AUTOMATIZACIÓN DE UNA FUERZA DE VENTAS

Transcripción

1 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERÍA INDUSTRIAL PROYECTO FIN DE CARRERA AUTOMATIZACIÓN DE UNA FUERZA DE VENTAS CARMEN GARCÍA HERRERO MADRID, junio de 2006

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4 4 Autorizada la entrega del proyecto al alumno: Carmen García Herrero EL DIRECTOR DEL PROYECTO Raúl Gómez Rubio Fdo: Fecha: Vº Bº del Coordinador de Proyectos Claudia Meseguer Velasco Fdo: Fecha:

5 5 Agradecimientos A mi director Raúl y a Óscar: Gracias por todo lo que me habéis enseñado a través de este proyecto.

6 Automatización de una fuerza de ventas 6 Resumen El proyecto: Automatización de una Fuerza de Ventas tiene como objetivo fundamental detectar las causas de una mala eficiencia en la actividad comercial de las empresas medianas dedicadas a la fabricación y comercialización de productos no perecederos. Para ello, se realiza un análisis de la estructura y organización del departamento comercial dentro de toda la empresa y en el mercado en el que opera. Para realizar este estudio de una forma más práctica, sobre datos más próximos a la realidad, se ha creado una empresa de estas mismas características y con una serie de problemas habitualmente encontrados en las este tipo de compañías. Como solución, se propone una serie de cambios en los hábitos de los empleados del departamento comercial. En primer lugar: la atención al cliente debe ser la prioridad ya que en el mercado actual, debido a la feroz competencia y al dinamismo de la actividad lograda gracias a las nuevas tecnologías, su satisfacción será lo que haga decisivo el éxito de la empresa. En segundo lugar, se deben agilizar todos los procesos para disminuir así la inercia de la actividad conjunta. Esta medida consigo además la disminución de errores. Para lograr esta mayor agilidad de los procesos es necesario que todos los empleados tengan acceso a la información necesaria en todo momento por lo que ésta debe estar siempre actualizada. Para poder llevar a cabo estos cambios, es necesario un soporte electrónico que permita el acceso y actualización de la información en tiempo real. Para ello, se propone una base de datos central con toda la información manejada por la empresa en su actividad global. Esta base de datos, se sincroniza con los ordenadores desde los que trabajan los empleados de la empresa y con las agendas electrónicas que llevan los comerciales. Cualquier cambio realizado por alguno de los empleados es dado de alta y actualizado en todo momento de forma que el resto de usuarios son conscientes de él. Estas necesidades son importantes en todos los campos de la empresa, pero mucho más en el comercial ya que la fuerza de ventas está en contacto con los clientes y su satisfacción, como se mencionó anteriormente, prima sobre cualquier otro aspecto.

7 Automatización de una fuerza de ventas 7 El dinamismo del mercado actual y el nivel de competencia hacen necesaria la mejora de la eficiencia de este tipo de empresas que se ven obligadas a competir no sólo en precio sino en todos los aspectos que otorguen un valor añadido al producto. El aumento de eficiencia en los procesos se traduce en mayores beneficios para la empresa, no sólo por la mayor satisfacción de los clientes que por tanto seguirán comprando a la empresa, sino también por una mayor capacidad de abastecimiento y reducción de errores. Estas mismas mejoras son las que se proponen con actuales sistemas informáticos de gestión como el ERP. El problema de estas aplicaciones para las pequeñas y medianas empresas es el precio totalmente inasequible para las mismas. Este proyecto trata por tanto de dar respuesta a una necesidad existente en el mercado. El diseño de la solución se ha realizado acorde con los problemas y fallos detectados en el análisis de las necesidades a los que se quiere dar una solución. En esta primera parte sólo se ha desarrollado la aplicación informática para las Agendas Electrónicas de los comerciales, así como las bases de datos de las mismas y la general de Oficina central. Partiendo de esta versión demo, la aplicación a una empresa original requeriría una serie de modificaciones para adaptar la aplicación a las características particulares de la compañía en cuestión y desarrollar la sincronización entre la base de datos central y las agendas electrónicas. Este desarrollo se haría de una forma rápida siguiendo los procesos propuestos a lo largo de la memoria.

8 Automatización de una fuerza de ventas 8 Summary The main target of the Sales Force automation project it to detect the causes of a bad efficiency in the commercial activity of the medium size companies dedicated to the non-perishable products manufacture and commercialization. An analysis of the commercial department structure and organization has been performed taking into account the company and the market in which it operates. In order to make this study more credible, a company with the characteristics mentioned before has been designed. As the solution, a series of changes in the habits of the employees of the commercial department have been proposed. In the first place: the attention to the client must be the priority since, in the current market, due to the savage competition and the dynamism of the activity thanks to the new technologies, its satisfaction will be the factor which will determine the success of the company. Secondly, all the employees must perform their operations in a more agile way avoiding the long times that increase inertia of the joint activity. This measurement ensures not only the times shortening but also the errors diminution. In order to implement these measurements it is necessary that all the employees have access to the information required on real time. This implies that the data must be updated at any moment. In order to be able to carry out these changes, an electronic support is necessary to allow the access and the update of the information on real time. A data base with all the information handled by the company in its global activity has been designed. This data base is synchronized with the computers from which the employees of the company work and with the electronic agendas from which the sellers do. In this way, any change made by some of the employees is registered and updated at any moment so that the rest of users work with the new information. These necessities are important in all the company fields, but much more in the commercial one since the sales force is in contact with the client at any moment and it is their satisfaction, as it was mentioned previously, the priority.

9 Automatización de una fuerza de ventas 9 The dynamism of the present market and the level of competition make the efficiency improvement necessary to every company since they are forced to compete not only in price but in all the aspects that grant an added value to the product. The increase of efficiency in the processes is translated in greater benefits for the company, not only by the higher satisfaction of the clients who, therefore, will continue buying the company, but also by an increased capacity of supplying and reducing the errors. These same improvements are those that current computer science systems of management like the ERP try to achieve. The problem of these applications for the small and medium size companies is the totally prohibitive price according to their purchasing power. This project tries therefore to give answer to an existing necessity in the market. The design of the solution has been made in accordance with the problems detected along the analysis of the necessities. In this first volume, it has been only developed the computer application for the Electronic Agendas of the sellers, as well as the data bases of Central office. In this way, a demo version has been developed. For the application to a real company, it would be necessary a series of modifications in order to adapt this tool to the particular features of the company as well as the synchronization between the central data base and the electronic agendas. This development would be done in a short time following the processes proposed throughout this memory.

10 Automatización de una fuerza de ventas 10 Índice 1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. OBJETIVOS REALES Y OPERATIVOS Descripción del proyecto Objetivos reales Objetivos operativos CONSULTORÍA Y ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE LA EMPRESA DRILLS. S.A Descripción de la actividad de la empresa Sector y tipo de producto que comercializa Tamaño de la empresa Historia Estructura total de la empresa y de su sector comercial Catálogo de los productos Segmentación de los clientes JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA DESARROLLADA Situación empresarial actual y CRM Problemática Política de atención al cliente Reingeniería y Benchmarking Automatización de una fuerza de ventas (AFV) Beneficios aportados por AFV Problemas aportados por AFV. Implantación Evolución temporal de las nuevas tecnologías Aplicación de AFV y las nuevas tecnologías en las PYMEs Ejemplo de éxito: Empresa EFMO Bibliografía ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA Áreas y funciones de la empresa Organigrama general de la empresa Planificación, organización y control de la actividad global de la empresa Cuadro de mando de la actividad global de la empresa ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL... 59

11 Automatización de una fuerza de ventas Áreas y funciones del departamento comercial Organigrama departamento comercial Etapas de la venta. Diagrama de estados Fijación de los objetivos de las ventas Método Crisp Planificación Organización Control. Cuadro de mando del equipo de ventas Cuadro de mando Personal de la fuerza de ventas Elección Formación Asignación del territorio Visitas Motivación y remuneración Atención al cliente PROCESO COMERCIAL Diagrama del proceso comercial seguido por la empresa Drills S.A Problemas y soluciones en el proceso comercial Aplicación para la automatización del proceso comercial de Drills S.A CONCLUSIONES Y RESULTADOS VALOR TOTAL DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO ECONÓMICO Presupuesto Justificación ANEXO I: INFORMACIÓN TÉCNICA SOBRE LAS PDAS ANEXO II: ESTUDIO DE MERCADO; PSICOLOGÍA DE LOS CLIENTES; SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ANEXO III: MARKETING Y PUBLICIDAD ANEXO IV: EL PRODUCTO ANEXO V: INDICADORES TÍPICOS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN Suministros

12 Automatización de una fuerza de ventas 12 Recursos humanos Índices de estructura financiera Productos y servicios Medios de producción Principales indicadores de gestión Abastecimiento Transporte Inventarios Almacenamiento Servicio al cliente Financieros ANEXO VI: EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE LAS VENTAS ANEXO VII: EL PAPEL DE INTERNET Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LAS VENTAS ANEXO VIII: DISEÑO TECNOLÓGICO ANEXO IX: CREACIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL ANEXO X: MANUAL DE LA APLICACIÓN Elija la opción que desea 160 Ficha Producto 161 Ficha Cliente 162 Ficha Contactos 163 Ficha Visitas 164 Ficha Pedidos 165 Nuevo pedido 166 Historial pedidos cliente 171

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14 Automatización de una fuerza de ventas 14 Memoria Descriptiva

15 Automatización de una fuerza de ventas 15 1 Descripción del proyecto. Objetivos reales y operativos.

16 Automatización de una fuerza de ventas Descripción del proyecto. Objetivos reales y operativos. En este apartado se explica cuál es la finalidad del proyecto y se resume a grandes rasgos en qué consiste el mismo. A lo largo de los tres puntos a continuación desarrollados, se presenta: - la situación actual de la empresa Drills S.A. sobre la cual se ha realizado el estudio. - el objetivo final que se persigue: mejorar la competitividad de su fuerza de ventas. - el objetivo operativo: desarrollar una aplicación informática que permita gestionar la actividad de dicho equipo para lograr el objetivo final. 1.1 Descripción del proyecto El proyecto consiste en un estudio de consultoría sobre la estructura del equipo de ventas de las pequeñas y medianas empresas (PYME) dedicadas a la fabricación de productos no perecederos. La empresa en concreto sobre la que se realiza el estudio se denomina Drills S.A. y el producto que comercializa es la teja y los accesorios para la construcción de tejados. Mediante el estudio del departamento y del proceso comercial en dicho sector, los problemas que pueden aparecer en él serán analizados. La solución desarrollada para dichas situaciones es una Aplicación de Gestión de Clientes y Pedidos mediante la implantación de una aplicación informática diseñada específicamente para resolver los errores encontrados. Dicha propuesta consiste en la interconexión entre la información almacenada en Oficina Central y aquella recogida por los comerciales. Para ello se ha desarrollado una base de datos con la información sobre clientes, productos, proveedores y pedidos en el software Microsoft Access. La información cambiante sobre la actividad de la fuerza de ventas es gestionada mediante una aplicación desarrollada en Visual Basic.Net para las agendas electrónicas que llevan dichos comerciales. La interconexión entre ambos

17 Automatización de una fuerza de ventas 17 soportes, y por tanto la actualización de la información, se consigue mediante la sincronización entre las agendas electrónicas de cada vendedor y la base de datos de oficina central. 1.2 Objetivos reales El fin global que se persigue con este proyecto es incrementar la competitividad comercial de la empresa mediante la reducción de tiempos, y por tanto costes, de las distintas actividades en que consiste el trabajo del equipo de ventas. Mediante un sistema de actualización y acceso a la información en tiempo real, los vendedores ganan tiempo e independencia. Esto acelera y facilita las ventas con lo que la empresa aumenta sus beneficios y es un medio de prevención contra la rotura de stock. Más concretamente, se intenta resolver ciertos problemas que surgen a lo largo del proceso comercial: - Una mala o insuficiente información sobre los clientes previamente al contacto con ellos lleva a una visita improductiva e incluso al enfado del cliente por la pérdida de tiempo que se le ha ocasionado. Esto repercutirá en futuras compras. - La mala planificación de la actividad de la fuerza de ventas causa una pérdida de tiempo a los comerciales. Esto supone un mayor coste a la empresa. - Es necesario conocer cuáles son los clientes de alto riesgo para saber si en el momento de cerrar una venta se está tratando con uno. - La rotura de stock es producida cuando se han vendido más productos de los producidos. Para evitarla es necesario consultar la disponibilidad a almacén y que esta información esté actualizada. - El excesivo tiempo transcurrido desde que un pedido es dado de alta hasta que este es preparado y enviado. La solución a todos estos problemas está en la información actualizada de todos los comerciales y en una buena planificación y control de la actividad de la fuerza de ventas. El tiempo debe reducirse al mínimo posible para lograr la mayor satisfacción de los clientes.

18 Automatización de una fuerza de ventas 18 Además hay que tener en cuenta que se trata de una empresa de tamaño mediano por lo que la solución presentada debe adaptarse económicamente al poder adquisitivo de la compañía. 1.3 Objetivos operativos Para detectar los errores y las causas de un mal funcionamiento en el departamento de ventas, se ha realizado un estudio teórico sobre dicha área de la empresa. También se ha analizado la situación actual de las empresas y el mercado del sector. Como solución se propone la aplicación informática desarrollada. El fin de dicho programa para la gestión de la fuerza de ventas consiste en la actualización de la información general de la empresa sobre sus clientes y productos en tiempo real. Para ello cada vendedor debe realizar dos acciones: - La primera es informar de las ventas realizadas en el mismo momento de hacerlas. - En segundo lugar, debe actualizar la información que tiene sobre el stock antes de cada venta para no vender material del que no se dispone. Como puede deducirse, para que el segundo punto sea posible cada vendedor debe cumplir antes el primero. Para el almacenamiento de la información general sobre clientes y productos es necesario desarrollar una base de datos, en este caso en Microsoft Access. Para la actividad de los comerciales es necesaria una herramienta en la que pueda guardarse la información necesaria para el vendedor y que al mismo tiempo permita el contacto con la información de oficina central para la actualización de los datos. También hay que tener en cuenta que dicha herramienta debe ser fácil de transportar y de utilizar. Todas estas características son recogidas en las agendas electrónicas. Por ello se ha desarrollado una aplicación en Visual Basic.Net para Pocket PC 2002.

19 Automatización de una fuerza de ventas 19 2 Consultoría y análisis de la situación de la empresa Drills S.A.

20 Automatización de una fuerza de ventas Consultoría y análisis de situación de la empresa Drills. s.a A continuación se presenta la empresa sobre la cual se realiza el estudio de consultoría y la aplicación de la herramienta informática desarrollada. Se trata de una Sociedad Anónima de tamaño medio ubicada en España. Los productos que fabrica son las tejas. Fue creada como tal en 1985 por la fusión de dos anteriores empresas y actúa en Galicia, Asturias, Cantabria, Castilla León, Extremadura y Andalucía. Está formada por tres fábricas con algunas tareas administrativas para su funcionamiento y una sede central donde reside la dirección y se gestiona el funcionamiento global de la empresa. La segmentación de los clientes es geográfica. El equipo de fuerza de ventas está integrado por siete comerciales. A continuación también se presenta una pequeña tabla a modo de catálogo de sus productos Descripción de la actividad de la empresa. Drills S.A. es una empresa de tamaño mediano que actúa en España Sector y tipo de producto que comercializa. Los productos que fabrica y distribuye son principalmente tejas y otros accesorios para la construcción de los tejados Tamaño de la empresa. Siguiendo la clasificación de las empresas atendiendo al volumen de facturación, Drills S.A. es considerada una empresa mediana dentro de España y grande dentro de su sector ya que el área en el que opera, cerámica estructural, está todavía atomizada en este país. Las previsiones futuras presuponen una tendencia hacia la concentración del sector por medio de fusiones y del desarrollo de los más eficientes. Su volumen de facturación por año es de 27.5 millones de euros.

21 Automatización de una fuerza de ventas Historia. Esta empresa fue creada oficialmente en Sin embargo su verdadero origen se remonta a En este año nació la empresa Tejas Escudero. Estaba formada por una fábrica y un centro administrativo situados ambos en la provincia española de Segovia. Comercializaba las tejas producidas en Castilla León y Asturias. Entre los años 1980 y 1984 creció rápidamente aumentando el personal contratado y su radio de acción; nuevos clientes surgieron en Galicia, Cantabria, Extremadura y las provincias de Andalucía: Sevilla y Huelva. Se abrió entonces otra fábrica en Valladolid para hacer frente a la creciente demanda. En 1985 se compró una pequeña empresa de tejas llamada Tejerías Martín. Esta empresa fabricaba sus productos en la provincia extremeña de Cáceres y los distribuía en Extremadura y las provincias de Andalucía: Huelva, Sevilla y Córdoba. De la fusión de ambas empresas se creó la actual organización Drills. S.A. A lo largo de estos últimos veinte años, su actividad ha seguido desarrollándose y creciendo. Nuevos clientes han aparecido en las provincias antes citadas así como en otras de Castilla León, Galicia, Cantabria y Andalucía Estructura total de la empresa y de su sector comercial. La empresa Drills S.A. consta de tres fábricas con ciertas tareas administrativas y de compras transferidas; la sede central se encuentra en Valladolid. Los productos fabricados en los centros de producción de Segovia y Valladolid fabrican las tejas destinadas principalmente al norte y centro de España y parte de los modelos comercializados en el sur. La fábrica de Cáceres, de menor tamaño, produce este segundo grupo de modelos. En la sede central desarrollan su labor el equipo directivo y sus colaboradores. La dirección es llevada a cabo por el director general, y los directores de los departamentos de: comercial, financiero, industrial y recursos humanos. Cada uno de ellos tiene a su cargo un equipo compuesto por un número distinto de personas en cada caso. Estos trabajadores son a su vez organizados en dos subniveles: directores de

22 Automatización de una fuerza de ventas 22 áreas y operarios. El número de operarios está entre dos y cuatro con la excepción del área de ventas, compuesto por siete comerciales dependientes del director de ventas. Trabajando lateralmente con este grupo y dentro del mismo sector, se encuentra el departamento de Marketing formado por un director y tres promotores. Es en este departamento en el que nos centraremos a la hora de realizar el estudio de consultoría sobre la empresa. Los centros de producción están formados por las fábricas y los centros administrativos. Al frente de ellos, se encuentran los directores de fábrica que realizan la labor de gestión de ésta. Bajo su mando, se encuentra un grupo de cuatro asistentes, tres en el caso de la fábrica de Cáceres. Desarrollando la tarea de producción, hay en total doce personas en cada fábrica trabajando en cuatro turnos diferentes para mantener siempre activa la maquinaria Catálogo de los productos. Existen tres grandes familias de tejas diferenciadas por su forma. Dentro de cada una se distinguen varios modelos atendiendo a diferencias en su forma u otras características: 1. Teja plana 1.1. Rectangular Rectangular Rectangular Punta redonda Punta redonda Teja curva 2.1. Viejo monumento 2.2. Canal Teja mixta 3.1. Canal mixta Canal mixta Romana 3.4. Vallón

23 Automatización de una fuerza de ventas 23 Además se fabrican también los accesorios necesarios para la construcción del tejado. En la tabla 1 se muestran los productos con las características más importantes: Familia Modelo Dimensiones (cm) Colores Nº tejas por m² Masa por ud (kg) Rectangular 28 27x Plana Rectangular 52 Rectangular 62 Punta redonda 38 18x Rojo, rojo flameado, blanco, blanco paja, 17x28 viejo tierra, tabaco, viejo castillo claro y viejo castillo oscuro. 18x Punta redonda 65 17x Viejo monumento Sup.: 40x19x16 Inf.: 40x16x19 Rojo, blanco ocre, marrón violeta, pizarra 17 Sup.: 1.8 Inf.: 2 Curva Rojo, blanco ocre, Canal 20 40x19x17 marrón violeta, rojo flameado, viejo tierra, 20 Sup.: 1.5 Inf.: 1.6 pizarra, tabaco. Mixta Canal mixta 48.4x Rojo, rojo flameado, blanco, blanco paja, Canal mixta 44.5x28.1 blanco ocre, naranja ocre 12 viejo tierra, tabaco, Romana 28x44.5 viejo castillo claro y viejo castillo oscuro. Vallón 52.4x Tabla 1. Catálogo de productos.

24 Automatización de una fuerza de ventas 24 El material utilizado para la fabricación de las tejas es la arcilla o terracota Segmentación de los clientes. Los clientes abastecidos son particulares y pequeñas empresas de construcción. La segmentación se realiza siguiendo el criterio geográfico, es decir, los comerciales se reparten el terreno y cada uno se ocupa de los clientes que residen en esa zona. El reparto del territorio se muestra a continuación. El territorio asignado por comercial es menor en la zona norte debido a que el número de clientes es mayor que en el sur. Esto se explica debido a la historia de la empresa: su presencia en el norte y centro de la península es anterior y por tanto su penetración en el mercado es mayor. Junto a este factor debe tenerse en cuenta la tradición social de las zonas: en el norte abundan más las casas unifamiliares que la vivienda colectiva y la mayor densidad de población. Castilla la Mancha: Comercial 1: Segovia y Valladolid Comercial 2: Ávila, Salamanca y Zamora Comercial 3: Palencia, Burgos y Soria Comercial 4: León Asturias: Comercial 4: Asturias

25 Automatización de una fuerza de ventas 25 Cantabria: Comercial 4: Cantabria Galicia: Comercial 5: Galicia Extremadura: Comercial 2: Cáceres Comercial 6: Badajoz Andalucía: Comercial 6: Huelva Comercial 7: Sevilla, Cádiz, Córdoba, Almería Málaga, Jaén, Granada,

26 Automatización de una fuerza de ventas 26 3 Justificación de la aplicación informática desarrollada.

27 Automatización de una fuerza de ventas Justificación de la aplicación informática desarrollada Se presenta a continuación la situación actual del mercado el cual se ha vuelto más exigente. En este contexto, se orienta la actividad hacia el cliente y surgen las nuevas tecnologías como herramienta para llevar a cabo dicha política y automatizar la fuerza de ventas. Este sistema presenta la ventaja de disminuir los tiempos y por tanto los costes haciendo más competitivo el sistema de ventas. Su implantación requiere de una metodología y de la participación de todos los trabajadores de la empresa. En el caso de las PYMEs resulta más costoso debido a su menor poder adquisitivo, pero igual de rentable. Como prueba del éxito de los sistemas de automatización de la fuerza de ventas y las nuevas tecnologías se presenta el caso de la empresa EFMO. 3.1 Situación empresarial actual y CRM Problemática Tradicionalmente, los vendedores recogían en notas escritas la información sobre cada cliente. Debido a la rotación en el personal de ventas, esta información se solía perder cuando el vendedor dejaba la empresa. Los registros de visitas a clientes y las previsiones de venta se enviaban por correo electrónico o fax a la sede principal para que allí fueran agrupadas para crear un informe para el director de ventas. Frecuentemente, se cometían errores en el cálculo de precios debido a la aplicación de descuentos diferentes según el cliente. Para preparar un pedido, otro grupo de personas distinto del vendedor se encargaban de ello por lo que nuevos errores podían ser introducidos. Así, se aumentaban los fallos y el tiempo perdido. En el mundo actual en el que el desarrollo de los medios informáticos y las nuevas tecnologías imponen la necesidad de adaptarse a dichos soportes, las empresas sienten el imperativo de seguir dicha corriente innovadora para poder hacer frente a la competencia y a un grupo de consumidores cada vez más exigentes. La política que prima hoy en día es la orientación hacia el mercado: Customer Relation Management

28 Automatización de una fuerza de ventas 28 (CRM) que consiste, a grandes rasgos, en asumir como principal objetivo la satisfacción del cliente Política de atención al cliente La idea del sistema CRM consiste en centralizar las áreas de ventas, marketing, servicio al cliente y soporte técnico. Los vendedores introducen directamente la información sobre los clientes en una base de datos compartida. Además, no se pierde información cuando un empleado abandona la empresa. Y, por otra parte, el proceso automatizado libera de las tareas administrativas a los vendedores de forma que pueden dedicar más tiempo a la labor de ventas [COST04]. Un estudio reciente realizado por la consultora Meta Group entre 300 compañías norteamericanas mostró que las inversiones en CRM aumentarán en torno a un 75 por ciento global durante el presente año. Sin embargo, un 76 por ciento de las empresas consultadas aseguraron que todavía no han integrado sus actividades CRM con sus iniciativas de comercio electrónico, como por ejemplo las tiendas Web. La política de CRM intenta prever la forma en que el cliente contactará con la empresa, lo que hace considerar distintas vías de contacto con los consumidores: correo electrónico, chatting, línea telefónica Además, mediante este contacto mucho más frecuente con el cliente, se facilita su estudio de forma que es más fácil satisfacer sus necesidades y, al mismo tiempo, saber qué clientes son los más rentables para la empresa. Cuando se analizan los motivos de la caída de ventas, se observa que en muchos casos se debe en gran parte a la pérdida de competitividad y no tanto al equipo de ventas. En muchas ocasiones esto no se tiene en cuenta por lo que la solución que se aplica es la del "vendedor estrella" que consiste en culpar al equipo de ventas de la caída experimentada y buscar a buenos vendedores pensando que es la única solución posible. Es necesaria una comprensión global de la situación; en el proceso de venta hay cinco componentes: 1. Estrategia

29 Automatización de una fuerza de ventas Procesos 3. Personas 4. Tecnología 5. Producto/servicio ofrecido Frente a la tradicional idea de que un buen vendedor vende independientemente de estos elementos, se debe tener en cuenta que es mejor no hacer depender la rentabilidad de la empresa solamente del "arte" de los vendedores, sino que debe facilitárseles todos los medios posibles para hacer lo más sencillo posible el logro de los objetivos. Algunos de los problemas más comunes con el tradicional sistema de organización del equipo de ventas son [NAVA02B]: - Deficiente conocimiento del cliente. Debido a que la información está descentralizada y en la cabeza o apuntes de los vendedores. La segmentación resulta muy difícil. - Mal control sobre el rendimiento de la red de ventas. - Difícil fijación y revisión de los objetivos de ventas. - Compleja introducción de pedidos - Difícil planificación y previsión de ventas. Debido a la falta de información útil recopilada sobre los clientes. - Difícil diseño de presupuestos. - Inexactitud en el cálculo del grado de éxito y de retorno de la inversión de las campañas de publicidad. - Mal servicio post-venta con la consecuente dificultad en la fidelización de los clientes. - Fallos en la planificación de la producción, con los sobrecostes que ello implica, debido a la inexactitud en la previsión. Las soluciones CRM de automatización de fuerza de ventas (Sales Force Automation, SFA) tratan de resolver todos estos problemas. Sus puntos básicos son: 1. Tener una información centralizada sobre todos los clientes: rentabilidad, historial, contactos, potencial, etc.

30 Automatización de una fuerza de ventas Tener un historial de todos los contactos establecidos con cada cliente: visitas, correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc. 3. Gestionar el tiempo de los vendedores siendo posible insertar acciones de manera automática en función de las planificaciones y seguimientos 4. Conocimiento de todas las oportunidades de negocio posibles para la empresa. 5. Realizar previsiones de ventas de manera rápida, sencilla y precisa. 6. Introducción de los pedidos por los vendedores de forma automática, a cualquier hora y desde cualquier lugar a través de su dispositivo móvil. 7. Buen seguimiento de los comerciales. 8. Asignar a cada oportunidad de negocio, el vendedor más apropiado. 9. Conocer la eficiencia y eficacia de las ventas por vendedores, zonas y productos. 10. Fácil acceso a la información sobre clientes, productos por todos los miembros de la empresa. 11. Conocer los costes asociados a los distintos aspectos del proceso de venta. 12. Conocer la efectividad y rentabilidad de las acciones de marketing. 13. Planificar e insertar en las agendas de los vendedores ciertas acciones u otros elementos eventuales (las primeras visitas tras una acción de marketing, evaluación de satisfacción del cliente tras haber pasado un mes de su compra ) 14. Adjuntar toda la información sobre los pedidos a la base central a través del sistema móvil. Para aplicar el sistema de automatización de fuerza de ventas propuesto por la política de CRM es necesario un soporte tecnológico que permita llevar a cabo todas las propuestas anteriormente citadas. Las nuevas tecnologías ofrecen este soporte de diversas maneras: telefonía móvil, Internet, agendas electrónicas, Tablet PC Las empresas se ven hoy en día obligadas a adoptar esta nueva corriente para poder competir con las otras empresas y mantener su posición en el mercado. Mediante los SFA se trata de conseguir obtener la información necesaria para la planificación del equipo de ventas de los datos aportados por los vendedores. A su vez, los vendedores deben poder disponer en todo momento de dicha información ya tratada.

31 Automatización de una fuerza de ventas 31 La solución tecnológica propuesta por el sistema SFA debe ser la apropiada al tipo y situación de la empresa. Un requisito indispensable es la flexibilidad para adaptarse a la evolución del mercado. Además conviene que sea sencillo y fiable [NAVA02A]. Este sistema exige disponer de proveedores de telecomunicaciones casi en todo momento. Esto debe ser tenido en cuenta especialmente en el caso de que la fuerza de ventas se mueva de forma internacional: la conexión a Internet o el acceso al teléfono móvil debe ser posible en aeropuertos, hoteles y teniendo en cuenta los países, la compañía distribuidora del servicio será probablemente distinta Reingeniería y Benchmarking Para hacer frente a esta nueva situación han surgido dos nuevos conceptos que definen los cambios que deben adoptar las empresas actuales. La Reingeniería consiste en volver a empezar arrancando de cero los procesos que tras realizar un análisis de toda la organización, se ha concluido que deben ser modificados. Algunos de los cambios de mentalidad que trae consigo la Reingeniería son: - Varios oficios se combinan en uno sólo. Los procesos se rediseñan de forma que la misma persona o grupo de personas realicen todos los pasos. Se les llama trabajador o equipo de caso. Hay un solo responsable de cada proyecto. - Los trabajadores toman decisiones. No es necesario que acudan a su supervisor en todos los casos. - Se reduce el control. Sólo se realizan revisiones globales al final del proceso. - Los anteriores puntos suponen una descentralización que puede provocar demasiada independencia. Es por ello que la Reingeniería propone también el compartir la misma información entre todos los operarios de forma que no se pierda de vista la idea global de la sociedad.

32 Automatización de una fuerza de ventas 32 - Los pasos de los procesos se ejecutan en orden natural. Las partes necesarias para la realización de otras son comenzadas y finalizadas antes de acometer las que dependen de ellas. - El trabajo es realizado en el sitio propicio. Estos cambios traen consigo tres principales consecuencias: - Necesidad trabajadores cualificados para desarrollar tareas multidimensionales. Además es necesario proporcionarles una formación continua. - Los métodos de compensación cambian. Ahora lo que se remunera es el trabajo realizado y no el tiempo empleado. - La estructura organizacional de la empresa se vuelve más plana. Hay menos niveles administrativos, las decisiones se toman personalmente sin necesidad de reuniones, los equipos de trabajo están formados por personas consideradas en el mismo nivel. Los directivos son ahora líderes que deben velar por el buen funcionamiento de la empresa pero sin tener el control sobre cada una de los trabajadores. La metodología a seguir para implantar la Reingeniería en una sociedad son: 1. Preparación. Los responsables de la implantación de esta nueva forma de trabajo deben reunirse para esclarecer los objetivos que conlleva el establecimiento de esta técnica y la estrategia a seguir para conseguir dichos fines. 2. Identificación de los clientes, procesos y medidas de rendimiento. 3. Análisis. Estudia cada proceso a realizar para descubrir la forma más eficiente de llevarlo a cabo. 4. Solución. Se subdividen los procesos técnicos y sociales que haya que realizar de la forma determinada en la etapa 3 y se asignan a personas. 5. Transformación. Realizar todos los cambios planificados y organizados anteriormente. Puede realizarse previamente alguna prueba piloto.

33 Automatización de una fuerza de ventas 33 El Benchmarking consiste en analizar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa (análisis DAFO). Supone una gestión continua de puesta al día de los diferentes aspectos de la empresa de forma que se garantice la satisfacción de los deseos cambiantes de los consumidores. La mayor exigencia presentada por los clientes debe ser satisfecha para poder sobrevivir. La calidad, antes referida tan solo al producto, se extiende ahora a toda la actividad de la organización surgiendo el concepto de Calidad Total como un nuevo sistema de gestión empresarial. Un producto de calidad es aquel que es adecuado para su uso. No tiene porqué ser caro, el precio viene dado por la fórmula: Precio = Utilidad + Costo. El control debe realizarse no solo sobre la calidad del propio producto, sino también sobre los costos, las cantidades fabricadas y las fechas de entrega. El proceso de fabricación y el servicio al cliente también están incluidos dentro del imperativo de calidad. El proceso de modernización de todo el panorama industrial en un país supone una dificultad de supervivencia a las PYME, hacia las cuales está enfocado este proyecto, debido a la menor disposición de recursos. La forma de contrarrestar este inconveniente es aplicar la innovación empresarial junto a una política de ayuda estatal. Es por esto que el Benchmarking se presenta como una ayuda a la supervivencia de las empresas de menor poder adquisitivo y por lo que es mencionado en este estudio. La finalidad directa de la empresa debe ser por tanto satisfacer al cliente mientras que la indirecta es la obtención de beneficios permanentes, disminuir los costes, aumentar la penetración en el mercado, etc. El estudio de la competencia más fuerte que la propia empresa suele presentar buenas ideas para el replanteamiento de los aspectos a cambiar. La política de Benchmarking puede y debe ser aplicado a todas las empresas sin importar su tamaño o el tipo de producto que comercialicen. Para que esta metodología funcione debe estar respaldada por la dirección y aceptada por todos los trabajadores dentro de la empresa. Las variables que influyen en la política de Benchmarking son:

34 Automatización de una fuerza de ventas 34 - Ambiente de trabajo; debe crearse una cultura uniforme dentro de la empresa y hacer que todos los empleados se encuentren a gusto y estén de acuerdo con la política de la empresa. - Equipo directivo; su misión es incrementar la eficiencia global de la empresa mediante su función organizativa. - Jefes de cada sección; deben motivar a todos los componentes de su equipo. - Empleados; debe realizar su trabajo de forma sistemática y con motivación. Para conseguir esto, los trabajadores deben sentirse parte importante de la empresa y querer que está siga creciendo, evitando que trabajen solo por el sueldo. - Proveedores; son el primer eslabón en la cadena productiva de la empresa por lo que deben entregar su mercancía puntualmente y con la calidad exigida. - Consumidor; la satisfacción de los clientes es el objetivo final. El sistema de valores debe ser redefinido de la siguiente manera: Criterios Incorrecto Correcto Finalidad de la organización Máxima utilidad Satisfacción total del cliente Orientación Hacia la producción Hacia el cliente Comunicación Cerrada Abierta a todos los trabajadores Toma de decisiones Individual Por grupo Dirección Orientada por los controles Orientada por los objetivos Calidad Del producto final De todos los procesos Tabla 2. Sistema de valores propuestos por Benchmarking.

35 Automatización de una fuerza de ventas 35 Para lograr implantar todos los cambios que el Benchmarking propone es necesario hacer partícipes de ellos a los trabajadores. Además son precisamente los empleados de una organización los que pueden detectar los fallos en la marcha de la empresa en su trabajo diario. Los 14 puntos de Deming recogen las pautas a seguir en la implantación de los cambios necesarios en la gestión empresarial para adaptarse a la situación actual: 1. Constancia en el propósito de mejora de los productos y servicios ofrecidos. Los resultados llegan a largo plazo por lo que es importante mantener la política de cambio cuando aún no se percibe ninguna mejora. 2. Adopción de la nueva filosofía por todos los empleados. 3. Conseguir calidad desde el principio de los procesos. De esta forma se consigue una mayor satisfacción de los empleados que están orgullosos de lo que su trabajo produce y se eliminan costos de corrección de errores. 4. Mejorar las relaciones con los proveedores. 5. Estudio continuo de las posibilidades de mejora del sistema de producción y de los servicios prestados. 6. Implantar métodos modernos de capacitación en el trabajo. Formar a los trabajadores para adquirir las habilidades necesarias para desarrollar el trabajo que se les pide. 7. Instituir un liderazgo. Los jefes de niveles bajos deben instruir a los empleados bajo sus órdenes mientras que la alta dirección ha de diseñar la estrategia global de la empresa al tiempo que se comporta conforme a los valores pedidos a sus trabajadores. 8. Acabar con el miedo que tienen los empleados a manifestarse. 9. Reducir las barreras entre los departamentos. Debe implantarse la idea de que todos trabajan por un mismo fin. 10. Eliminar lemas y exhortaciones que frustran a los empleados al no conseguir lo que ellos imponen. 11. Eliminar las cuotas numéricas. La compañía debe concentrarse en la consecución de la calidad en lugar de la cantidad. 12. Superar los obstáculos que se presentan en la realización del trabajo de cada empleado (maquinaria vieja, capacitación inadecuada )

36 Automatización de una fuerza de ventas Desarrollar un completo programa de capacitación actualizado de forma continua. 14. Coordinación entre los cambios propuestos por la dirección y la aplicación de éstos por los empleados de menor responsabilidad. Todo el proceso del cambio debe planificarse y realizarse de forma gradual con la participación de todos los trabajadores. El equipo directivo debe liberarlo sin delegar. Los puntos fundamentales en esta planificación son: - Determinación de los aspectos que deben ser modificados. - Elección de un responsable que coordine todas las actividades necesarias para llevar a cabo la política de cambio. - Establecer la formación que ha de ser impartida a los trabajadores. - Establecer los objetivos finales que deben conseguirse al implantar los cambios definidos en el primer punto y las actividades necesarias para ello. - Contratar la asistencia necesaria para impartir la enseñanza necesaria para los trabajadores establecida en el tercer punto Automatización de una fuerza de ventas (AFV) Beneficios aportados por AFV Las actuales aplicaciones tecnológicas suponen una mejora en la calidad de la logística. Este cambio se traduce en la optimización de las rutas diseñadas para los vendedores, una mejor y más puntual entrega de los pedidos, una mayor facilidad en el cumplimiento de documentos y regulaciones para el comercio internacional, etc. De esta forma la empresa puede mejorar sus niveles de inventario, facilitar la comunicación con el cliente y la continua transmisión de información dentro de la empresa [NAVA02C]. De todas estas mejoras se deriva directamente una importante reducción de los costes. Algunas estadísticas hablan de ahorros del ocho al treinta por ciento en los costos de la cadena logística gracias al implante de las nuevas tecnologías. Las ventajas ofrecidas por la aplicación de las nuevas tecnologías en la gestión de las ventas son [XXXX04]:

37 Automatización de una fuerza de ventas 37 - Redefinición y mejora de los procesos de negocio - Mejora de la comunicación tanto con los clientes como con los proveedores. Esto reduce de forma importante los costes de comunicación. - Fidelización de los clientes. - Captación de clientes a un precio razonable. - Reducción de costes de compras gracias a la eliminación de intermediarios y aparición de proveedores Problemas aportados por AFV. Implantación. Para lograr implantar las nuevas tecnologías es necesaria una metodología. Según la consultora Gartner Group, entre el setenta y el ochenta por ciento de los proyectos CRM fracasan por problemas en su implementación e insuficiente planificación. Una de las causas más habituales de fracaso en dicha implementación es el olvido del aspecto humano [DANSXX]; en muchos casos se ha invertido mucho en el desarrollo del plan y muy poco en conseguir que el personal se implique y desarrolle todo el cambio necesario. Lo recomendado por expertos es utilizar un 55% del tiempo y recursos en cómo gestionar el cambio y un 45% en el desarrollo del plan [EBUS01]. El aspecto humano se refiere a los "miedos" de los trabajadores a todos los niveles. Dichas preocupaciones son debidas a la falta de conocimiento de la nueva situación lo que provoca una falta de confianza o miedo a lo desconocido. 1. Definición de los objetivos del proyecto y visión de la situación final tras la ejecución total de éste. Diseño del equipo global de trabajo 2. Análisis de las posibilidades y capacidades de la empresa al emplear las Nuevas Tecnologías. 3. Desarrollo del plan de acción para alcanzar los objetivos fijados. Creación de los equipos de trabajo. - Revisión del plan estratégico de la organización y su despliegue para integrar en él las Nuevas Tecnologías. - Desarrollo del plan tecnológico. - Estudio del impacto del proyecto en los procesos de la empresa. - Desarrollo del plan de comunicación con el consumidor y marketing.

38 Automatización de una fuerza de ventas 38 - Desarrollo del plan de comunicación interna. 4. Implantación del cambio en las fases definidas. - Rediseño del organigrama de la empresa para adaptarlo a la nueva situación. - Puesta en marcha del plan tecnológico. - Implantación de los nuevos procesos. - Rediseño del sitio web. - Definición de políticas. - Puesta en marcha del plan de comunicación con los clientes y de marketing. - Ejecución del plan de formación del personal. 5. Control mediante seguimiento de la solución. Las causas de fallo más habituales de los sistemas SFA son las siguientes: - Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología es el complemento al plan y estrategia previos. - Falta de apoyo por parte de la dirección. - No se da una total preferencia al cliente. - Retorno de la inversión poco claro. - Falta de visión y estrategia. Además este problema se ve agravado cuando no se realiza una correcta asignación de recursos y una buena metodología para el desarrollo del proyecto. - No redefinir los procesos. - Mala calidad de los datos e información. Esto es de vital importancia puesto que es de esta información de la que se extraen las conclusiones. - Problemas con la integración de las innovaciones en el contexto antiguo. - No gestionar correctamente el cambio. Además hay que sumar a todas las anteriores los inconvenientes que acarrean los sistemas que son nuevos pues la falta de experiencia es causa de que haya pocas soluciones a los múltiples problemas que pueden aparecer en el manejo de las nuevas tecnologías.

39 Automatización de una fuerza de ventas 39 En la siguiente figura se presenta un gráfico realizado por CRM Forum. En él se muestra la importancia relativa de los motivos de fallo anteriormente mencionados en el fallo de la implantación de los sistemas SFA. Puede apreciarse que los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos mientras que los relacionados con el software sólo suman el 4% [NAVA02D]. Figura 1. Importancia relativa de los motivos de fallo en la implantación de los sistemas SFA Evolución temporal de las nuevas tecnologías. La evolución seguida por la implantación de las nuevas tecnologías en el mundo empresarial puede explicarse utilizando el "Gartner Hype Cycle", ciclo definido por Gartner para modelar la introducción y el desarrollo de dichos sistemas. La línea punteada es el crecimiento real mientras que la continua representa las expectativas. Inmediatamente después de la aparición de las nuevas tecnologías, se produce un crecimiento menos acentuado que el esperado. Al llegar al pico de expectativas, muy por encima de los resultados reales, se produce una "desilusión" que hace caer dichas expectativas al mismo tiempo que los verdaderos resultados crecen. Ambos valores: reales y esperados convergen en el plazo medio [NAVA02D].

40 Automatización de una fuerza de ventas 40 Figura 2. Evolución temporal de las nuevas tecnologías Aplicación de AFV y las nuevas tecnologías en las PYMEs Según Juan Bueno Torio, Subsecretario para la pequeña y mediana empresa de la Secretaría de Economía de México, "el 35% de los problemas de una PYME es la necesidad de crédito, pero el otro 65% es administración". Se puede definir la administración como la forma de llevar a cabo las cosas diariamente en una empresa planificadamente y con el fin de cumplir los objetivos marcados. Muchas PYMES no disponen de una estructura organizacional formal y del personal cualificado para desarrollar la labor de implantación tecnológica. En estos casos es necesario contratar asesoría externa. Una solución no muy conocida pero muy atractiva para las empresas en esta situación y con poco presupuesto, está en las universidades que normalmente presentan programas de formación de alumnos en estas áreas de implantación de nuevas tecnologías aplicadas a empresas. En un estudio realizado por la Consultora Improven, se demostró que las PYMEs no están mejorando sus resultados integrando el uso de Internet y las nuevas tecnologías. Las causas de este hecho son: - Desconocimiento o subestimación de las oportunidades ofrecidas por las nuevas tecnologías. Esto además implica un apoyo pobre de la dirección.