PLA ESTRATÈGIC

Transcripción

1 PLA ESTRATÈGIC

2 ÍNDEX A. MARC DEL PLA ESTRATÈGIC MISSIÓ DEL CONSORCI SANITARI DE L ALT PENEDÈS VISIÓ DEL CONSORCI SANITARI DE L ALT PENEDÈS VALORS DEL CSAP ELS NOSTRES GRUPS D INTERÈS... 4 Per què són els nostres grups d interès?... 4 Quines són les seves necessitats?... 4 Les nostres propostes de valor ANÀLISI DAFO ANÀLISI EXTERN : sanitari, social i econòmic OPORTUNITATS AMENACES ANÀLISI INTERN FORTALESES DEBILITATS B. LÍNIES ESTRATÈGIQUES LÍNIES ESTRATÈGIQUES LÍNIES ESTRATÈGIQUES OBJECTIUS ESTRATÈGICS INDICADORS C. MAPA ESTRATÈGIC

3 A. MARC DEL PLA ESTRATÈGIC 1. MISSIÓ DEL CONSORCI SANITARI DE L ALT PENEDÈS El Consorci Sanitari de l'alt Penedès es defineix com una organització sanitària que, des de la visió de servei públic, té com a missió oferir una assistència integral, integrada, segura i de qualitat en l'àmbit de la Salut a la població de la seva àrea d'influència, en un marc de sostenibilitat. 2. VISIÓ DEL CONSORCI SANITARI DE L ALT PENEDÈS Volem ser una organització sanitària innovadora i reconeguda pels ciutadans i professionals en la prestació dels nostres compromisos sanitaris i socials, buscant l excel lència en l atenció sanitària. 3. VALORS DEL CSAP El respecte a la persona basat en una actitud de millora contínua i de servei, un tracte professional, humà i d'acord amb la seva dignitat, potenciant la corresponsabilitat dels ciutadans en l'exercici dels seus drets i deures. El desenvolupament i la satisfacció dels nostres professionals, mitjançant el treball en equip i fonamentant el coneixement com a fruit de l'experiència adquirida, de la docència, de la formació continuada i de la participació en projectes de recerca. 3

4 4. ELS NOSTRES GRUPS D INTERÈS Per què són els nostres grups d interès? Pacients Comunitat Actors sanitaris del territori Òrgans de govern Departament de Salut Comunitat de professionals Es tracta dels clients del Consorci Sanitari de l Alt Penedès als que se li ofereixen els serveis. És la raó de ser del CSAP. Els membres de la comunitat, els ciutadans, conformen els usuaris actuals i potencials dels serveis del CSAP. La voluntat del CSAP d assegurar el continu assistencial a la població fa que la col laboració amb la resta d actors del territori sigui clau. El Consell Rector és l òrgan davant del qual l organització del CSAP ha de respondre de la seva gestió i dels seus resultats tant clínics com econòmics. El Departament de Salut, a través del Catsalut, és l organisme que planifica els serveis sanitaris, els finança i avalua els seus resultats. Són els encarregats de portar a terme la missió i visió del CSAP. 1 Quines són les seves necessitats? Pacients Una atenció global i adaptada a les seves necessitats i demandes. Una assistència sanitària de qualitat i de confiança. Una bona accessibilitat al conjunt de recursos i serveis. Unes infraestructures adaptades a les necessitats i expectatives del pacient Comunitat Actors sanitaris del territori Òrgans de govern Departament de Salut Comunitat de professionals Tenir confiança en els serveis del CSAP i els seus professionals. Un sistema sanitari coordinat que permeti l'atenció integral dels problemes de salut de la seva població de referència. La coordinació entre els diferents nivells d atenció sanitària: primària, especialitzada i sociosanitària. Atendre i satisfer les necessitats que manifesta la població de tots el municipis de l Alt Penedès. Atenció sanitària de qualitat a l àrea de l Alt Penedès i sostenible econòmicament. Bones condicions de treball i de carrera professional. Accés a tecnologia i recursos de qualitat. 4

5 Les nostres propostes de valor 1 2 Pacients Comunitat Desenvolupar una oferta de serveis global, de qualitat i integrada. Garantir una accessibilitat òptima a l oferta de recursos i serveis amb una orientació comunitària. Generar confiança en els serveis, recursos i professionals Actors sanitaris del territori Òrgans de govern Departament de Salut Comunitat de professionals Treballar en col laboració i integració amb els altres proveïdors de salut de l Alt Penedès desenvolupant projectes conjunts mantenint el pacient com a centre. Oferir un servei de qualitat. Garantir una gestió excel lent. Procurar una atenció sanitària de qualitat per als pacients i cost eficient. Impulsar polítiques de recursos humans que permetin fidelitzar i desenvolupar el talent dels professionals. 5

6 5. ANÀLISI DAFO 5.1. ANÀLISI EXTERN : sanitari, social i econòmic - El sistema de compra pretén afavorir la gestió coordinada dels serveis de salut, la continuïtat assistencial i estimular la creació d aliances entre els proveïdors que operen en el territori. - A nivell català, la multiplicitat d entitats involucrades en la provisió de serveis de salut ha generat els darrers anys organitzacions per a la gestió conjunta de les entitats. D aquesta manera es troben tant exemples d integració horitzontal (entre entitats que proporcionen serveis en el mateix nivell assistencial) i vertical (que proporcionen serveis diferents al llarg del continu assistencial). A l any 2006 es comptabilitzaven a Catalunya 18 OSI (Organitzacions Sanitàries Integrades) a la xarxa concertada. Els estudis existents indiquen que els resultats en salut i eficiència de les OSI son superiors, sobretot en dimensions raonables. - La Línia d actuació 6 del Pla de Salut defineix un NOU MODEL DE CONTRACTACIÓ DE L ATENCIÓ SANITÀRIA MÉS ENFOCAT A RESULTATS EN SALUT i tracta de com el model de contractació s adaptarà a les noves necessitats del model d atenció per assolir un major enfocament en resultats, una major integració entre nivells assistencials i continuar estimulant l eficiència del sistema. Els canvis afectaran als següents elements clau: S establirà un pagament orientat a resultats (salut, accessibilitat, integració, satisfacció, etc.) S introduiran fórmules d incentius com a palanques per facilitar l assoliment dels objectius. Es contractaran per separat les intervencions d alta complexitat i terciarisme. S arribaran a acords de risc compartit amb la indústria farmacèutica vinculats a resultats en salut. S adequarà la solució a les particularitats de cada territori respectant els principis establerts, de mode que la solució pugui ser diferent per alguns territoris en concret. - La línia d actuació 3 del Pla de Salut defineix UN SISTEMA INTEGRAT MÉS RESOLUTIU DES DELS PRIMERS NIVELLS I AL TERRITORI. L estratègia d augment de la resolució té dues perspectives: per malalties o condicions i per àmbits assistencials. Les malalties o condicions prioritzades tenint en compte la rellevància quant a càrrega de morbiditat i cost són algunes de les malalties 6

7 cròniques i s aborden en el capítol de cronicitat en els projectes d implantar processos clínics integrats per a les malalties cròniques més significatives. Pel que fa a la perspectiva d àmbits assistencials, d acord amb el diagnòstic de situació, s han prioritzat quatre projectes tenint en compte el potencial de millora en qualitat i eficiència; així mateix, com que són projectes que afecten la relació entre diferents dispositius assistencials ofereixen importants oportunitats de millora de la resolució amb perspectiva de conjunt del sistema: Hi ha oportunitats de millora de la resposta del sistema en termes de qualitat i eficiència. El model proposat es basa en quatre grans principis: - Tractar sobre la base de les intervencions més efectives pel que fa al cost. - Assignar les funcions i intervencions al nivell d atenció més adequat. - Assegurar un model d atenció coordinat. - Millorar l accessibilitat temps com a resultat de la millora de la resolució i de la incorporació de criteris clínics en la planificació de les llistes d espera. S han identificat quatre grans projectes de millora de la resolució del sistema que es traduiran en plans d operativització territorials: - Millorar la resolució en els àmbits de relació més freqüent entre l atenció primària i l especialitzada. - Transformar el model d atenció a urgències per donar respostes més adequades a les demandes d atenció immediata. - Ordenar territorialment la cartera de serveis segons els nivells de complexitat. - Integrar la salut pública i comunitària amb el model assistencial. Les eines principals per a l èxit d aquests projectes són disposar d una xarxa d informació comuna i l adaptació del model de contractació. - Segons el Pla de Salut , la carrega sanitària de les malalties cròniques es molt alta i cada cop ho serà mes. A Catalunya, la major carrega de morbimortalitat es deu a problemes crònics de salut. L any 2009 les malalties de l aparell circulatori, els tumors, les malalties de l aparell respiratori, les malalties del sistema nerviós i mentals representen el 78% de les defuncions. Una bona part correspon a malalties cròniques. A més, l impacte de les malalties cròniques també es molt elevat quant al consum de recursos del sistema sanitari. En aquest sentit, s estima que més del 70% dels recursos estan dedicats al tractament de malalties cròniques o als episodis aguts que s hi associen. Cal preveure que el seu pes sigui encara mes significatiu en el futur. 7

8 - L augment sostingut de l esperança de vida que condueix a un envelliment de la població, la relació entre l edat i la presencia de les malalties cròniques i l empitjorament dels hàbits de vida justifiquen aquesta tendència. - Hi ha una tendència estructural cap a l envelliment de la població, així les projeccions a 2021 estableixen un increment significatiu de la població de 65 anys i més (i arriben a 1,5 milions d habitants) i de 80 anys i més (i arriben a habitants). - La proporció de població amb alguna malaltia crònica s incrementa a mesura que les persones envelleixen, i passen del 12% en els menors de 15 anys al 65,2% per als majors de 74 anys. Pel que fa al nombre de trastorns, el 36,5% (26,9% dels homes i 45,9% de les dones) de la població adulta declara que pateix quatre trastorns crònics o mes. - Segons dades 2010 d Idescat en relació a la societat de la informació en Catalunya: IDESCAT Equipament en TIC a la llar Tinença Connexió Telèfon Banda d'ordinador a In ternet m òbil ampla Alt Cam p 75,3 69,1 95,5 70,7 Alt Em p ord à 69,6 63,5 94,5 62,2 Alt Penedès 74, ,3 68,6 Alt Urgell 65 59,9 94,3 57,7 Alta Ribagorça 67,3 60,3 94,8 58,4 Anoia 74,4 68,9 95,1 68 Bages 73,7 68, ,2 Baix Camp 75,1 66,5 95,5 67,5 Baix Ebre 75,8 66,7 93,9 64,5 Baix Em pordà 71,6 67,5 93,6 65,7 Baix Llob regat 74,3 69,5 95,5 68,1 Baix Penedès 71 64,8 94,2 65 Barce lonès 71,7 68,8 95,3 68 Berguedà 74, ,1 64,8 Cerdanya 66,1 58,8 94,8 57,5 Conca de Barberà 73,1 65, Garraf 72,7 69,4 95,5 68 Garrigues 69,5 61, Garrotxa 72,3 67,4 95,3 65,9 Gironès 72, ,7 8

9 IDESCAT Ús d'ordinador i d'internet Ús ordinador Ús ordinador Connexió Internet Connexió Internet (alguna vegada) (darrers 3 mesos) (alguna vegada) (darrers 3 mesos) Alt Camp 79,5 74,6 74,6 71,7 Alt Empordà 73,5 69, ,4 Alt Penedès 78, ,4 73 Alt Urgell 75,1 70,4 71,3 67,1 Alta Ribagorça 75,7 70,6 71,7 67,5 Anoia 77,6 71,5 72,6 69,4 Bages 77 70,6 70,4 66,5 Baix Camp 78,6 73, ,4 Baix Ebre 71,2 67,9 69,3 66,8 Baix Empordà 76,5 72,7 74,1 71,6 Baix Llobregat 78,2 73,3 74,5 71,5 Baix Penedès 73,9 69, ,5 Barcelonès 78,8 74,2 76,6 73,6 Berguedà 76,7 70,9 70,6 67,1 Cerdanya 75,4 70,4 71,8 67,1 Conca de Barberà 76 71, ,5 Garraf 78,7 73,7 75,1 71,9 Garrigues 75,2 70,8 71,6 67,3 Garrotxa 76, ,3 70,8 Gironès 75,7 71,5 73,7 71,2 - Existència de tres crisi en una: La crisi financera actual. La necessitat d adequar el nivell de despesa pública al nivell d ingressos. La crisi derivada del model de creixement del sistema sanitari. Des dels anys 70 el creixement de la despesa sanitària és molt superior al del PIB en els països desenvolupats (OCDE). La crisi del model assistencial. Existeix un divorci entre l organització del model assistencial actual i els reptes sanitaris del segle XXI. 9

10 - Els "6 CONDICIONANTS" que ens obliguen a repensar el sistema sanitari i el paper de l'hospital: 1. Sostenibilitat econòmica En els països de la OECD la despesa sanitària augmenta més ràpid que el creixement econòmic Despesa total en salut PIB Font : Adaptat de Value for Money in Health Spending. OECD 10

11 11

12 S'incrementaran les propostes de finançament badades en la transferència del risc envers els proveïdors Responsabilitat població ajustada per risc Finançament capitatiu Outputs finals Casos en hospitalització Casos en consultes Formació i investigació Urgències Finançament per casemix Outputs intermedis Núm. estades Núm. altes Núm. consultes Urgències Pressupost corregit per activitat Inputs Personal Compres Infraestructures Altres Serveis Finançament del pressupost 2. Els canvis demogràfics i epidemiològics Proporció de persones amb un determinat número de patologies cròniques per grup d edat. Espanya % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% >=85 5 patologies 4 patologies 3 patologies 2 patologies 1 patologies 0 patologies 12

13 Pràcticament no hi ha persones dependents sense cronicitat Persones amb Població > 14 anys (100%) dependència sense cronicitat Pacients 35 crònics amb 0,16% dependència Pacients crònics 7,48% sense dependència Persones sense cronicitat ni 57,74% dependència ,63% Font: Estudi basat en les microdades de l Enquesta Europea de Salut 2009, amb una mostra de persones, que valora l existència de malalties cròniques en la població espanyola i la capacitat per a la realització de les Activitats de la Vida Diària (dependència). Antares Consulting, 2011 Contribució de les malalties cròniques al cost del sistema sanitari i percentatge de casos que es poden prevenir. El cas de EEUU Fuente: U.S. Senate Republican Policy Committee. Federal constraints on healthy behavior and wellness programs: the missing link in health care reform, april 21,

14 3. Pacient informat i exigent Els canvis socials han modificat la percepció de la població respecte al que demana als serveis de salut. Immediatesa Valors i preferències individuals Informació comparada i fonts Confort L excessiva medicalització...tot Pacients Qualitat esperada Qualitat percebuda Satisfacció del pacient Professionals de la salut Qualitat desitjada Qualitat oferida Acompliment Pacients més informats Cada vegada es consulten més els temes de salut en la Xarxa Temes més consultats: % d'internautes que han cercar cada tema en qualsevol ocasió. Malalties Nutrició Medicaments Serveis salut pública Prevenció de malalties Serveis salut privada Medicines alternatives Contactar amb associacions Segons l enquesta de les TIC en els llars espanyols, abril juny

15 4. La contribució de les TIC Percentatge d'usuaris d'internet ( % sobre el total de la població) en Espanya entre Els Smartphones es converteixen en una eina d'interacció amb el pacient actual i futur Font: Banc Mundial. indicadors del desenvolupament mundial Ex: Canadà: La introducció d un sistema d informació basat en web per diabetis, disminuí el cost des de a dòlars per pacient ( ). The Cochrane Review mostra que la prescripció electrònica millora la qualitat de les cures (Durieux, 2008). 5. Les innovacions terapèutiques La medicina personalitzada, predictiva i preventiva permetrà optimitzar l efectivitat dels tractaments 15

16 La lògica de les noves teràpies: dels blockbusters als nichebusters Nou model tecnològic desenvolupat a partir de la medicina personalitzada 6. Els canvis en els professionals i en les professions Els professionals formen part de la societat, i per tant les professions sanitàries s'han d'adaptar a les necessitats del nou model assistencial Mobilitat Compromís Importància relativa del treball Conciliació de la vida professional i personal Treball en equip i el seu lideratge Nous rols professionals Responsabilitat compartida Skill mix Dedicació parcial 16

17 - Les 4 GRANS TENDÈNCIES: 1. Adaptar se a la diversitat de pacients Haurà d'adaptar se a una gran diversitat de pacients El pacient sa i compromès El pacient crònic El pacient protocolitzat El Pacient incert El pacient d'alta complexitat El pacient crític. El pacient...? Els requeriments organitzatius són diferents davant les possibilitats d'estandardització de processos i davant les situacions d incertesa. Font: Antares Consulting 17

18 Un altre criteri de classificació és possible Font: Antares Consulting 2. Organitzar una oferta de serveis orientada al pacient Cardio COT COT Neuro Cardio Ucies En el futur l'àrea del coneixement com els serveis per aparells no serà l únic criteri organitzatiu. La definició de malaltia repercuteix en l'estructura de les organitzacions que tracten aquesta Crítics Crònics En estudi?? Processos 18

19 Canvis en l'organització per donar visibilitat a un altre tipus d'oferta L autogestió Comprendre l oferta Las percepció dels pacients envers els serveis de salut i la seva predisposició s han modificat 19

20 La transparència és la resposta al pacient informat i exigent 20

21 3. Virtualització de l'atenció mèdica Alternatives a la visita mèdica convencional Evolució del número de visites, consultes per e mail i visites telefòniques programades en atenció primària per cada 1000 membres de Kaiser Permanente Colorado en el període Juliol 07 a Juliol La millora de la eficiència dels processos Els serveis compartits La reducció de la variabilitat clínica La consolidació de les alternatives a l hospitalització Els nous sistemes de gestió 21

22 L hospital centrat en la seva raó de ser Bona organització i gestió clínica L hospital una organització en xarxa Concepte de Comprenhensive Cancer Center La deconstrucció de l Hospital L'exigència de resposta immediata formes assistencials lleugeres L hospital una plataforma assistencial Las TIC són una plataforma assistencial que contribueix a estructurar més que les parets - El Pla de Salut El Pla de Salut incorpora l eix de transformació del model d assistència amb l objectiu de millorar la qualitat, accessibilitat i seguretat en les intervencions sanitàries, amb tres pilars: Un sistema més orientat als malalts crònics Un sistema més resolutiu en els primers nivells Un sistema de més qualitat en la alta especialització Tot ve acompanyat de dos eixos més, com són la definició dels objectius i programes de salut i la modernització del model organitzatiu. A part de la crisi econòmica general, el sector sanitari està abordant una transformació del model assistencial, que recull aquest Pla de Salut Hem de ser conscients que més del 70% del cost sanitari correspon a la població de més de 65 anys. Si be avui la població de més de 65 anys representa 1 de cada 6 habitants, pel 2021 es preveu que sigui 1 de cada 5. Existeixen estimacions que indiquen que als voltants del 2030 els majors de 65 anys seran 1 de cada 4 habitants. Amb el sistema sanitari actual, resulta insostenible. 22

23 3 eixos de transformació I Programes de Salut: Més salut per tots i millor qualitat 9 Línies d Actuació 1. Objectius i programes de Salut II Transformació del model d'assistència: Millor qualitat, accessibilitat i seguretat en les intervencions sanitàries 2 Un sistema més orientat als malalts crònics 3 Un sistema més resolutiu des dels primers nivells 4 Un sistema de més qualitat en l alta especialització III Modernització del model organitzatiu: Un sistema sanitari més sòlid i sostenible 5. Major enfocament en pacient i famílies 6. Nou model de contractació de l atenció sanitària 7. Incorporació del coneixement professional i clínic 8. Millora del govern i participació en el Sistema 9. Potenciació de la informació, transparència i avaluació Per a cada línia d actuació es desenvolupen una sèrie de projectes estratègics, que sumen els 31 projectes estratègics del Pla de salut D aquí a l any 2020 augmentar en un 5% la proporció d esperança de vida viscuda en bona salut en homes i en dones S implantaran els 6 plans directors......es potenciarà el Pla Interdepartamental de Salut Pública... i es promouran les polítiques de seguretat i de qualitat clínica Font: Pla de salut v

24 Orientació als malalts crònics Processos clínics integrats Insuficiència cardíaca, MPOC/Asma, diabetis mellitus, trastorns mentals greus i severs, depressió, demències, càncer, aparell locomotor, dolor crònic i nefropaties Promoció de la salut i prevenció Activitats dirigides com a mínim al 15% de la població PAFES,beveu menys, etc. Autorresponsabilització del pacient Alternatives assistencials per a l atenció Atenció al pacient crònic complex Atenció primària i Sanitat Respon clau Pacient expert estès per a 5 malalties + Primària, + H. de dia, + domicili, + Sanitat Respon, + H. de sub aguts pacients crònics complexos coberts amb gestió del cas Infermeria clau Font: Pla de salut v.1.0 Resolució des dels primers nivells Més resolució a atenció primària i especialitzada, prioritzant 5 especialitats 5 àmbits: oftalmologia, aparell locomotor, salut mental, dermatologia i urologia 25% de visites a l atenció especialitzada, reducció variabilitat Transformació del model d'urgències Ordenació de la cartera de serveis segons complexitat Models comuns de triatge i redirecció 75% d'urgències d hospitals passen abans per un contacte de primer nivell Garantia de l equitat d accés i de resultats Àrees prioritàries: politrauma, cirurgia pediàtrica, vascular, salut mental... Salut pública i comunitària Cartera de serveis contractada d acord amb objectius avaluables Oficines de farmàcia clau Font: Pla de salut v

25 Qualitat en l alta especialització 2 projectes Ordenació de procediments d alta complexitat Qualitat i equitat en resultats clínics 17 procediments seleccionats Nou sistema d avaluació i seguiment Tractaments d alta complexitat harmonitzats sota criteris clínics Criteris clínics i avaluació de resultats 15 protocols harmonitzats a l any al 2015 Font: Pla de salut v.1.0 El Departament de Salut, en aquests moments està promovent importants reformes estructurals del sistema sanitari amb reordenacions assistencials i territorials (RAT), amb l objectiu d impulsar, des d una perspectiva poblacional, una modernització en la prestació de serveis que faciliti desenvolupar amb èxit el Pla de Salut. Què és la Reordenació Assistencial Territorial (RAT)? La RAT és un instrument del CatSalut per impulsar una adequació i reorganització de la prestació de serveis i assolir el model assistencial excel lent i sostenible que emana de les línies estratègiques de la X legislatura i el Pla de Salut. Des d una perspectiva poblacional, vol impulsar una transformació en l organització del serveis a nivell territorial, amb el màxim nivell de qualitat assistencial i d eficiència. La RAT juntament amb un nou sistema de compra orientat a resultats, la història clínica compartida, l ús de criteris d eficiència clínica i lideratge clínic i la transparència en els resultats reforça la transformació del model sanitari. 25

26 Objectius de la RAT La RAT vol reduir la variabilitat territorial en la utilització i en l oferta de serveis assistencials que no és justificable, tot orientant les organitzacions a la priorització d actuacions cost efectives, fent millor allò que toca i deixant de fer allò que no correspon: Reassignar la cartera de serveis territorial buscant la l atenció més adequada en el servei més idoni. Afavorir l adaptació de les organitzacions del territori a fórmules de gestió integrades i coordinades, i potenciar la cooperació i col laboració entre serveis i dispositius assistencials De tal manera que canviï el paradigma en la manera de treballar: de la xarxa de serveis als serveis en xarxa 26

27 OPORTUNITATS A F O D 1. La població manifesta una bona confiança, credibilitat i satisfacció en l hospital. 2. Els canvis en el sistema de compra afavoriran la gestió coordinada dels serveis de salut, la continuïtat assistencial i estimular la creació d aliances entre els proveïdors que operen en el territori. 3. L'estratègia del Departament de Salut en relació a les TIC (història clínica compartida, recepta electrònica, digitalització d'imatges ) és una oportunitat perquè el CSAP avanci en la interoperabilitat amb altres proveïdors i pugui incrementar l accessibilitat als seus clients. 4. L entorn sanitari permetrà incrementar la capacitat de coordinació i desenvolupar aliances estratègiques amb altres proveïdors de serveis de salut i socials tant públics com privats del territori. 5. Les mesures d'ajustament portades a terme pel CatSalut en relació a la contractació d'activitat pot incidir a una major utilització de les asseguradores privades. Apareix l'oportunitat d'incrementar l'activitat del CSAP a través d'asseguradores privades, no obstant en aquests moments la seva política al nostre territori no passa per la contractació en centres públics com el nostre. 6. Hi ha una major connectivitat de la població a lnternet. Segons dades Idescat 2010 en relació a la població entre 16 i 74 anys de l Alt Penedès, el 70 % disposa de connexió a Internet, el 73% ha utilitzat Internet en els darrers 3 mesos. 7. Existeix una major disponibilitat de talent en el mercat laboral. 8. Existeix una major sensibilització de la població en la necessitat de fer sostenible el sistema sanitari. 9. A l any 2012, el Parlament de Catalunya va aprovar el Sector Sanitari Alt Penedès Garraf 10. Existeix la evident oportunitat de compartir costos estructurals entre proveïdors del territori. Per això es farà imprescindible potenciar la integració assistencial i d estructures amb altres serveis i proveïdors del territori, amb l objectiu de millorar i assegurar l activitat, la qualitat i la continuïtat assistencial, amb una millor eficiència dels recursos. 11. El CSAP s haurà d aliar més estretament amb hospitals propers per prestar i compartir els seus serveis. Una aliança prioritària amb el Consorci Sanitari del Garraf serà necessària, així com amb el Consorci Sanitari de l Anoia. 27

28 AMENACES O AA F D 1. L actual entorn de crisi comporta una manca de tresoreria del nostre client principal (CatSalut) 2. L'actual crisi econòmica comporta una disminució dels ingressos. 3. L'actual crisi econòmica dificulta les fonts de finançament alternatiu. 4. El CSAP es el Consorci Sanitari Públic de la Generalitat més petit de Catalunya. 5. El Pla de Salut preveu potenciar alternatives l hospitalització dels malalts crònics, amb la contractació de nova activitat sociosanitària (postaguts i subaguts) en detriment de la contractació d activitat hospitalària. 6. El Pla de Salut preveu potenciar la resolució de l Atenció Primària, assignant li part del pressupost de l activitat ambulatòria especialitzada, perquè la compri a l hospital. 7. El CSAP es l únic Consorci Sanitari Públic del CatSalut d àmbit hospitalari que no te ni atenció primària ni sociosanitari, i per tant es troba en una posició d extrema debilitat per afrontar les reformes i reordenacions en el futur. Cal ser conscients que l hospital tindrà una capacitat limitada per sortir sol de la crisi i de la transformació del model sanitari, i en poc temps pot veure reduïda la seva capacitat de prestar serveis de forma eficient. 8. Medicació hospitalària de dispensació ambulatòria a risc. 9. Possible competència entre proveïdors, a nivell de repartiment de la cartera de serveis pública, en la Reordenació del Departament de Salut. 10. Nou sistema de pagament del nostre client principal CatSalut. 11. El perfil del pacient és una persona amb pluripatologia i cronicitat, per tant més complex. 12. Els pacients estan cada vegada més i millor informats i són més exigents. 28

29 5.2. ANÀLISI INTERN Població de referència Sanitària: Penedès Rural: ABS Sant Sadurní: ABS Vilafranca del Penedès: Total sector Alt Penedès (Font RCA 2012) 29

30 - Estat d execució Pla Estratègic /12 LÍNIES ESTRATÈGIQUES TOTAL ACCIONS VALORACIÓ (0-3) Valoració possible Desembre 2012 % Assoliment Impulsar el desenvolupament d un model d hospital orientat al ciutadà i a la seva atenció integral ,4% Consolidar un model de gestió orientat a garantir la continuïtat assistencial del pacient ,2% Potenciar una organització basada en el treball en equip i la participació ,7% Fer una organització atractiva pels professionals ,6% Gestionar les infraestructures, els equipaments i la tecnologia ,8% Actuar en el marc de la responsabilitat social i el compromís amb l'entorn ,0% Incorporar la sostenibilitat econòmica per l assoliment dels compromisos de la nostra institució ,7% TOTAL ,8% * Estat d'execució: 0- no iniciat, 1- iniciat, 2- a mig camí, 3- implantat. Accions pendents d implantació: 1 Qualitat Implantar la gestió per processos. 1 Cartera de serveis Estudis de necessitats poblacionals i fluxos 1 Qualitat Implantar sistema de qualitat a farmàcia (ISO) 2 Sistemes informació Plataforma de comunicació territori 2 Gestió conjunta sanitat Comunicació conjunta. 3 Potenciar treball en equip Creació equips i unitats multidisciplinaris 3 Definir i desenvolupar el perfil gestor dels comandaments 3 Potenciar delegació i participació Estructurar comissions i comitès 3 Potenciar la innovació Fomentar creativitat, iniciativa i projectes recerca multicèntrics. 4 Descripció de funcions i llocs de treball 5 TICs assistencials Estació clínica de treball medica i d infermeria 5 Accessibilitat física Megafonia CCEEE, qmatic, etc 5 Espais Pla d espais i necessitats 30

31 6 Potenciar relació de l hospital amb els diferents grups d interès 7 Potenciar altres fonts d ingressos 7 Disposar de costos per serveis i activitats - Resum activitat assistencial 2012: Diferència 2012/2011 Núm. % ALTES TOTALS ,1% ACTIVITAT HOSPITALITZACIÓ Llits en funcionament ,8% Estades ,3% EM 5,6 5,6 0,0 0,3% % d'ocupació 80,3% 85,5% 5,2% 6,5% Mitjana de llits ocupats 83,5 83,8 0 0,3% ACTIVITAT OBSTÈTRICA Parts totals ,6% % Cesàries 16,4% 18,2% 1,8% 10,8% ACTIVITAT QUIRÚRGICA Intervencions majors ,5% Hospitalització ,2% Cirurgia major ambulatòria ,8% Intervencions menors ,5% ACTIVITAT AMBULATÒRIA Consultes Externes ,9% 1eres visites ,8% 2nes visites ,7% 2nes visites/ 1eres visites 2,5 2,7 0,2 6,6% Hospital de dia (sessions) ,1% Urgències ,4% Urgències/dia ,4% % urgències ingressades 7,4% 7,3% 0,1% 0,9% 31

32 - Utilització de serveis: Taxa estandarditzada d'urgències hospitalàries per territori Territori Any 2009 Any 2010 Any 2011 Any 2012 ALT PENEDÈS 520,6 549,8 564,3 574,9 RSB 437,3 422, ,2 Font: Facturació Freqüentació per habitants Any 2009 Any 2010 Any 2011 Any 2012 ALT PENEDÈS 104,40 104,70 99,70 99,50 RSB 96,50 96,70 93,60 94,50 Font: CMBD_HA Hospitalització aguts. Indicadors d anàlisi: Hospitalitzacions potencialment evitables 32

33 Reingressos a 30 dies en patologies seleccionades % CMA de altes quirúrgiques Estada Mitjana d altes totals 33

34 Llista d espera dels 14 procediments establerts en garantia (Juny 13 Desembr. 12) 34

35 Temps mig d espera dels pacients pendents d intervenció (Temps de demora) HCAP RSB Juny 4,00 4,39 Juliol 3,99 4,51 35

36 - Indicadors de qualitat i seguretat del pacient 2012: - Indicadors de qualitat percebuda 2012: 36

37 - Entitats de Salut de l Alt Penedès Aliances estratègiques del CSAP: ICS. Gestiona les tres ABS i els CAP CSAP. Gestiona l Hospital Comarcal CSSV. Gestiona el Centre Ricard Fortuny GH de SJD. Gestiona el Centre Salut Mental d adults HSJD. Gestiona el Centre Salut Mental Infantil Mancomunitat Penedès Garraf Gestiona CAS Altres (transport, diàlisi, oxigen,..) 37

38 FORTALESES A FF O D 1. La productivitat dels professionals del CSAP és adequada, i el CSAP presenta bons ratis d eficiència. 2. El CSAP han establert aliances estratègiques amb altres proveïdors. 3. L hospital assumeix tot el nivell de patologia i complexitat corresponent al seu nivell assistencial. 4. S'han consolidat les línies d'actuació que proposa l'aliança per a la Seguretat dels Pacients. 5. El CSAP realitza enquestes que li permeten conèixer i millorar la satisfacció dels seus usuaris. 6. Confiança i credibilitat de la població: bona percepció per part de la nostra població. Els usuaris dels serveis que ofereix el CSAP tenen un alt índex de satisfacció. 7. Els professionals dispensen un tracte humà i d orientació al pacient 8. Els professionals tenen una alta qualificació per al desenvolupament de la seva tasca. 9. En els professionals del CSAP existeix la cultura de l austeritat. 10. Capacitat de lideratge de la salut a la comarca. Únic hospital. 11. Les infrastructures dimensionades a la població, modernitzades i confortables 12. La estabilitat empresarial, sense interferències 38

39 DEBILITATS A F O D 1. La sostenibilitat econòmica del CSAP no està garantida. 2. Tot i que s han realitzat accions de coordinació, el CSAP ha de continuar treballant en la integració entre els diferents nivells assistencials. Hospital sol: sense primària ni sociosanitari. 3. No estan totalment desenvolupades les fórmules assistencials que permetin millorar l'eficiència en l'atenció al pacient crònic. 4. Cal millorar la interoperabilitat entre els nivells assistencials, comunicació de dades i d'aplicacions assistencials. 5. Manca de definició de la informació necessària per a la gestió a nivell de gestió clínica, gestió econòmica i de persones (quadres de comandament) als diferents nivells de l organització. 6. Clima laboral menys positiu degut a les mesures d ajustament. 7. Cansament dels professionals 8. Estructura organitzativa molt ajustada 9. Sensació treballadors de devallada qualitat dispensada 10. Rol directiu dels comandaments, lideratge 11. Implantació de metodologia qualitat / processos 12. Indicadors de gestió i qualitat amb recorregut de millora 13. Manca de cultura d avaluació, seguiment criteris i documents estàndards, comunicació verbal informal per ser un hospital petit. 14. Capacitat de decisió assistencial limitada externament. 15. Manca establir ruta i perspectives de futur davant els canvis. 39

40 B. LÍNIES ESTRATÈGIQUES DAFO AMENACES Les noves retallades dels propers anys que comprometen la sostenibilitat i el futur El nou sistema de pagament Polítiques imposades de reordenació de serveis i massa crítica mínima Convertir l Hospital en lleuger Entitats privades que aportin inversions i assumeixin riscos en aquest entorn de crisi Incertesa del futur Hospital sol: sense atenció primària ni atenció sociosanitària. DEBILITATS Estructura organitzativa molt ajustada Cansament dels professionals Deteriorament clima laboral per les retallades Sensació treballadors de davallada qualitat dispensada Rol directiu dels comandaments, lideratge Implantació de metodologia qualitat / processos Indicadors de gestió i qualitat amb recorregut de millora Manca de cultura d avaluació, seguiment criteris i documents estàndards, comunicació verbal informal, hospital petit. Hospital sol: sense primària ni sociosanitari. Capacitat de decisió assistencial limitada externament Manca establir ruta i perspectives de futur OPORTUNITATS Les noves tecnologies aplicades a les activitats assistencials Les sinergies en tots els àmbits amb el CSG, augment de la massa crítica Ampliació dels àmbits de gestió al territori: Sociosanitària i atenció primària. Pla de Salut: transformació del model Activitat assistencial no pública Excedent de professionals sanitaris ben qualificats al mercat FORTALESES Els nostres professionals: tracte humà, qualificació, cultura d austeritat. L orientació al client pacient. Confiança i credibilitat de la població: bona percepció per part de la nostra població Capacitat lideratge de la salut a la comarca, únic hospital Les infraestructures dimensionades a la població, modernitzades i confortables La estabilitat empresarial, sense interferències 40

41 ESTRATÈGIES AMENACES OPORTUNITATS FORTALESES Lea aliances: junts ho podem fer millor: les aliances Informació i corresponsabilització de la població DEBILITATS El coneixement, la innovació i els professionals Model de gestió centrat en les necessitats de salut de la població 41

42 1. LÍNIES ESTRATÈGIQUES A) Informació i corresponsabilització de la població El model assistencial del CSAP ha de garantir a l usuari la participació en el procés, facilitant li de manera entenedora i segons les seves indicacions la informació de salut necessària per a la presa de decisions. S ha de basar en una interacció segura amb els professionals que fomenti la seva corresponsabilització amb el procés assistencial. B) Model de gestió centrat en les necessitats de salut de la població Accessibilitat Facilitar l accés dels usuaris als recursos i serveis del CSAP i optimitzar l orientació al pacient de la institució des d una vessant física (instal lacions, derivacions, mobilitat interna...) i humana (acolliment, qualitat de la informació, confort, adaptació a les necessitats i expectatives). Avançar en la introducció de les TIC per fomentar l accessibilitat dels ciutadans i entre els centres, serveis i professionals del CSAP per adaptar la nostra organització als nous models d atenció. L estratègia de les TIC està orientada a atorgar una millor atenció al ciutadà i a una gestió eficient de la informació i dels indicadors de salut. Ampliar la oferta de serveis fora del sistema sanitari públic. Cartera de serveis i alternatives a l hospitalització La cartera de serveis públics i privats ha de satisfer les necessitats de la nostra població. Desenvolupar nous models assistencials alternatius a l hospitalització convencional per a satisfer les necessitats dels nostres usuaris. Lideratge clínic, qualitat assistencial i seguretat del pacient Fomentar el lideratge assistencial i la gestió clínica desenvolupant un sistema que permeti l avaluació dels resultats assistencials. Desenvolupar un model de qualitat que tenint l excel lència com a objectiu fomenti la cultura de la participació i seguretat del pacient en la activitat diària dels professionals implantant pràctiques segures que disminueixin la incidència dels esdeveniments adversos i fomentin l autonomia i la corresponsabilitat dels pacients. La millora contínua de la qualitat entesa com la gestió del talent i les energies del personal de l Hospital a cada nivell per millorar la qualitat dels serveis. 42

43 Hospital confortable, equipat i modern El confort dels nostres usuaris durant la seva estada a l hospital afegeix qualitat a l atenció sanitària que atorguem. 43

44 C) Les aliances: junts ho podem fer millor Desenvolupar i fomentar la coordinació entre els diferents nivells assistencials i els diferents proveïdors de serveis de salut i socials, assolint una atenció integral dels problemes de salut dels ciutadans eliminant, mitjançant les aliances, les barreres entre els diferents nivells assistencials i els centres. El CSAP ha d esdevenir una entitat aglutinadora de la prestació de serveis assistencials de salut de l Alt Penedès, amb l objectiu de millorar i assegurar l activitat, la qualitat i la continuïtat assistencial al territori, amb una millor eficiència dels recursos disponibles. Cal compartir costos estructurals entre proveïdors del territori. Per això es farà imprescindible potenciar la integració assistencial i d estructures amb altres serveis i proveïdors del territori, amb l objectiu de millorar i assegurar l activitat, la qualitat i la continuïtat assistencial, amb una millor eficiència dels recursos. El CSAP s haurà d aliar més estretament amb hospitals propers per prestar i compartir els seus serveis. Una aliança prioritària amb el Consorci Sanitari del Garraf serà necessària, així com amb el Consorci Sanitari de l Anoia D) El coneixement, la innovació i els professionals Avançar en els àmbits de recerca, docència i innovació per incrementar el valor de la nostra organització. Proporcionar un entorn en què es promogui la gestió del coneixement i de la informació perquè tots els professionals adquireixin i millorin les competències necessàries per exercir el seu lloc de treball amb èxit. 44

45 2. LÍNIES ESTRATÈGIQUES OBJECTIUS ESTRATÈGICS INDICADORS Confiança de la població Fidelitzar a la població atesa (Pacients que tornarien a la nostra organització) Incrementar en un 2% el percentatge de resolució de l'hospital dels pacients adults del territori Qualitat i seguretat del pacient Assolir una atenció lliure d esdeveniments adversos evitable. (Riscos gestionats amb mesures correctives i preventives) Número d esdeveniments adversos evitables notificats amb mesures correctives i/o preventives implantades Ser sostenible econòmicament Pèrdues i guanys Fons maniobra (Actiu corrent Passiu corrent ) Rati endeutament [(Passiu corrent + Passiu no corrent) / Total Passiu] Cash flow operatiu (Resultat Amortització Inversió) 45

46 A) Informació i corresponsabilització de la població A1. Incorporar activament la societat en l actuació del CSAP A1.1. Definir i implantar els espais de participació de la societat en el CSAP A1.1.a Conèixer l'opinió dels nostres ciutadans a través d entrevistes grupals A1.1.b Dinamitzar en la web els espais per associacions de pacients A1.2.Formalitzar vinculacions i aliances amb associacions de malalts del territori A1.2.a Aliances establertes i actives amb associacions de malalts A2. Participació dels pacients en el procés assistencial A2.1. Política activa de consentiments informats i més difusió del DVA A2.1.a Procediment de Consentiment informat A2.1.b Consentiments informats correctament realitzats A2.2. Respecte als Drets i deures dels pacients A2.2.a Promocionar els Procediments de l organització per a garantir els Drets i Deures dels pacients A2.2.b Reformar el web per millorar la visualització i aplicació dels drets i deures A2.2.c Definir conceptes i canals per informar el personal i els ciutadans sobre l ús racional dels serveis i instal lacions A2.2.d Establir circuit per a que els ciutadans puguin fer consultes de caràcter ètic al CEA A2.3. Transparència de la informació al pacient i la ciutadania A2.3.a Implantació de la carpeta personal de salut A2.3.b Donar a conèixer la cartera de serveis/activitat del CSAP a la ciutadania i als representants polítics locals A2.3.c Publicitat al web i en general MMCC els resultats i indicadors de qualitat mes significatius 46

47 B) Model de gestió centrat en les necessitats de salut de la població B1. Millorar l accessibilitat als serveis B1.1.Definir criteris de priorització i prioritzar la llista d'espera quirúrgica B1.1.a Procediments quirúrgics amb definició de criteris de priorització de la llista d'espera B1.1.b Procediments quirúrgics amb llista d'espera prioritzada B1.2. Disminuir la llista d'espera quirúrgica B1.2.a % de disminució de la llista d'espera quirúrgica per a cada procediment garantit B1.2.b Temps de resolució. Temps d'aclariment de la llista d'espera quirúrgica B1.3. Disminuir la llista d'espera a proves diagnòstiques B1.3.a % de disminució de la llista d'espera de proves diagnòstiques B1.3.b % de proves diagnòstiques realitzades segons criteris d'adequació B1.4. Disminuir la llista d'espera a consultes externes B1.4.a % de disminució de la llista d'espera de consultes externes B1.4.b Incrementar % d'altes a consultes externes B1.4.c % de patologies que compleixen els criteris de derivació a atenció especialitzada B1.4.d Consultes externes d'alta resolució implantades B1.5. Disminuir l'absentisme a consultes externes i proves diagnòstiques B1.5.a % disminució absentisme per a cada especialitat i prova diagnòstica B1.5.b % d'agendes que tenen recordatori per SMS correu electrònic B1.6. Disminuir el temps d'espera a urgències B1.6.a % disminució de temps d'espera a urgències segons nivell de triatge 47

48 B1.7. Assegurar l accessibilitat a les persones amb alteracions sensorials B1.7.a Procediment d accessibilitat per a persones invidents B1.7.b Procediment d accessibilitat per a persones sordes B2. Adequar els canals de comunicació a les noves tecnologies B2.1. Implantar l'atenció al ciutadà online (a través de la web, xarxes socials ) B2.1.a Persones amb seguiment d'atenció online B2.1.b Implantar atenció sanitària online B2.2. Millorar la difusió en relació a la promoció de la salut B2.2.a Accions de promoció de la salut realitzades. Iniciar Xarxa de TV Salut B2.2.b Consells de salut publicats B2.3. Desenvolupar la consulta virtual. Crear plataformes de comunicació entre els professionals del territori B2.3.a Plataforma de comunicació operativa (X Clínic) B3. Cartera de serveis i alternatives a l hospitalització B3.1. Definir un model d'atenció privada: cartera de serveis i circuits B3.1.a Activitats amb atenció privada B3.1.b % increment d'ingressos d'atenció privada B3.c.c % increment d'ingressos d'atenció a mútues B3.2. Ampliar la cartera de serveis B3.2.a Especialitats CatSalut: Oftalmologia (DMAE) Urologia (Litiasi renal) Ginecologia (neoplàsia endometri)... 48

49 B3.3. Tramitar el registre dels nadons al Registre central d Assegurats B3.4. Potenciar alternatives a l hospitalització B3.4.a Nous tractaments a hospital de dia B3.4.b Fer projecte i posar en marxa una unitat d hospitalització domiciliària. B3.4.c Pacients en hospitalització domiciliària. Reforçar l acció conjunta de serveis sanitaris i socials per aconseguir màxim d autonomia del pacient B3.4.d Incrementar l'índex de substitució CMA B4. Lideratge clínic, qualitat assistencial B4.1. Definir i implantar un quadre de comandament de gestió clínica per a les patologies més prevalents A4.1.a Patologies amb indicadors de gestió clínica i valors de referència A4.1.b Quadre de comandament de gestió clínica B4.2. Definir i implantar un quadre de comandament per serveis (resultats clínics, econòmics, activitat, qualitat percebuda, productivitat ) A4.2.a Serveis que disposen de quadre de comandament A4.2.b Elaboració d un quadre de comandament econòmic B4.3. Revisió i millora de processos assistencials B4.3.a Metodologia de gestió per processos B4.3.b Processos definits, amb indicadors i accions de millora B4.4. Disminuir la freqüentació i estades de malalts crònics no complexos a l hospital d aguts A4.4.a Elaboració / implementació de rutes assistencials de patologies cròniques (p. ex.: Insuficiència cardíaca, MPOC/Asma, diabetis mellitus, trastorns mentals greus i severs, depressió, demències, càncer, aparell locomotor, dolor crònic i nefropaties) A4.4.b Reforçar l acció conjunta de serveis sanitaris i socials per aconseguir màxim d autonomia del pacient 49

50 B4.5. Desenvolupar els processos per assolir l Acreditació de Centres d atenció hospitalària Aguda del Departament de Salut. B4.5.a Puntuació avaluació externa B4.6. Desenvolupar els processos per assolir la certificació en gestió de la qualitat B4.6.a Certificació específica ISO CAT en gestió de la qualitat a Transfusions B4.6.b Certificació ISO 9001 en gestió de la qualitat a Farmàcia B5. Hospital segur B5.1. Desenvolupar la cultura de seguretat del pacient B5.1.a Esdeveniments adversos notificats B5.1.b Esdeveniments adversos analitzats B5.1.c Professionals formats en seguretat del pacient B5.2. Desenvolupar la Unitat Funcional de seguretat de pacients B5.2.a Riscos de seguretat de pacients en gestió (rentat de mans, prevenció de caigudes, prevenció de nafres per pressió, cirurgia segura, ús segur de medicaments...) B5.3 Consentiment informat com a requisit de totes les pràctiques assistencials que ho requereixin B5.3.a Actualitzar Procediment de Consentiment informat B5.3.b Consentiments informats correctament realitzats (millorar resultats enquesta) B6. Hospital confortable, equipat i modern B6.1. Mantenir l hospital confortable, equipat i modern B6.1.a Pla de confort a l hostaleria hospitalària B6.1.b Pla anual d inversions de renovació de l estructura hospitalària (mobiliari, llits, manteniment...) B6.1.c Pla anual d inversions en renovació i modernització d equipament 50

51 C) Les Aliances: junts ho podem fer millor C1. Aliances estratègiques territorials i integració assistencial C1.1. Desenvolupar Aliances estratègiques amb altres proveïdors de serveis de salut del territori C1.1.a Centre sociosanitari de Vilafranca C1.1.b Atenció Primària de l Alt Penedès C1.2. Continuar amb la implantació de la metodologia de la integració assistencial entre nivells C1.2.a Plataforma d'intercanvi d'informació internivells assistencials C1.2.b Desenvolupament de rutes assistencials conjuntes entre proveïdors del territori C1.2.c Conciliació terapèutica atenció primària atenció hospitalària a l'ingrés i a l'alta del pacient C1.3. Pactes Territorials anuals de salut (PT) C1.3.a PT anual signat entre proveïdors C1.3.b Grau d assoliment anual del PT C2 Aliances estratègiques externes C2.1. Desenvolupar Aliances estratègiques amb altres hospitals propers. C2.1.a Desenvolupar prioritàriament sinèrgies assistencials i de gestió amb el Consorci Sanitari del Garraf C2.2.b Desenvolupar sinèrgies de gestió amb el Consorci Sanitari de l Anoia 51

52 D) El coneixement, la innovació i els professionals D1. Desenvolupar la cultura de la innovació D1.1. Implantar una política i un model per incentivar la innovació en el CSAP D1.1.a Noves tecnologies/tractaments incorporats D1.1.b Idees innovadores presentades D1.1.c Noves formes de gestió incorporades D2. Docència, recerca i innovació alineades als objectius estratègics del CSAP D2.1. Política de recerca CSAP D2.1.a Implantar la política de recerca del CSAP D2.2. Publicació d'articles dels professionals del CSAP D2.2.a Participació en ponències, comunicacions, promocionant als nostres professionals D2.2.b Articles publicats revistes científiques i d'àmbits professionals D3. CSAP sense papers D3.1. Pla de Sistemes d informació D3.1.a Implantació del Pla de sistemes d informació D3.2. Desenvolupar la HC informatitzada D3.1.a Estació de treball clínica D3.1.b Pla de cures d infermeria informatitzat D3.1.c Derivacions i programació on line 52

53 D4. Desenvolupar el Model de lideratge entès com a gestió de les persones tenint cura dels professionals D4.1. Definir les competències dels comandaments en relació al lideratge D4.1.a Comandaments amb avaluació de les competències realitzada D4.1.b Definir i implantar un pla de formació en relació a les necessitats detectades D4.2. Millorar i/o crear espais de participació dels treballadors i comunicació D4.2.a Accions realitzades amb participació dels treballadors D4.2.b Accions de comunicació interna i transparència de la informació D4.3. Implantar la gestió per competències i responsabilitats D4.3.a Professionals amb competències avaluades D4.3.b Definir i implantar un pla de formació en relació a les necessitats detectades D4.3.c Definició de funcions i responsabilitats en processos compartits D4.4. Conciliació de la vida laboral i familiar D4.4.a Continuar facilitant les accions individualitzades de conciliació de la vida laboral i familiar 53

54 C. MAPA ESTRATÈGIC 54