro. Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral. Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización. Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.

48 Liderazgo y gestión de las emociones. Empatía: Reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía permite reconocer las sutiles señales sociales que indican qué necesitan los demás. Esta capacidad es especialmente necesaria para mantener un alto nivel de motivación en el equipo. Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo. Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades. Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente. Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas. Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros.

49 Liderazgo y gestión de las emociones. Inteligencia Interpersonal Control de las relaciones. El juego social descansa en buena media en la capacidad de relacionarnos con las emociones ajenas. La capacidad de manejar las reacciones en el ámbito interpersonal constituye uno de los principales factores de éxito del líder. Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: - Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión. Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo. Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas. Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas

50 El poder de las expectativas. Logo cliente

51 Expectativas Positivas. Qué debemos cuidar CLIMA DE LA REUNIÓN Transmitir confianza Ayudar a que la persona establezca objetivos Lenguaje corporal positivo APORTACIÓN Ofrecer toda la información necesaria para el desempeño de la persona RESULTADOS Pedir opinión a la persona, conocer su punto de vista y valorarlo FEEDBACK Decir a la persona cómo está desempeñando la función, dándole la oportunidad de mejorar y de reforzar aspectos positivos.

52 La transmisión de expectativas. Factores Factor 1 Clima Adecuado El tipo de ambiente social y emocional que creamos en otros Cuando esperamos aspectos positivos de los demás, creamos un ambiente interpersonal más positivo junto a ellos. -- Dr. Robert Rosenthal

53 La transmisión de expectativas. Factores Factor 1 Clima Adecuado Evite: Estar distraído, con prisas o cualquier otro gesto que indique no prestar toda la atención a la otra persona. Críticas verbales al desempeño o capacidad de la persona Lenguaje no verbal negativo (expresión, postura,...) Siempre: Transmita su apoyo o confianza de forma expresa. Ayude a la otra persona a que establezca objetivos. Lenguaje no verbal positivo (expresión, postura, contacto visual, sonrisa,...)

54 La transmisión de expectativas. Factores Factor 2 Dar información (Cuánta información aportamos a la otra persona) Enseñamos más a aquellos de los que esperamos más. -- Dr. Robert Rosenthal

55 La transmisión de expectativas. Factores Factor 2 Dar información Evite: Dar a la persona insuficiente información, dirección o guía. Esperar demasiado tiempo para hacer un seguimiento y aportar información que permita corregir su labor. Dar muy poca información sin ninguna razón para ello (hacer que la persona sienta que tenga que tirarse a la piscina sin agua / Un Marrón ) Siempre: Dedicar tiempo extra a la persona. Aportar a la persona ideas acerca de cómo puede comprobar su eficacia o bien aportar información adicional. Aportar recursos suficientes, sin usurpar la titularidad de la labor al colaborador (no hagamos nuestro ni el trabajo ni el éxito)

56 La transmisión de expectativas. Factores Factor 3 Pedir su opinión La cantidad de información que requerimos al otro. Damos mayores oportunidades a aquellos sobre los que tenemos expectativas más positivas a la hora de escuchar sus opiniones o dudas. -- Dr. Robert Rosenthal

57 La transmisión de expectativas. Factores Factor 3 Pedir su opinión Evite: Cortarles cuando están opinando. No solicitar sus opiniones o dudas. Limitar el número o amplitud de sus responsabilidades. Siempre: Aportar nuevas, variadas o retadoras responsabilidades a su trabajo. Dar oportunidades de desarrollo de habilidades a través de la participación en equipos, proyectos,... Invitar a conocer cómo trabajan otras áreas o departamentos de la compañía.

58 La transmisión de expectativas. Factores Factor 4 Dar feedback (La información que damos con el fin de la mejora/afianzamiento de su gestión) Los Responsables de Equipo aportan un refuerzo más positivo sobre aquellos colaboradores en los que tienen mayores expectativas.animan para seguir con el buen trabajo y reducir los errores, en consecuencia, su confianza crece. -- Dr. Robert Rosenthal

59 La transmisión de expectativas. Factores Factor 4 Dar feedback Evite: Estar distraído, con prisas o cualquier otro gesto que indique no prestar toda la atención a la otra persona. Criticar a la persona, juzgar, en lugar de enfocarnos en comportamientos. Hacer generalizaciones negativas, etiquetar a la persona. Siempre: Aportar sugerencias acerca de cómo puede el colaborador mejorar su rendimiento. Dar información regular acerca de los comportamientos que se quieren reforzar, dando un reconocimiento sincero sobre los avances alcanzados. Reforzar tu propia confianza en tu colaborador, considerándolo capaz de mejorar y deseando verle lograr sus objetivos.

60 Muchas gracias y buen trabajo.